第 140 期

撰稿丨李思萌  李志剛

入股同程、收編藝龍、合并去哪兒，過去兩年OTA精彩紛呈的并購大戲，讓攜程一家獨大。OTA的戰(zhàn)爭終結(jié)了嗎？

「旅游是利益鏈條清晰的產(chǎn)業(yè)，要形成巨大的有平臺效應(yīng)的生意難度很大，門檻不高，不斷有人進入。」美團點評酒旅事業(yè)群總裁陳亮告訴「新經(jīng)濟100人」。

2016年，美團點評酒旅事業(yè)群交易額為320億元。這個數(shù)字至多是攜程集團的十分之一，梁建章2016年初就宣布2015年攜程集團交易額接近3000億元。然而，雙方都感到了對方給予的壓力，頻頻擦槍走火。

01

側(cè)面進攻做增量市場

2012年6月，美團接入酒店團購，由此啟動酒店業(yè)務(wù)。2014年，美團酒店業(yè)務(wù)被劃撥成獨立的事業(yè)部，由陳亮負(fù)責(zé)。

這時候，OTA競爭激烈。戰(zhàn)火最猛烈的階段，同程本來和藝龍是戰(zhàn)略合作，對抗攜程。但同程屈服了，選擇讓攜程入股。事實上，同程在移動端的流量不斷增長，藝龍在酒店上有積累，不過流量上沒有足夠資源砸。雙方互補，如果能形成鐵板的話，也許會改變戰(zhàn)局。「攜程判斷關(guān)鍵路徑的時候，能力能覆蓋的地方做得非常狠。」陳亮說。

在同程、藝龍、去哪兒和攜程廝殺的時候，陳亮認(rèn)為「我們最優(yōu)的競爭策略是在邊緣觀看，時間是我們的朋友，我們要有耐心，隨著時間的成熟往前走。」

他選擇了做增量市場。

過去OTA是從商旅、交通切入，導(dǎo)致異地場景比例高，而中小型酒店的本地客源占了一半以上。消費者每年酒店平均入住頻率是4次，既有本地需求也有異地需求。

高星酒店商務(wù)中心總監(jiān)劉劍2013年即加入美團的酒店業(yè)務(wù)團隊「西瓜項目組」，團隊成員都很年輕，30歲的劉劍是年齡最大的一個，其他成員比他小5到10歲，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人只有26歲。當(dāng)時，美團有四五萬家酒店在線銷售，產(chǎn)品細(xì)節(jié)不像其他OTA那樣完整，但更簡單，交互體驗更符合年輕人需求，劉劍看到產(chǎn)品心里想：「怎么可以簡單到這個份上呢？」

酒店和到餐不一樣，分布更分散，不能完全靠兩條腿跑，那樣成本太高。酒店業(yè)務(wù)應(yīng)該分成頭部商家和腰部、底部商家，頭部商家價格高，地面團隊當(dāng)面拜訪，單位時間回報高。但腰部、底部商家價格低，應(yīng)該用電話銷售。美團酒店業(yè)務(wù)是公司內(nèi)部第一個提出做電銷團隊的，引起巨大爭議，有聲音認(rèn)為：我們是靠地面鐵軍做起來的，沒去過酒店怎么談呢？怎么設(shè)計好產(chǎn)品方案呢？

2013年8月25日，王興親自批準(zhǔn)建立電銷團隊。團隊由劉劍負(fù)責(zé)，都是美團老員工陸續(xù)轉(zhuǎn)崗過來，從來沒有干過銷售，培訓(xùn)一兩天就直接上崗。6個人的團隊，有的員工甚至只入職幾天，第一個月簽下150多家酒店。

電銷的優(yōu)勢在于接觸酒店的效率更高，地推每天能接觸三四家酒店，電銷一天可接觸60家酒店。

劉劍他們設(shè)計的策略是，根據(jù)當(dāng)?shù)赝惛偁帉κ值膬r格來給電銷酒店設(shè)計價格。如果一味壓低價格的話，酒店會不停逃單。「你必須在酒店舒服的價格區(qū)間設(shè)計產(chǎn)品。」劉劍說。

住宿事業(yè)部第一戰(zhàn)區(qū)川陜渝區(qū)域經(jīng)理張?zhí)K杰2014年4月加入電銷團隊，第一周每天簽單2單，高峰期一天簽5到6單。他每天撥打純新簽酒店電話80到100個，其中30%是直接拒掉，有些甚至不超過30秒就掛掉電話。

