《紅樓夢》里有一句，＂亂烘烘你方唱罷我登場，反認(rèn)他鄉(xiāng)是故鄉(xiāng)＂，這也可以用作描述中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史。＂Plan is noting，planning iseverything＂，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的，而是實踐出來的。

一、戰(zhàn)略是系統(tǒng)

戰(zhàn)略是將看起來一連串各自獨(dú)立的事情，聯(lián)系起來進(jìn)行的思考。＂不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時＂。

互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接一切，互聯(lián)網(wǎng)是天然沒有邊界的，跨界成為必然的現(xiàn)象。［英］維克托．邁爾-舍恩伯格和肯尼思．庫克耶《大數(shù)據(jù)時代》一書指出：＂只要發(fā)現(xiàn)兩個現(xiàn)象之間存在顯著相關(guān)性，就可以創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)或社會效益。＂ 系統(tǒng)就是布局，阿里、騰迅、小米、樂視、漢鼎宇佑，都是將一連串看起來各自獨(dú)立的事情構(gòu)成了價值鏈，完成了布局，形成了生態(tài)系統(tǒng)的平臺。亞里士多德曾經(jīng)說過，“系統(tǒng)大于部分之和”。

互聯(lián)網(wǎng)時代不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如此，其他企業(yè)也如此。我所熱悉的復(fù)星集團(tuán)經(jīng)歷了從醫(yī)藥、地產(chǎn)、商業(yè)零售、礦業(yè)和鋼鐵，從投資重資產(chǎn)，到側(cè)重高端制造、升級消費(fèi)和移動互聯(lián)網(wǎng)，再到收購海外保險公司，完成了新的布局。

同樣我所熱悉的綠地集團(tuán)將大基建、大金融、大消費(fèi)作為房地產(chǎn)主業(yè)之外多元化轉(zhuǎn)型的方向。大基建能夠帶動綜合開發(fā)，上下產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展，帶來更多綜合效益。布局大消費(fèi)，綠地選擇做跨境“電商+實體”的采購平臺，成為國內(nèi)最大的進(jìn)口商品直銷企業(yè)。綠地在三四年前已經(jīng)開始涉足金融領(lǐng)域，目前正在爭取的保險、銀行等核心金融牌照將為綠地打造產(chǎn)業(yè)協(xié)同航母帶來更大發(fā)展動力。

二、戰(zhàn)略是定位

一命二運(yùn)三風(fēng)水，這是企業(yè)生存和發(fā)展的能力、資源和條件的綜合。

第一是命，投娘胎，戰(zhàn)略是選擇，女怕嫁錯郎，男怕投錯行。＂一失策成千古恨＂，戰(zhàn)略一是選擇，二是堅持。選擇就是定位；堅持就是不為暫時勝敗而猶豫和懷疑。騰迅曾經(jīng)因為現(xiàn)金流的問題，不得以開價100萬人民幣將公司出售給深圳電信數(shù)據(jù)局，好在對方還價60萬而未成交。聯(lián)想fm365，未能堅持，是成也PC，敗也PC；聯(lián)想一度放棄手機(jī)賣掉，而后又賣回，可見聯(lián)想曾經(jīng)為PC成功所累，以至對移動互聯(lián)網(wǎng)的判斷與決斷的失誤。

創(chuàng)新是一系列持續(xù)性創(chuàng)新（微創(chuàng)新、迭代創(chuàng)新）和顛覆性創(chuàng)新（破壞性創(chuàng)新）的探索與實施；也是一系列試錯的過程。而顛覆性創(chuàng)新通常來自兩個方面：第一類顛覆性創(chuàng)新是新技術(shù)替代了舊技術(shù)；第二類顛覆性創(chuàng)新是創(chuàng)新的商業(yè)模式顛覆了既有的競爭形態(tài)。［美］克萊頓．克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》一書的關(guān)鍵主題就是，＂推動企業(yè)成為主流市場領(lǐng)先企業(yè)的管理方法，同時也是導(dǎo)致它們錯過破壞性技術(shù)所帶來的發(fā)展機(jī)遇的管理方法。換言之，管理良好的企業(yè)之所以失敗，正是因為它們管理良好。＂，＂投＂比＂做＂，更需要遠(yuǎn)見和運(yùn)氣，＂沒有吃不了的苦，只有享不了的福＂，南非電訊投騰訊，軟銀、雅虎投阿里，對于南非和雅虎的收益回報與主營業(yè)務(wù)相比，越來越顯其權(quán)重。

