站在記者面前的波特，與想像中完全不同：他并不刻板，而充滿激情；他并不內(nèi)斂，而相當(dāng)犀利。也許正是激情與犀利，使他能直言要害。這時(shí)，我們才恍然大悟：我們?cè)葘?duì)于“差異化”的理解，竟都是錯(cuò)的！

　　競(jìng)爭(zhēng)就是“差異”
　　很多經(jīng)理人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)就是達(dá)到最好，于是總在通過(guò)找到某種最佳的方式來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，任何一個(gè)行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因?yàn)楹芏嗟目蛻粲懈鞣N不同的需求。好的競(jìng)爭(zhēng)方式有很多種，有很多提供價(jià)值的方式。有一種關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)方式為顧客提供了更多的選擇，為市場(chǎng)提供了更多的創(chuàng)新。

　　“數(shù)一數(shù)二”不是戰(zhàn)略！
　　錯(cuò)誤的理解就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。對(duì)戰(zhàn)略的常見誤解有以下五種：
　　——認(rèn)為戰(zhàn)略是一種抱負(fù)。例如：“我的戰(zhàn)略就是成為產(chǎn)業(yè)第一或第二”，或“我的戰(zhàn)略就是要發(fā)展”。其實(shí)這不是戰(zhàn)略，只是希望而已。戰(zhàn)略不是一個(gè)目標(biāo)，而應(yīng)該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關(guān)鍵是你如何實(shí)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣獨(dú)樹一幟。
　　——認(rèn)為戰(zhàn)略就是一些行動(dòng)。如：“我們的戰(zhàn)略就是要兼并”、“要國(guó)際化”、“要外包”……這些行動(dòng)做起來(lái)應(yīng)該是合適的，但這些是步驟而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是怎樣定位，使你有特色、有優(yōu)勢(shì)，這是關(guān)鍵所在，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟。如果把戰(zhàn)略作為行動(dòng)來(lái)定義，那么這些行動(dòng)可能是孤立而不相關(guān)的行動(dòng)，沒有服務(wù)于一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)。
　　——認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如：“營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“政府戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實(shí)，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、所有想做的事情，要整合在一起成為一個(gè)整體的戰(zhàn)略，而不是把很多戰(zhàn)略捏在一起。而且這個(gè)戰(zhàn)略要一次做成，否則戰(zhàn)略各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的情況。
　　——認(rèn)為戰(zhàn)略就是愿景。如：“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，或“為人類提供服務(wù)”。戰(zhàn)略應(yīng)該是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，你在產(chǎn)業(yè)中如何定位才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能持續(xù)發(fā)展。
　　——認(rèn)為戰(zhàn)略就是試驗(yàn)?！耙?yàn)槭澜绨l(fā)展非常快，所以我們不應(yīng)該從一開始就制定戰(zhàn)略，應(yīng)該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”我認(rèn)為這是很危險(xiǎn)的想法。一般小企業(yè)不會(huì)做了很多的試驗(yàn)之后突然有一天奇跡出現(xiàn)就成功了。成功必須要有一定的遠(yuǎn)見，必須要建立競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機(jī)會(huì)所在。

