改革開(kāi)放以來(lái)，建筑全行業(yè)始終處于持續(xù)擴(kuò)張的狀態(tài)，從1980年建筑業(yè)總產(chǎn)值286.93億元增長(zhǎng)到2016年的193567億，36年間增長(zhǎng)了674倍，但近幾年的增長(zhǎng)率有所放緩。

在利潤(rùn)率方面，過(guò)去幾年間產(chǎn)值利潤(rùn)率未得到有效提升，專業(yè)型公司毛利潤(rùn)率普遍高于綜合型公司。建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率基本維持在3.5%，自2008年以來(lái)基本未能增長(zhǎng)。2013年，全國(guó)具有資質(zhì)等級(jí)的總承包和專業(yè)承包建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5575億元，增長(zhǎng)16.7%，其中國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)1363億元，增長(zhǎng)20.1%。11家年施工營(yíng)收超過(guò)100億的市場(chǎng)公司毛利率大多低于10%，專業(yè)型公司毛利潤(rùn)率高于綜合型公司。

圖1：部分施工企業(yè)毛利潤(rùn)率

從總體情況來(lái)看，建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度處于較低的水平，屬于典型的分散競(jìng)爭(zhēng)型，建筑行業(yè)整體過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)與局部有效競(jìng)爭(zhēng)不足，并且建筑業(yè)普遍在“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”和“生產(chǎn)方式”兩者之間面臨突出矛盾。

未來(lái)5-10年，建筑企業(yè)必須遵循叢林法則不斷提升企業(yè)管理水平，具備前瞻性的企業(yè)開(kāi)始逐步從以下五個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新：

1.  升級(jí)商業(yè)模式，獲得新的盈利能力；

2.  調(diào)整戰(zhàn)略定位，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；

3.  所有制模式改革，改善經(jīng)營(yíng)管理；

4.  產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新，提升品質(zhì)及價(jià)值；

5.  善用金融策略，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。

未來(lái)供應(yīng)鏈整合、建筑工業(yè)化、商業(yè)模式創(chuàng)新及混合所有制經(jīng)濟(jì)模式將會(huì)成為建筑行業(yè)的四大前瞻性課題。

實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)管理體系的精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)，企業(yè)的管理體系應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管控系統(tǒng)為核心，以制度流程為基礎(chǔ)。

慧樸管理建議，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定應(yīng)當(dāng)遵循以下思路：

圖2：戰(zhàn)略規(guī)劃思路

在組織管控體系方面，慧樸管理建議工程企業(yè)總部做精、子分公司做強(qiáng)、項(xiàng)目部做細(xì)、上下做順、集約管控。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)通過(guò)逐步集權(quán)，不斷強(qiáng)化對(duì)下級(jí)單位的業(yè)務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、服務(wù)支持定位，發(fā)展成為“強(qiáng)勢(shì)”總部，提升集團(tuán)總部的控制力和價(jià)值創(chuàng)造能力。企業(yè)還應(yīng)該梳理各項(xiàng)管理職能，以此確定各層級(jí)部門職能設(shè)置。在此基礎(chǔ)上形成各級(jí)組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案，確定各部門職能及崗位分工方案。同時(shí)明確崗位職責(zé)，形成詳盡完善崗位說(shuō)明書(shū)，指導(dǎo)崗位日常工作。在明確管控模式及組織結(jié)構(gòu)后，進(jìn)一步明確集團(tuán)總部、子分公司、項(xiàng)目部間職能界面與權(quán)責(zé)劃分。

工程項(xiàng)目作為建筑企業(yè)的核心項(xiàng)目，必須明確關(guān)鍵控制點(diǎn)及各級(jí)層面組織中的管控模式。針對(duì)工程項(xiàng)目的管理，慧樸管理建議集團(tuán)公司總部側(cè)重于制定政策、制度，并監(jiān)控執(zhí)行；子分公司側(cè)重于業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)；項(xiàng)目部側(cè)重于成本控制、二次經(jīng)營(yíng)以及對(duì)各項(xiàng)管控要求的具體執(zhí)行。