兩年后，張?zhí)K杰已管理40人團隊，目前，電銷團隊有300多人，因為產(chǎn)品體系更復(fù)雜，平均培訓(xùn)7天上手。

2014年最高峰時，美團點評電銷80多個員工一個月簽了6000多家酒店。電銷提升了美團點評的效率，32萬家酒店在線銷售，美團點評只用1000多個地推覆蓋，如果沒有電銷的話可能需要數(shù)倍人力。

張?zhí)K杰所在的第一戰(zhàn)區(qū)就是長尾戰(zhàn)區(qū)，由2800個縣城組成。電銷團隊通過網(wǎng)站、黃頁來尋找酒店聯(lián)系方式，這是美團的差異化戰(zhàn)爭，「你必須比競爭對手走到更農(nóng)村的地方，下沉得更狠。」美團點評酒旅事業(yè)群住宿事業(yè)部總經(jīng)理郭慶告訴「新經(jīng)濟100人」。

電銷團隊做長尾戰(zhàn)區(qū)，一個障礙是酒店主對互聯(lián)網(wǎng)接受程度不高，北京郊區(qū)的民宿都需要等周六孩子回家之后上QQ傳合同；另一障礙是語言障礙，江蘇、福建等地方言濃重，很難理解。電銷團隊內(nèi)部組織方言培訓(xùn)課來解決問題。

美團點評在線銷售的長尾酒店從2015年初的3萬多家，增長至2016年10萬家。

02

本地消費切入異地消費

郭慶2014年3月加入美團，當(dāng)時美團酒店月銷售300萬間夜，2016年12月美團點評酒店月銷售1300萬間夜，客單價從110元上升到150元。郭慶現(xiàn)在看重的指標(biāo)是動銷率，目前美團有32萬家酒店，每月有20萬家酒店有訂單?！改愕钠脚_是服務(wù)少數(shù)金字塔頂部商家，還是服務(wù)大眾，這是不一樣的。」

從酒店的本地消費做起，從攜程去哪兒等忽略的三四線城市酒店做起，美團點評遵循「差異化競爭、側(cè)面進攻」的策略擴大酒店份額。

采用本地化策略切入市場的，還有門票業(yè)務(wù)。

2015年5月，焦兆年轉(zhuǎn)崗到境內(nèi)度假事業(yè)部，負(fù)責(zé)門票、跟團游、自由行業(yè)務(wù)。他認(rèn)為「平臺偏本地生活，周邊游場景會多一些」，而在度假業(yè)務(wù)里，門票是唯一的標(biāo)準(zhǔn)品，其他都是非標(biāo)品。因此，他選擇門票直簽做業(yè)務(wù)突破口。

盡管門票是標(biāo)準(zhǔn)品，但電銷沒有辦法解決問題，因為景區(qū)經(jīng)營屬性復(fù)雜，既有事業(yè)單位，又有私營企業(yè)。若是前者，景區(qū)管委會主任不愿意用市場標(biāo)準(zhǔn)來衡量是否和美團合作。并且，景區(qū)市場化程度不同。境內(nèi)度假事業(yè)部副總經(jīng)理焦兆年依舊靠地推團隊進行直接簽約合作。

焦兆年認(rèn)為平臺有2.2億活躍用戶，其中2000多萬人買過門票，通過對平臺已有用戶的精準(zhǔn)營銷和轉(zhuǎn)化是低成本獲客的最好方式。2016年冬季，滑雪是焦兆年團隊的重點運營品類，國內(nèi)近500個滑雪場全部覆蓋。2015年六盤水還只有1個雪場，到2016年已經(jīng)是4個雪場，美團點評均有合作。對方說：「只有你們來賣，才賣得出去。」因為美團點評有本地用戶，對滑雪這樣本地周邊屬性較強的品類，側(cè)重本地用戶運營。

春節(jié)期間，大量年輕人回到三四線城市，美團點評采取了線下推廣獲取用戶的模式，并且選擇廟會做重點品類運營，2016年春節(jié)和西安大唐芙蓉園燈會合作，賣了30萬張門票。兗州以佛教文化做主題的文化園，美團春節(jié)期間銷售3.7萬張門票，是競對的10倍。