　　戰(zhàn)略不只求“先進(jìn)”
　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營(yíng)效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。
　　運(yùn)營(yíng)效率就是要把那些先進(jìn)的做法學(xué)過(guò)來(lái)并且加以實(shí)施。對(duì)于中國(guó)這樣新興的經(jīng)濟(jì)體來(lái)說(shuō)，我們來(lái)整合和學(xué)習(xí)世界上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先進(jìn)做法，這是管理非常重要的一個(gè)方面，要花很多的時(shí)間、精力才可以做到。提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是你與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的前提，這既非是企業(yè)的目標(biāo)，更非企業(yè)的戰(zhàn)略。應(yīng)該先在運(yùn)營(yíng)效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，這樣才能夠生存下來(lái)；之后再通過(guò)戰(zhàn)略把事情做得更好。
　　然而這里有一個(gè)問(wèn)題：如果你所做的事情只是實(shí)施先進(jìn)做法的話，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能模仿實(shí)施，因此你們可能短期來(lái)說(shuō)是有一定的優(yōu)勢(shì)，但其他人也學(xué)會(huì)了這些做法時(shí)，你就不具備這種優(yōu)勢(shì)了。如果整個(gè)行業(yè)都實(shí)施這些先進(jìn)做法的話，那么大家看起來(lái)長(zhǎng)得都一樣。從戰(zhàn)略的角度上來(lái)看，這是最壞的事情，因?yàn)槿绻湍愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式競(jìng)爭(zhēng)，你最終就要打價(jià)格戰(zhàn)。而戰(zhàn)略并不是指實(shí)施先進(jìn)的做法，而是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同、獨(dú)一無(wú)二。
　　我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的公司實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，企業(yè)常做的一件事就是盡量實(shí)施一些先進(jìn)的做法。中國(guó)從世界其它國(guó)家學(xué)到了很多的東西，而且花很大的精力把學(xué)到的東西加以利用。但如果只是做這一點(diǎn)的話，那么你真正具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性不大。而且當(dāng)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入你的行業(yè)當(dāng)中，你的成功幾率也是很低的，因?yàn)樗麄冊(cè)谙冗M(jìn)做法這方面做得比你好，至少在5～10年內(nèi)是如此。因此，一定要找到一個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，這樣不會(huì)和他們迎頭開展競(jìng)爭(zhēng)。

　　有效戰(zhàn)略的五大特點(diǎn)
　　1．要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求。就是你做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價(jià)值訴求。你的選擇要和對(duì)手有所不同。如果你想和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個(gè)戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角、滿足一種獨(dú)特的需求。
　　2．要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能有特色，否則只能在運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng)。
　　3．要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做。制定戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮取舍的問(wèn)題，這樣可以使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因?yàn)轸~和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對(duì)手學(xué)了你就會(huì)傷害他自己，這就迫使對(duì)手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢(shì)，或者放棄抄襲，或至少不會(huì)有效地抄襲你。
　　4．在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的。西南航空的低成本模式、戴爾的**和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢(shì)不是某一項(xiàng)活動(dòng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈一起作用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整個(gè)戰(zhàn)略都模仿過(guò)去才能有效。
　　5．戰(zhàn)略要有連續(xù)性。任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問(wèn)一下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上你變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會(huì)覺得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。

　　成功的，不等于是戰(zhàn)略的
　　在中國(guó)正在發(fā)生兩件事：1.中國(guó)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越開放，包括來(lái)自國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和與世界其它國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)，這就要求戰(zhàn)略進(jìn)行改變；2.繁榮度正在上升，而這就要求更為先進(jìn)的戰(zhàn)略。在市場(chǎng)迅速發(fā)展時(shí)取得成功是很容易的，但這并不意味著你的戰(zhàn)略就已經(jīng)很優(yōu)秀，你的競(jìng)爭(zhēng)方式就很先進(jìn)。我們不能束手就擒，讓市場(chǎng)打敗自己。我們現(xiàn)在就應(yīng)該采取行動(dòng)，在危機(jī)出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競(jìng)爭(zhēng)方向。