根據(jù)我國(guó)工程項(xiàng)目管理的特殊性，是“法人管項(xiàng)目”。法人是工程項(xiàng)目的市場(chǎng)主體、核算主體、法律主體。市場(chǎng)主體決定了企業(yè)要對(duì)資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)、投標(biāo)等負(fù)責(zé)；核算主體決定了企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目的成本、財(cái)務(wù)、資金等負(fù)責(zé)；法律主體決定了企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。這種三位一體的地位決定了法人必須要管項(xiàng)目，法人管項(xiàng)目有以下好處：

1. 確保項(xiàng)目管理符合公司戰(zhàn)略；

2. 建立統(tǒng)一項(xiàng)目管理過(guò)程和流程；

3. 建立支持服務(wù)平臺(tái)；

4. 項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)以及明確管理界面；

5. 實(shí)行分級(jí)授權(quán)和各級(jí)責(zé)任體系。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行特點(diǎn)，以《項(xiàng)目策劃》為龍頭，建立更具針對(duì)性的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系架構(gòu)。項(xiàng)目策劃包括投標(biāo)階段的策劃、中標(biāo)后開(kāi)工前的策劃以及施工階段的策劃等三個(gè)階段。

圖3：項(xiàng)目策劃示意圖

建筑企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)將逐步由人事管理轉(zhuǎn)向人本管理，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心是解決人才的“選、用、育、留”。

圖4：人力資源規(guī)劃路線圖

以績(jī)效管理體系為例，建筑企業(yè)績(jī)效考核包括基于組織的業(yè)績(jī)考核與基于崗位的績(jī)效考核體系，存在以下的改進(jìn)空間：

1.核心問(wèn)題：如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？

2.建筑企業(yè)績(jī)效考核的三大問(wèn)題：如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)組織多項(xiàng)職能與崗位多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同組織的業(yè)績(jī)水平與不同崗位的績(jī)效水平的橫向比較？

3.與薪酬激勵(lì)掛鉤的問(wèn)題：如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織過(guò)管理者的目標(biāo)而全身心的努力工作？

慧樸管理建議建筑企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)遵循以下思路：

圖5：建筑企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)思路

在此基礎(chǔ)上綜合運(yùn)用目標(biāo)管理法（MBO）和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）設(shè)計(jì)公司總部的績(jī)效管理體系。通過(guò)組織業(yè)績(jī)及崗位績(jī)效，將兩類考核有效連接，并與激勵(lì)掛鉤，形成企業(yè)績(jī)效管理體系的總體流程。

圖6：建筑企業(yè)績(jī)效管理流程

什么是商業(yè)模式？

商業(yè)模式簡(jiǎn)單地講就是企業(yè)以什么樣的方式來(lái)盈利和賺錢，它是一個(gè)精巧系統(tǒng)設(shè)計(jì)和整體解決方案。成功的商業(yè)模式能提供獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，是難以模仿的。

商業(yè)模式是企業(yè)的基本特征之一，只要開(kāi)門做生意就有商業(yè)模式。當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是不同產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)同樣的商機(jī)、同樣的戰(zhàn)略，商業(yè)模式不同，經(jīng)營(yíng)效率和投資效益就有高下之分。

建筑企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)著眼于以下三個(gè)方面：

1. 增加利益相關(guān)者價(jià)值；

2. 轉(zhuǎn)換關(guān)鍵資源能力類型，緩解或解除關(guān)鍵資源能力約束；

3. 鎖定利益相關(guān)者，提高進(jìn)入壁壘，保護(hù)價(jià)值空間。

慧樸管理根據(jù)對(duì)于世界500強(qiáng)企業(yè)贏利模式的分析，總結(jié)出他們具有以下的共同特點(diǎn)：

1. 對(duì)資源的占有和整合能力強(qiáng)；

2. 產(chǎn)業(yè)布局主要分布在產(chǎn)業(yè)鏈的兩端；

3. 收購(gòu)兼并和市場(chǎng)整合能力強(qiáng)；

4. 產(chǎn)融結(jié)合能力強(qiáng)，他們具有很強(qiáng)的投資和資本運(yùn)作能力；

5. 通過(guò)資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化；

6. 重視新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和體制創(chuàng)新來(lái)強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)地位；

7. 國(guó)際業(yè)務(wù)占比大，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。

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