2016年美團點評售出的6700萬張門票里，超過60%是本地消費。

不過，美團點評不可能滿足于酒店、門票業(yè)務(wù)的本地消費。在搶占本地消費市場的同時，陳亮也在思考能否順利切入異地消費市場。

他選擇了麗江、大理做實驗。

這兩個旅游目的地美團也沒有本地客戶，進行電銷的時候，陳亮心里也沒有底。團隊從網(wǎng)上扒了當(dāng)?shù)鼐频?、客棧的?lián)系方式，打電話給對方。在2013年圣誕到2014年元旦期間做活動，量漲得特別快。

當(dāng)時酒店團購業(yè)務(wù)最大的是藝龍，美團的麗江酒店團購量在快速縮小和藝龍的差距。究竟是什么人構(gòu)成了麗江酒店的消費？

他們發(fā)現(xiàn)呼和浩特客戶居多，美團上呼和浩特當(dāng)?shù)鼐频晗M份額比較高。這讓陳亮意識到，本地消費做得好的城市客源自然選擇了異地消費，本地住宿可以遷移到度假場景。一個點做好了，另一個點增加供給，就能慢慢把需求串起來。

這給陳亮他們樹立了信心。2014年開始加大對酒店的投入，在干嘉偉的配合下，將供應(yīng)鏈團隊做切割，原有在團購業(yè)務(wù)的酒店商家全切過來，切割供應(yīng)鏈一直到2015年才完全切割完畢，「沒有這一步就無從談起后面在垂直行業(yè)的生根。」陳亮說。

這時候，美團點評也不再是OTA競爭中敲邊鼓的角色，卷入了一場由去哪兒發(fā)起的激戰(zhàn)里。

2013年，藝龍下架去哪兒，促使去哪兒反思供應(yīng)鏈體系的重要性，無法掌控供給就無法掌握自己的命運。2013年底，去哪兒挖了美團大區(qū)經(jīng)理張強做目的地服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理，利用地推模式覆蓋中低端酒店，從2014年開始「打美」。

2014年6月酒店事業(yè)部成立后是陳亮最痛苦的一段時間，什么資源都沒有，去哪兒窮追猛打。那時候，開月會王興都非常關(guān)注去哪兒的競爭策略。陳亮覺得去哪兒燒錢的方式長久不可能持續(xù)，但短期內(nèi)很難證明他不行。他經(jīng)常睡不著覺，「戰(zhàn)爭開始了，你沒有沖鋒人員也沒有防守人員。」他有時候喝點酒放松一下，把這事兒扛過去。

美團點評CEO  王興 （）

2015年，去哪兒增發(fā)融資8億美元，大規(guī)模補貼促銷，全場五折，在高星酒店與攜程競爭，同時在中低端酒店也和美團點評酒店業(yè)務(wù)比拼。

去哪兒還采取了全國切客的招數(shù)，雇傭了8000到10000名兼職大學(xué)生或者員工，到各地酒店前臺站著，看到客戶來了就要客戶退掉訂單，從去哪兒下訂單，每一單給客戶50元，同時給前臺10元。

這種切客招數(shù)的攔截率在初期有效果，美團點評酒店業(yè)務(wù)增速放緩。「去哪兒不計成本地?zé)X肯定不對，但你不能任由他把市場給燒了。」陳亮說。

「敵人可能在步入深淵，也可能在邁向巔峰。是對還是錯，我們沒有看透。雖然我們認(rèn)為是不正確、不可持續(xù)的，但缺乏數(shù)據(jù)調(diào)研。」郭慶告訴「新經(jīng)濟100人」。

他們觀察了兩三個月，看切客之后復(fù)購率如何。如果客戶只為了占50元便宜，那就沒價值；如果成為忠誠用戶，60元就劃算。王興和陳亮授權(quán)郭慶幾百萬元，在山東、東北城市做小規(guī)模試驗。郭慶花了幾十萬元就叫停了試驗，試驗數(shù)據(jù)很差。「同樣的中國人、同樣的酒店，我這里不能產(chǎn)生很好的復(fù)購，你那里也產(chǎn)生不了。」

