在中國過去的30年間的家電發(fā)展中，一個家電企業(yè)的銷量的增長無非依靠是四種力量的組合：

 
  1）
市場基數(shù)：
由龐大的人口基數(shù)，和不斷增長的人均消費能力，共同哺育出來的巨大市場容量；

 
  2）
品類滲透率：
從不用到用，人群中用戶占比越來越高；
  
3）
品類升級：
從少花錢到多花錢，單人貢獻不斷提高；
  
4）
份額擴大：
通過品牌定位、產(chǎn)品組合、細分市場運作等，占領(lǐng)市場，獲取其他品牌份額。

  
人口基數(shù)快速增長不現(xiàn)實，存量市場發(fā)展放緩
 國家有二孩政策來了，也沒戲，大家看了太多手機，內(nèi)分泌普遍失調(diào)，生育能力嚴重地不行了。過去靠吃中國人口紅利發(fā)跡的，或者靠品類用戶增長推動銷量的，這兩年的幸福感主要是靠回憶過去。典型的如黑電（AV、彩電）白電（冰箱、洗衣機），廚房電器、小家電等等，都是存量市場。這些品類在家庭的普及率非常高，有的已經(jīng)達到100%（彩電），繼續(xù)提升新用戶非常難，讓人們更新?lián)Q代也難，于是品類發(fā)展變得滯緩。
                    
增量滯緩，利潤目標還是要達成
     一些企業(yè)選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價，“我就漲價了，你能把我怎樣？“ 或者通過推出高端新品的方法，帶著點尊嚴地漲價，”我們升級了，就是貴了些！“。但這總有個限度，不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價，所以很快這招也就用到頭了。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈，市場費用增加，毛利率無法進一步提升，企業(yè)的營業(yè)利潤率普遍穩(wěn)中有降。
    
電商的話題繞不過去
    電商的挑戰(zhàn)不是增加了一個渠道，是革傳統(tǒng)渠道的命。傳統(tǒng)企業(yè)以為這是新來的小伙子在爭市場，覺得他淘氣，其實人家是帶著狼牙棒來砸你的天靈蓋，握著紅磚準備拍你后腦勺。工業(yè)時代的品牌理論、市場手段、分銷渠道，在電商的快速而廉價而無處不在的消費者溝通面前，措手不及，花枝亂顫。
  
    打造小而美的品牌
    憑借著電商平臺，她們快速占領(lǐng)了碎片化需求的細分市場，細小到大品牌商看不到、看不上，多到大品牌商打不過來。她們快速地蠶食著大品牌商的市場份額，為了生動一些，你可以自己腦補一下動物世界里的場面，再配上趙忠祥老師的解說。而這只是個開始，以后會更麻煩，大品牌商依舊大，依舊藍籌，只是不似“去年今日此門中”。 電商現(xiàn)在似乎還溫暖喜悅，但這波電商潮終究會有低落的時候，畢竟他們也在牌局中，也是要洗牌的。電商企業(yè)在未雨綢繆，尋找軟著陸的方法。比如打通線上線下界限，更多地介入實體經(jīng)濟等，京東入股永輝，阿里注資蘇寧、收編銀泰等，消息很多。消費品領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)雖然剛剛發(fā)端，但趨勢明確，勢能巨大，京東新通路、阿里1688等，殺氣撲面而來，目標明確：取代經(jīng)銷商。
  
經(jīng)銷商的行業(yè)演變趨勢
   渠道利潤不足以養(yǎng)活一個多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)
    1、來自電商和物流商的沖擊傳統(tǒng)的分銷鏈條，通過經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個商業(yè)生態(tài)生存的土壤的是信息不對稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。
   2、來自品牌商的利益窘境受到市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量大打擊，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價差空間越來越小。
   3、多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了每個環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當投入產(chǎn)出不理想，該環(huán)節(jié)就會退出游戲，這是基本經(jīng)濟規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。
 "扁平化"的過程養(yǎng)不活多層，就要縮短價值鏈，這是"扁平化"的過程。扁平式必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級。

這個過程有兩種做法：
1、分散扁平化占山為王式的扁平，把原來的二級經(jīng)銷商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細小。
典型的作法是：原有1－2級城市經(jīng)銷商共60個，現(xiàn)在為3－4級城市新開220個經(jīng)銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。
好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場；
壞處是：1）增加了企業(yè)的管理難度；2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；3）增加了市場價格控制的難度。
2、規(guī)模扁平化軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機構(gòu)管理下級市場。
典型的作法是：把710個經(jīng)銷商收縮為130個，甚至更少。
好處是：1）便于管控，畢竟管理的對象少。2）市場服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識和服務(wù)水平相對會好一些。
壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)?？偣疽麧欀笜?，分支機構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務(wù)部可能太好。
 扁平化必然最終帶來規(guī)?；瘡姆稚⒌郊惺前l(fā)展規(guī)律：市場發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)模化、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對壟斷，這是經(jīng)濟規(guī)律，不解釋了。