第二是運(yùn)，時辰八字，出生時機(jī)。趕得早，不如趕得巧，太早了，先烈；太晚了，跟隨者；水到渠成，瓜熟蒂落，呼之欲出，應(yīng)運(yùn)而生，恰當(dāng)其時，恰如其份，則成為先驅(qū)。＂謀事在人，成事在天＂，＂人算不如天算＂，＂算得著的是命，算不著的是運(yùn)＂，天乃天時，觀乎天文，明勢取道；觀乎人文，明心見性，王陽明說，“此心不動，隨機(jī)而動”

第三是風(fēng)水，也可稱為地利，即環(huán)境，有自然地理環(huán)境，商業(yè)市場環(huán)境，文化人文環(huán)境，包括社會關(guān)系、人際關(guān)系。風(fēng)水就是企業(yè)經(jīng)管環(huán)境PESTEL（政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、環(huán)境、法律）和SWOT（企業(yè)內(nèi)部環(huán)境－－優(yōu)勢、劣勢和企業(yè)外部環(huán)境－－機(jī)會威脅）。“三十年河?xùn)|，三十年河西”，“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”。因為成功，所以失敗，成功是失敗之母；小就是大，零就是多。淘寶對易趣eBay，百度對雅虎，土八路打敗洋鬼子，勝在更接地氣，守正出奇。

戰(zhàn)略是事關(guān)全局，事關(guān)未來的總體謀劃。戰(zhàn)略是定位，就是要把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和外部的機(jī)會最大化；把企業(yè)內(nèi)部的劣勢和外部的威脅最小化，趨利避害，揚(yáng)長避短，將優(yōu)勢更優(yōu)，強(qiáng)勢更強(qiáng)。關(guān)于“短板”，在互聯(lián)網(wǎng)時代更可以以整合外部的“長板”來加以彌補(bǔ)。創(chuàng)新有三種，原創(chuàng)，再創(chuàng)和整合。熊彼得說，“整合就是創(chuàng)新”。

三、戰(zhàn)略是重點(diǎn)

戰(zhàn)略是階段性重點(diǎn)的部署與實施。戰(zhàn)略就是把握節(jié)奏，尤其是企業(yè)轉(zhuǎn)型時的彎道超車，后導(dǎo)產(chǎn)業(yè)超越先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成為新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個VUCA的時代，VUCA這個術(shù)語源于軍事用語，并在20世紀(jì)90年代開始被普遍使用：V=Volatility（易變性）是變化的本質(zhì)和動力，也是由變化驅(qū)使和催化產(chǎn)生的快。U=Uncertainty（不確定性）缺少預(yù)見性,缺乏對意外的預(yù)期和對事情的理解和意識，下一步在哪兒。C=Complexity（復(fù)雜性）為各種力量，各種因素，各種事情所困擾，每件事會影響到另外一些事情。A=Ambiguity（模糊性）對現(xiàn)實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關(guān)系的混雜，關(guān)系不明確。

今天占主流地位的傳統(tǒng)管理理論，都是基于高度確定性的環(huán)境，基于計劃、控制、組織確定的假設(shè)。而今天面對的未來，是不確定性的， 所有試圖用確定性方法去解決不確定性問題的嘗試，都注定是失敗的。

查理·芒格說，＂宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們能有所作為的。＂［美］埃里克·萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)是硅谷流行的一種 創(chuàng)新方法論，它有兩個個重要的內(nèi)容：一個是價值假設(shè)（或者稱為需求假設(shè)），另一個是最簡化可實行的產(chǎn)品。（“最小可行性產(chǎn)品“ Minimum Viable Product）”，所謂最簡化可實行的產(chǎn)品，應(yīng)該是指沒有超越我們已有的能力、資源和條件的產(chǎn)品，或者將我們已有的能力、資源和條件發(fā)揮到極致。我將之概括為：＂只有將當(dāng)下的、身邊的、有價值的、簡單的事，做到極致，下一步的美好，自然就會呈現(xiàn)。