這件事對郭慶的觸動很大：「你急于拿結(jié)果的時候，不見得是正確的，還是要冷靜地全面思考，長期回報是怎樣的。」

去哪兒的切客高峰期是2015年第二季度和第三季度，2016年春節(jié)后就全面叫停。

郭慶將酒店業(yè)務(wù)分成長尾戰(zhàn)區(qū)、經(jīng)濟連鎖戰(zhàn)區(qū)、核心戰(zhàn)區(qū)、高星戰(zhàn)區(qū)等。高星戰(zhàn)區(qū)是2016年劃分出來的，這一戰(zhàn)區(qū)客單價達到400元，直接動了攜程的蛋糕，與其正面交鋒。高星酒店責(zé)權(quán)劃分更細(xì)，不能像普通酒店一樣用電銷模式來推。銷售團隊成員必須是穿西裝，說英語。

2013年8月，美團只有團購業(yè)務(wù)，地推團隊是什么品類都談，包括餐飲、酒店、溫泉、KTV，在這種情況下，杭州300元以上的酒店產(chǎn)量突破25%。這個數(shù)據(jù)讓劉劍很驚訝，「我覺得在公司還沒有精細(xì)化運營的情況下就能做這么好，前景很廣闊。」他認(rèn)為美團點評用戶的購買力是被供給不足給抑制了。

但是，美團點評用戶一向有「低價」的標(biāo)簽，上線的酒店多為經(jīng)濟連鎖酒店。高星酒店是否愿意加入美團點評，而沒有損害品牌形象的顧慮？

劉劍認(rèn)為，形勢有了變化。

一來，這兩年攜程收編OTA競爭對手，一家獨大，高星酒店不愿意話語權(quán)被攜程掌控，不愿意把所有雞蛋放進一個籃子里，希望扶持新的渠道。

二來，美團點評酒店業(yè)務(wù)是純在線預(yù)付，10個訂單里9個直接入住，這讓酒店不空留房，更容易掌握房源。并且毛利低，高星酒店傭金比例也是10%。在毛利低、新增客源的情況下，高星酒店也樂意嘗試。

已經(jīng)走過六個年頭后，美團點評的用戶年齡增長，消費能力也在增長。高星酒店也希望提前觸碰年輕消費者，抓住未來的客戶。美團點評給溫德姆酒店帶去的客戶里，70%是從未住過溫德姆。

一開始，高星酒店慣性認(rèn)為美團點評是團購，團隊幾個月都沒產(chǎn)出，反反復(fù)復(fù)向?qū)Ψ浇忉屆缊F點評的模式。這個過程里，攜程也在逼高星酒店站隊，如果在美團點評上線，就降級。從金牌商家降級為銀牌的話，排名下降，銷量也下降。

難以突破高星酒店客房業(yè)務(wù)的時候，美團點評依舊采取了側(cè)面進攻的方式。既然高星酒店客房業(yè)務(wù)比較難進入，先幫高星酒店的健身、餐飲周邊業(yè)務(wù)提升營收。餐飲也是高星酒店的重要業(yè)務(wù)，像洲際酒店的餐飲收入占比50%，客房只有40%。

美團點評的優(yōu)勢在于更為綜合全面的服務(wù)，攜程相對單一主要是客房預(yù)訂服務(wù)，剛性但不能產(chǎn)生更多增量。美團點評更強調(diào)的是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，酒店用戶里32%通過美團點評產(chǎn)生美食消費，17%產(chǎn)生游樂消費。「我們通過差異化做增量，不和他正面進攻，先在側(cè)面挖掘新戰(zhàn)場。整個路徑不是說非得把攜程的生意打沒了我才能贏。」陳亮說。

從2016年5月開始，美團點評大規(guī)模推廣高星酒店，10月突破100萬間夜。目前有1.4萬家高星酒店和美團點評簽約。

數(shù)據(jù)來源：美團點評

美團點評酒店業(yè)務(wù)逐漸蠶食異地消費市場，在OTA巨頭的嘴里虎口奪食。美團點評不可回避的問題是，必須彌補上異地消費場景里缺失的一環(huán)：交通。

2015年6月，美團開始做火車票，每天不到1000張。姚虎加入之后，改變原有的代購模式，把供應(yīng)鏈搭起來，做好出票率，「用戶最重要的是買到火車票，買不到，傷害大。」他分層次設(shè)計流量，慢慢擴張，直到2016年3月才放全量，2016年全年火車票銷售800萬張。