　　采訪：“除了技術(shù)研發(fā)，中國(guó)別無(wú)選擇！”
　　《中外管理》：您認(rèn)為：做戰(zhàn)略就是做取舍。如今，中國(guó)企業(yè)也面臨兩個(gè)取舍問(wèn)題：一是繼續(xù)做目前大陸企業(yè)所熟悉的低成本加模仿的代工生產(chǎn)（OEM）；二是開發(fā)新技術(shù)，自己掌握核心技能。前一種做法已經(jīng)是臺(tái)灣企業(yè)走過(guò)的老路，而第二種做法又面臨著日美企業(yè)大量的專利壁壘，讓中國(guó)企業(yè)很難在關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)上有所突破。您對(duì)此能否給中國(guó)企業(yè)什么建議？
　　邁克爾·波特：長(zhǎng)期做OEM絕不會(huì)令你做得更好。目前中國(guó)人均GDP為1000美金，有些地區(qū)可能3000美金，在這種經(jīng)濟(jì)水平下做OEM是可行的，但步入國(guó)際中等收入水平時(shí)，就必須有其它做法，比如：建立有獨(dú)立品牌的跨國(guó)公司、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新等。韓國(guó)、臺(tái)灣、日本其實(shí)已經(jīng)都做到了這一點(diǎn)。所以，所謂專利壁壘并非是阻礙中國(guó)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，因?yàn)檫@些壁壘不可能僅僅針對(duì)中國(guó)企業(yè)。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該多去考慮如何與大學(xué)結(jié)成聯(lián)盟，深入研究技術(shù)，培養(yǎng)研發(fā)人員等長(zhǎng)期扎實(shí)的工作。中國(guó)要想繁榮，就必須走這條路。除此之外，別無(wú)選擇。
　　《中外管理》：在您的《Can Japan Compete？》這本書中，您提出正是由于日本政府的過(guò)多干預(yù)，才導(dǎo)致日本企業(yè)的逐漸衰落。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀顯然與日本不同，您認(rèn)為政府該是怎樣一個(gè)角色，才有利于幫助企業(yè)提高研發(fā)能力？
　　波特：雖然我們處在這個(gè)企業(yè)的地理位置越來(lái)越不重要的時(shí)代，但企業(yè)集群卻是一個(gè)基于市場(chǎng)的自然現(xiàn)象，而絕非是靠政府自己從零建立的。政府或行業(yè)協(xié)會(huì)的角色，就是通過(guò)諸如技術(shù)認(rèn)證等手段加強(qiáng)這種集群現(xiàn)象，這和干涉企業(yè)完全不同。其實(shí)，地區(qū)強(qiáng)盛并不是某一企業(yè)具有超強(qiáng)實(shí)力，而是在該地區(qū)與它業(yè)務(wù)有關(guān)的許多企業(yè)形成的企業(yè)集群帶，他們相互影響，產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。比如：德國(guó)的汽車，不僅包括寶馬、奔馳、歐寶，還涉及相關(guān)供應(yīng)商。任何新進(jìn)入的企業(yè)都會(huì)從中得到好處，比如：高素質(zhì)的人員、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等。
　　《中外管理》：目前產(chǎn)業(yè)變化非常快，增加了許多不確定性，而您在上世紀(jì)80年代提出的行業(yè)分析五力理論及成本領(lǐng)先、差異化、專注化三策略，在充滿變化的當(dāng)今，是否依然適用？
　　波特：我已經(jīng)認(rèn)真注意到了對(duì)我的觀點(diǎn)的批評(píng)，但我對(duì)此并不認(rèn)同。在這次中國(guó)之行的演講中，其實(shí)我已經(jīng)增加了一些新的研究成果，對(duì)以前的觀點(diǎn)進(jìn)行了補(bǔ)充。比如：做戰(zhàn)略除了掌握三策略之外，還要注意學(xué)會(huì)取舍。雖然行業(yè)變化快，但這并不意味我們可以不做戰(zhàn)略，比如：戴爾的成功并非是預(yù)測(cè)到未來(lái)將會(huì)怎樣變化，而是預(yù)測(cè)到**需求將會(huì)長(zhǎng)期存在，他們對(duì)這套做法進(jìn)行總結(jié)**，并始終貫徹執(zhí)行，而非三五年就變，這就成了戰(zhàn)略。所以，做戰(zhàn)略，并不是對(duì)未來(lái)進(jìn)行那種類似9·11事件是否會(huì)發(fā)生的預(yù)測(cè)，而是做長(zhǎng)期差異化分析。
　　另外在五力分析模型中，我依然不同意有人提出的增加政府這一“力”。“五力分析”是要了解行業(yè)利潤(rùn)率變化的關(guān)鍵原因是什么，政府的政策盡管會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)，但它不能作為分析行業(yè)利潤(rùn)率的因素。
　　《中外管理》：在您有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究中，為何從沒提到企業(yè)家和企業(yè)文化的作用？您是否認(rèn)為這并非是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的核心問(wèn)題？
　　波特：有人將文化分成好文化和壞文化。我認(rèn)為文化沒有好壞之分，只有是否適應(yīng)戰(zhàn)略之分。企業(yè)文化要服從于整體戰(zhàn)略。
　　企業(yè)的戰(zhàn)略必須由領(lǐng)導(dǎo)人制定，因?yàn)閼?zhàn)略就是做出選擇，并由他來(lái)指導(dǎo)。但如果領(lǐng)導(dǎo)人變更，戰(zhàn)略也跟著變，則是公司不成熟的表現(xiàn)，除非是該公司出現(xiàn)了重大問(wèn)題。
　?。ㄔd《中外管理》）