企業(yè)發(fā)展過程中，戰(zhàn)略與人才，孰先孰后，誰決定誰，經(jīng)常困擾企業(yè)決策。和君認為可以有如下三種情況：

第一種情況：根據(jù)戰(zhàn)略選人才。當企業(yè)遇到戰(zhàn)略性機遇，并且這種機遇是稀缺的，或者限于天時地利不容易碰到，或者一般人看不到，這時候戰(zhàn)略就成為統(tǒng)領(lǐng)組織和人才的開路先鋒，組織和人才要圍繞戰(zhàn)略進行，這是戰(zhàn)略決定人才。比如樂視，由戰(zhàn)略部署驅(qū)動組織和人才，或者英國石油新能源部門，要引進大量新事業(yè)所需的人才。

第二種情況：根據(jù)人才定戰(zhàn)略。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，固然可以新招大量人才，但現(xiàn)有的干部員工怎么安排，一般要結(jié)合現(xiàn)有人才的能力制定戰(zhàn)略，這在某種程度上是根據(jù)人才定戰(zhàn)略。近年來，戰(zhàn)略周期越來越短，很多情況下需要根據(jù)現(xiàn)有人才調(diào)整戰(zhàn)略，讓戰(zhàn)略適應(yīng)人才，而不是人才適應(yīng)戰(zhàn)略。比如富士膠卷的轉(zhuǎn)型，富士膠卷把自己定義成精細化工行業(yè)，這方面技術(shù)很強，數(shù)碼相機大潮來之前，富士已成功轉(zhuǎn)型成化妝品和醫(yī)藥企業(yè)，這是基于人才做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的例子。

第三種情況：戰(zhàn)略和人才互相決定，交替前進。有的初創(chuàng)型企業(yè)，戰(zhàn)略還不是特別清晰，很多時候走一步看一步，野蠻生長，戰(zhàn)略在摸索中不斷調(diào)整，人才招聘也不順利，想要的人不一定能招到，只能退而求其次，根據(jù)實際的人才狀況再局部調(diào)整戰(zhàn)略，這種情況下，人才和戰(zhàn)略是相生互動的關(guān)系。不只是初創(chuàng)企業(yè)，大部分長期經(jīng)營的企業(yè)，必然經(jīng)歷一輪又一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和人才更替，戰(zhàn)略和人才也必然是形影相吊、蛋雞互生的關(guān)系。

企業(yè)做出哪種選擇，取決于戰(zhàn)略和人才哪個是目的，哪個是工具。根據(jù)戰(zhàn)略選人才是把戰(zhàn)略當成目的，把人當成實現(xiàn)目的的工具。根據(jù)人才定戰(zhàn)略，是以人為本，戰(zhàn)略是人才實現(xiàn)價值、成功和幸福的工具。戰(zhàn)略和人才互相決定，是企業(yè)將戰(zhàn)略和人才達成融合后，互為目的與工具的一種狀態(tài)。

——和君商業(yè)模式研究中心 高級咨詢師 關(guān)云生