［美］］彼得．蒂爾和布萊克．馬斯特斯《從0到1--開啟商業(yè)與未來的秘密》說，＂做大家都知道如何去做的事，只會使世界發(fā)生從1到N的改變，增添許多類似的東西。但是每次我們創(chuàng)造新事物的時候，會使世界發(fā)生從0到1的改變。創(chuàng)新的行為是獨(dú)一無二的，創(chuàng)新發(fā)生的瞬間也是獨(dú)一無二的，結(jié)果新奇的事物誕生了。＂從0一1的關(guān)鍵是 0-0.1，如何有效地找到切入點(diǎn)和突破口是關(guān)鍵，否則就無法在與客戶交互的過程中得到反饋和迭代。

彼得·德魯克說，＂成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時水到渠成的。他們必須考慮三個不同的因素：當(dāng)前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？＂ 彼得·德魯克舉了一個新任命的醫(yī)院院長的經(jīng)歷作為例子，這是一所享有盛名的大醫(yī)院，30年來一直就靠名氣順利經(jīng)營著。新院長上任后決定了自己應(yīng)做的貢獻(xiàn)：兩年內(nèi)在醫(yī)院的某個重要領(lǐng)域建立起卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。他決定以急診室為重點(diǎn)，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內(nèi)由一名合格的護(hù)士接待。一年之內(nèi)，該醫(yī)院的急診室變成了美國所有醫(yī)院的樣板，又過了兩年，整個醫(yī)院的面貌煥然一新。 正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠(yuǎn)是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？如何取得這樣的結(jié)果？做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時間內(nèi)完成？

《互聯(lián)網(wǎng)二十年》中的例子屢見不鮮：搜狐多次面臨被唱衰的命運(yùn)，門戶式微，戲不濟(jì)，視頻趨于掉隊，未來搜狐欲成為一個整體one方陣向前進(jìn)，試圖重新爆發(fā)競爭力；曾經(jīng)幾度引領(lǐng)社會潮流的“小米”模式，隨手機(jī)銷量嚴(yán)重下滑，互聯(lián)網(wǎng)神話褪色，唱衰之聲不絕于耳，邁過2016年的“補(bǔ)課”，新的一年聚焦黑科技、新零售、國際化、人工智能，互聯(lián)網(wǎng)金融五大核心戰(zhàn)略；百度最早是給門戶做搜索技術(shù)服務(wù)商，沒打算自己做流量入口；騰訊最早想給電信做網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)，沒打算自己做用戶；阿里最開始做企業(yè)黃頁，后來做阿里巴巴B2B，非典做了淘寶，利用大數(shù)據(jù)做了互聯(lián)網(wǎng)金融；京東最開始中關(guān)村柜臺到線上的京東商城；新浪最開始四通利方論壇，收了海外一個華人門戶后轉(zhuǎn)型做門戶，然后靠微博翻身；網(wǎng)易從虛擬社區(qū)到郵局到門戶到移動SP到游戲；搜狐從門戶到游戲；《華為基本法》第一條明確規(guī)定，＂為了使華為成為一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)＂，但＂生存是企業(yè)最本質(zhì)最重要的目標(biāo)＂，而今華為手機(jī)已令世界矚目。

綜上所述，從中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展看企業(yè)戰(zhàn)略 : 第一、戰(zhàn)略是系統(tǒng)，即布局；第二、戰(zhàn)略是定位，即選擇；第三、戰(zhàn)略是重點(diǎn)，即節(jié)奏。

結(jié)語：

中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，群雄逐鹿，“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄...”。

.武俠小說里，武林高手們也都在尋覓、爭搶武林秘笈＂真經(jīng)＂，以期打敗天下無敵手，卻也經(jīng)常會出現(xiàn)些類似逆練＂九陰真經(jīng)＂，以致瘋魔，倒不如如靜樹大師，認(rèn)真修煉內(nèi)功，打通任督二脈，據(jù)說活了三百年。