2016年5月美團點評組成大交通事業(yè)部，姚虎擔(dān)任大交通事業(yè)部總經(jīng)理。美團對機票、火車票的需求，是因為需要通過交通拓展到異地場景里。「我們也不指望它們賺錢，但這是形成閉環(huán)的重要一環(huán)。我們必須一站式滿足客戶需求。」姚虎說。

交通是拉新工具，也是提高用戶粘性的方式。對于姚虎來說，美團點評的本地生活印象已經(jīng)是根深蒂固，交通這種異地場景的消費，挑戰(zhàn)用戶固有認(rèn)知，在美團App首頁，其他品類首頁CTR（點擊通過率）10%，機票/火車票只有百分之一點幾。

姚虎想的是，機票在線化率75%，每年還有4000萬客戶第一次購買機票，美團在二三四線城市有更多觸點，有更多機會接觸到這些新客。同時，國內(nèi)市場國際機票的增長也很快，份額只有國內(nèi)機票十分之一，但增速是3倍。做增量市場更重要。

「互聯(lián)網(wǎng)紅利消失了，流量都在幾個大平臺上，我們找其他人也不太現(xiàn)實，只能靠自己，先把內(nèi)部的流量潛力挖掘出來，放著大金礦不用，外面的也不一定好用。」

03

技術(shù)才是核心競爭力

吸引高星酒店和美團點評合作的一個重要因素是，美團點評是在線預(yù)付。

過去，陳亮在打磨酒店在線預(yù)訂系統(tǒng)的時候，有人說，同程在做門票，為什么不趕緊投入做門票？陳亮認(rèn)為門票護城河不深，門票是標(biāo)品，沒有庫存，接待量理論上是無限的，除非是極端的核心景區(qū)承載量過大。門票做核心競爭力是不行的。

酒店團購前期增速快，靈活，但用戶體驗糟糕，客戶無法確定當(dāng)天消費時酒店是否有房，需要打很多家酒店電話，酒店也很容易逃單、對到達前臺的客戶加價。陳亮認(rèn)為未來移動支付場景很關(guān)鍵，能形成數(shù)據(jù)和資金的閉環(huán)，并且美團點評上的用戶習(xí)慣了直接在線支付，決定做在線預(yù)訂系統(tǒng)。

原本陳亮希望在團購系統(tǒng)上進行改造做在線預(yù)訂功能，但是發(fā)現(xiàn)這樣對系統(tǒng)影響很大，又花了半年時間重起爐灶，另行做新的在線預(yù)訂系統(tǒng)。這個先改后新建的過程，整整花了一年時間。

2015年10月底，美團點評推出預(yù)訂系統(tǒng)，第一個月預(yù)訂消費量占百分之十幾，到年底提升到50%。2016年春節(jié)后，酒店在線預(yù)訂占比70%-80%，清明節(jié)后酒店業(yè)務(wù)預(yù)訂已經(jīng)占比90%。

劉劍對電銷團隊的管理依賴技術(shù)手段，員工打了多少電話是否錄入系統(tǒng)通話時長等數(shù)據(jù)都會記錄在后臺數(shù)據(jù)里，一開始是一天匯總一次，后來是每小時動態(tài)都被錄入，管理層能隨時掌握員工動態(tài)。

并且通過技術(shù)平臺能夠在數(shù)據(jù)層面分析，看對手有多少酒店、自身缺多少酒店、運營指標(biāo)如何，「我們的顆粒度更細(xì)，在更細(xì)的縫隙里尋找機會。」正是通過數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)99元的定價比90元賣得更好，后來分析消費者的心理是覺得前者不到100元，覺得后者是90多元。

酒店業(yè)務(wù)快速擴張中的問題，也依賴于技術(shù)解決。銷售希望拿到更多的房間，但是，房間數(shù)量一多，管理房態(tài)的頻次就不夠，以前一天問兩遍酒店有無空房間，但現(xiàn)在只能問一遍。但酒店可能是下午2點有房、6點沒房。

意識到體系有缺陷的酒店預(yù)訂中心團隊，花了半年時間打磨系統(tǒng)。為了解決商家及時確認(rèn)訂單的問題，美團點評采用自動語音，百分之三四十的確認(rèn)信息通過自動語音發(fā)出。80%客戶在5分鐘內(nèi)收到確認(rèn)短信。

不僅是酒店業(yè)務(wù)，在境內(nèi)度假業(yè)務(wù)上，焦兆年定下的策略有三條：第一，解決重點供給全面覆蓋問題；第二，解決基礎(chǔ)系統(tǒng)建設(shè)問題；第三，做好場景運營。

