和羅軍聊過，我發(fā)現(xiàn)連衡是途家獨大的訣竅

觀心破執(zhí) 2017-02-13

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2017年初，作為虎嗅研究員的我在北京途家總部與羅軍進行了數(shù)個小時的深入訪談。通過訪談對于途家、對于共享經(jīng)濟尤其是共享民宿如何落地中國，我有了更深入的了解和看法。

途家成立于2011年，是43歲的羅軍在2011年離開新浪樂居后的創(chuàng)業(yè)項目，他當時的初衷即是做不動產(chǎn)和游客的對接者。

其實途家創(chuàng)業(yè)時，國內(nèi)已有愛日租、螞蟻短租、游天下等短租平臺，在隨后的2012年中，短租行業(yè)又出現(xiàn)了木鳥短租、米途、快樂租、程途、自由家、美租、租這兒等多家短租類創(chuàng)業(yè)公司。

然而五年間通過多次融資、數(shù)次并購，途家已經(jīng)使國內(nèi)在線短租市場由多家對峙，轉(zhuǎn)變?yōu)橥炯乙患要毚?，擁有?00萬套儲備房源的途家也開始成為公寓民宿領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌。羅軍說：“途家的并購還會繼續(xù)，接下來途家的并購目標一方面要與其在產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務上有互補，另一方面是雙方企業(yè)文化是否契合，并購的范圍‘包括國內(nèi)和國外’?！?/section>

通過對途家的研究與訪談，我對國內(nèi)共享民宿有了這些認知。

雖然一家獨大，但競爭仍未結(jié)束，關(guān)鍵競爭點是房源與流量

2016年6月，途家宣布通過股權(quán)換資產(chǎn)的方式戰(zhàn)略并購螞蟻短租業(yè)務。同年10月，途家宣布關(guān)聯(lián)并購去哪兒、攜程公寓民宿業(yè)務。半年內(nèi)兩次并購的資本運作，使得途家在共享民宿市場中一家獨大。但戰(zhàn)斗仍未結(jié)束，國內(nèi)以C2C為模式（小豬）的共享企業(yè)正在拼命用細化差異服務用戶，國外分享鼻祖Airbnb也在快步入華，即使以B2C模式為主一家獨大的途家，仍需繼續(xù)燒錢搶占市場。

目前國內(nèi)從事共享住宿的企業(yè)，主要以途家的B2C+O2O+C2C模式和小豬的C2C+O2O模式為代表。與小豬及Airbnb這些共享住宿企業(yè)對比，途家看點在哪？下圖為代表企業(yè)主要指標對比圖：

從上圖可看出途家的房源優(yōu)勢明量。但除此之外，還有流量之爭。

雖然民宿的興起確實符合了一批客戶更個性化的市場需求，共享住宿短時間內(nèi)的確經(jīng)歷了快速擴張，但市場需求的緩慢增長無法和行業(yè)快速擴張的梯度型增長相匹配，如何低成本的獲得更多的住宿需求，提高房源入住率，通過無縫、良好的體驗提高復購率，將成為決定共享企業(yè)生死的關(guān)鍵。

結(jié)成利益聯(lián)盟很重要

2012年Uber的共享出行和Airbnb的住宿共享模式同時進入中國，與共享出行需求明確且高頻相比，住宿共享卻存在著需求的不確定性和消費的低頻性。同時，在住宿領(lǐng)域，傳統(tǒng)酒店依然占有巨大住宿市場份額，民宿的受眾相對較小。

在這樣的背景下，共享經(jīng)濟企業(yè)需要更加開放的與更多上下游企業(yè)進行更廣泛的密切合作，構(gòu)建住宿共享生態(tài)圈。

2016年12月30日，途家與住百家聯(lián)合攜程民宿、去哪兒民宿、螞蟻短租、大魚、木鳥短租、歡墅、斯維登等眾品牌首次發(fā)起為期20天“全球民宿節(jié)”促銷活動，也是為了避免各平臺彼此間的惡性競爭。

途家很善于通過資本結(jié)盟拉攏各種資源。

自2011年7月成立到今，經(jīng)過5年發(fā)展的途家網(wǎng)已經(jīng)先后獲得總計28億元融資，且每一輪融資都引入了資本之外的資源。

羅軍不僅在融資，他有意識地在撬動錢背后的資源，化競爭對手為己用，有大局觀。

市場給了不少難題，還有一些目前無解

然而途家與中國共享經(jīng)濟仍面臨諸多重大挑戰(zhàn)，有的目前還無解。

目前市場環(huán)境帶來的現(xiàn)狀就是：

空置房多但特色房源少；
租售比低，房主分享意愿難以調(diào)動；
房屋供應者整體素質(zhì)參差不齊，管理成本高；
法律、規(guī)范不健全，容易引發(fā)糾紛。

以上這些問題都擺在途家和他的競爭者面前，中國龐大且分享意識不強的市場，對其房源整合能力要求很高。擁有5000人員工的途家看起來龐大，但是在百萬套房源面前，仍然對其運營效率水平和管理能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。如果以上問題還能期待市場的成熟，意識環(huán)境的優(yōu)化，以及資本的推動。那么如此龐大的前期投入，是否能讓公司良性盈利，則是以滴滴為代表的“中國式共享經(jīng)濟”尚未解決的挑戰(zhàn)。

出于對“中國式共享經(jīng)濟”這個現(xiàn)象的好奇、前途的擔憂，我萌生了三個問題：

1、共享經(jīng)濟在中國面臨的實際資源環(huán)境、交易環(huán)境是什么？為了適應這樣的環(huán)境，以共享模式立足的企業(yè)需要做什么創(chuàng)新？

2、有平臺屬性的企業(yè)應如何借助資本和利益鏈，整合資源，與更多利益相關(guān)者共同發(fā)展？

3、共享平臺為了保證用戶能得到持續(xù)穩(wěn)定的服務，要做哪些努力？如果這么算下來，共享經(jīng)濟還能維持有競爭力的成本結(jié)構(gòu)嗎？怎么賺錢？

我是徐龍，曾是數(shù)據(jù)分析機構(gòu)分析師和媒體研究員，現(xiàn)在在虎嗅做創(chuàng)新案例研究。帶著以上三個問題，我希望以途家為案例，試圖對途家5年來的經(jīng)營理念、運營策略進行深入分析和全面總結(jié)，希望從它身上找到些許答案。