資本的介入加速了進程：資本是一劑猛藥，讓人對生意充滿高亢的熱情：大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通，著名的"供應(yīng)鏈金融企業(yè)"，在全國并購經(jīng)銷，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育，明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。
最終是幾個大玩家的市場：中國快消品市場總?cè)萘?5000億，假如線下占2／3，（實際是2015年96％，電商揚起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實份額不到5%），約1萬億的盤子。如果一個規(guī)?；?jīng)銷商的盤子維持在200億，全國有50家經(jīng)銷商就可以了。
 電商基因和物流基因的B2B平臺企業(yè)會快速搶占市場份額數(shù)據(jù)時代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。
1、只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。濰坊有超過300輛各類消費品經(jīng)銷商的車輛在運送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價值。

分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒看出來沒有什么前途，它不能為社會創(chuàng)造實質(zhì)性的價值，所以，只不過是個中間的過程產(chǎn)物。由于素質(zhì)差，缺乏耐心，我對這類事的判斷標準簡單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長不了，不值得投入；如果有一個人，有更好，沒有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。
2、扁平化、規(guī)?；?，最終會演變成 "品牌商－B2B平臺－購物者"的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經(jīng)銷商。
3、平臺商會演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺商為日本快消品市場建立了一個高效的眾向性流通體系，零售商購買的商品中有92%來自于他們。

中國會不會這樣？至少是可能性之一。
零售渠道的變化與影響
1、批發(fā)市場以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對56線地區(qū)的自然分銷補充，有存在的意義，但不值得品牌商投入。
2、傳統(tǒng)小店快速被機構(gòu)整合，成為連鎖加盟店。投資機構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進并購，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對渠道洗牌的挑戰(zhàn)。
123級城市中，傳統(tǒng)小店，夫妻老婆店（我一直認為這三個人開店是完美組合），食雜店，士多店，慢慢會變?yōu)槊袼椎囊坏里L景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗食雜店，了解過去的商業(yè)長成什么樣子：“孩子，你看，這就是那種傳統(tǒng)的不集中采購的獨立小商店，里面角落藤椅上昏睡的謝頂黑胖子就是店主”“WOW，媽媽，這太哇塞了”。
有些企業(yè)有著彪悍的傳統(tǒng)渠道覆蓋系統(tǒng)，如康師傅，可口可樂，箭牌等等，動輒幾千名基層業(yè)務(wù)代表，組成各種民間基層活動組織，如營業(yè)所，對傳統(tǒng)小店做著滴水不漏的覆蓋。
而這些手藝慢慢變得尷尬，就像我打小所掌握的那些攝影暗房技術(shù)，沖膠卷、顯影、定影、放大、上光啥的，現(xiàn)在連非物質(zhì)文化遺產(chǎn)都算不上。
3、連鎖便利基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”?！白詈笠还铩睅崃诉B鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認。
對于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對短期業(yè)績有影響，不提前投入失去市場先機，這就是拼企業(yè)格局的時候了。無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店都勢必最終會成為零售霸主。連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個人護理用品店，幾種業(yè)態(tài)，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說，因為最大的影響因素是國家政策。
從國外的發(fā)展來揣測，連鎖藥店、個人護理店、社區(qū)寶寶店，整合在一起比較經(jīng)濟。你不覺得，一家藥店賣兒童護理和個人護理產(chǎn)品，聽起來更加的靠譜嗎？如果哪天國家出臺規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實現(xiàn)了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。
4、大型賣場許多12級城市，達到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來大賣場關(guān)門潮。
幾個基本數(shù)字：2013年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門35家，2014年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門201家，2015年上半年，全國主要零售企業(yè)關(guān)門121家，全年的數(shù)我沒有，應(yīng)該是超過200家的。這趨勢會在持續(xù)兩年，逐步達到供需平衡。最終，大賣場會萎縮到每20萬人一家，逐漸和ShoppingMall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗。
大賣場一直都會存在，只是風光不再。麥克阿瑟在國會上的著名演講，《老兵不死，他們只是慢慢凋零》，獻給大賣場。
5、終端的采購更加集中，中央總控加強
不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，大家嘻嘻哈哈抽煙喝酒打麻將桑拿洗浴混銷量的日子，變得越來越稀少、珍貴。
這兩年大家都在談JBP，將來JBP會成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無本質(zhì)差異。
6、無所謂電商還是非電商下一步，多數(shù)大電商都會摻和線下，線下零售商，都會以某種形式介入線上。這時，電商這個詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東，沃爾瑪，天貓，大潤發(fā)，沒啥本質(zhì)區(qū)別。

經(jīng)銷渠道變化對品牌商的影響
經(jīng)銷商渠道的變動，改變了市場上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水