在系統(tǒng)建設(shè)方面，他舉例說，目前和大部分景區(qū)實現(xiàn)系統(tǒng)直連，部分景區(qū)合作需要預(yù)付款項，一到節(jié)假日高峰期預(yù)付款會快速被消耗。如果沒有及時補充款項，景區(qū)就停止授信，沒有授信美團點評就沒法賣票，俗稱斷票。但平常預(yù)付款的消耗又會相對節(jié)假日緩慢一些。目前業(yè)內(nèi)大部分OTA采取部署大量結(jié)算人員進行人工監(jiān)控，并人工打款的方式。這種方式不能滿足資金周轉(zhuǎn)最快的前提下同時保證不斷票。美團點評則實現(xiàn)淡旺季不同額度、系統(tǒng)精確預(yù)測進行定期預(yù)付款補充，款項從系統(tǒng)預(yù)測、銷售確認(rèn)、結(jié)算打款在線化全流程。「多加一點人手、多放一點款也能解決問題。但每件事都這么解決的話，團隊會越來越膨脹，也不能把事情解決得更好，起碼不是最有效的解決辦法。」

到2016年，摸索了一年之后，焦兆年確定周邊游是美團點評度假業(yè)務(wù)里最核心的業(yè)務(wù)，87%用戶都集中在300公里以內(nèi)的周邊游。

他也感覺到了趨勢，消費者大量散客化，不喜歡跟團。旅游進入個性化消費的時代，但是美團過去做的是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；氖?，這是老美團人做旅游面臨的轉(zhuǎn)型困難，如何滿足消費者的個性化需求？

例如，親子用戶群體和情侶群體所需的產(chǎn)品是不一樣的，盡管都是玩樂園，但需要的產(chǎn)品組合不同。這是美團點評必須考慮的，在供給上滿足用戶需求。

焦兆年目前的策略是做好目的地運營，解決消費者抵達目的地后，如何吃得好、玩得放心、買得放心的問題。美團點評上的餐飲、酒店、玩樂等品類信息都是分散的，消費者到了目的地之后，挨個挨個搜索查詢總是不便利。焦兆年琢磨如何用新的信息組織形式來解決這個問題，「只要把消費者在異地的需求解決好的話，我不太擔(dān)心變現(xiàn)問題。」

螞蜂窩用「攻略」的形式來做信息結(jié)構(gòu)化，在行前告訴消費者目的地有什么吃的、玩的、住的。但是，焦兆年認(rèn)為現(xiàn)在消費者更樂意說走就走，希望將信息結(jié)構(gòu)化往行中推進，做好行前、行中的場景運營，做好一站式服務(wù)。

2016年，焦兆年團隊嘗試將迪士尼門票與其他產(chǎn)品打包，做了一個「景區(qū)通」產(chǎn)品，結(jié)果半年銷售1億多元。橫店是另一個代表案例，美團點評在橫店線上渠道居第一，2016年有13.7萬人通過美團點評前往橫店。

境外度假事業(yè)部總經(jīng)理俞建林策略第一步也是先做好基礎(chǔ)信息，再轉(zhuǎn)向商業(yè)化，這樣獲客成本相對更低。他在陳亮的支持下，不斷加大對海外站點的投入，目標(biāo)是做一個針對中國游客最有吸引力的海外目的地消費指南。

出境游頻次很低，平均每人一年一點幾次。俞建林說：「攜程優(yōu)勢在一二線城市，現(xiàn)在三四線城市的需求出來了，就看誰能更好接觸到這些客戶。」酒店和機票被巨頭把持，但目的地消費市場由很多碎片組成，市場空間大，如何做得更高效，大家都在嘗試。

美團點評覆蓋境外860個城市，俞建林計劃做到七八千個城市。目前，每天在境外打開美團點評的用戶是十多萬。

陳亮提供的數(shù)據(jù)是東南亞日韓滲透率20%，大概在日本的10個中國人里，有2個打開了美團點評。他希望現(xiàn)在持續(xù)擴大滲透率，并且在用戶流量基礎(chǔ)上找到好的商業(yè)模式。陳亮認(rèn)為出境游目前還沒有誰找到突破口，模式?jīng)]有質(zhì)的變化。

數(shù)據(jù)來源：美團點評