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上周，森豆整理了有關(guān)人才盤點(diǎn)的干貨內(nèi)容，本周，森豆繼續(xù)發(fā)大招！年底HR收藏系列之績(jī)效管理話題，還有很多落地實(shí)操干貨，記得持續(xù)關(guān)注喲【文末有免費(fèi)直播課喲，記得要看到最后】~ 閱讀本文大約需要15分鐘，讀完或許你就能搞清楚這些咯：
在一個(gè)既不是季末也不是月末的普通工作日，一位主管從北森績(jī)效管理系統(tǒng)中看到其一名下屬這個(gè)季度的“最佳實(shí)踐案例的總結(jié)和撰寫”這個(gè)目標(biāo)的完成進(jìn)展有些滯后，于是主管及時(shí)就此情況和員工進(jìn)行了半小時(shí)的一對(duì)一當(dāng)面溝通；主管了解到員工在任務(wù)執(zhí)行中遇到了困難，只靠自己埋頭研讀國(guó)外文獻(xiàn)和研究文本資料，很難總結(jié)提煉出清晰的思路，文章已經(jīng)改了好幾稿，但始終做不出讓大家滿意的案例，于是，主管就和這名員工一起探討突破的方法，歸納出大家提到的問題點(diǎn)，并考慮調(diào)動(dòng)公司的可用資源來支持這項(xiàng)工作的推動(dòng)。這種頻繁溝通反饋和指導(dǎo)的場(chǎng)景是一個(gè)如今天天都可能在北森會(huì)議室看到的場(chǎng)景。而這樣的場(chǎng)景是在北森改革績(jī)效管理體系之后才開始發(fā)生的。 變革后的北森績(jī)效管理體系令人耳目一新：敏捷、個(gè)性化、可靈活調(diào)整、OKR和KPI組合應(yīng)用。以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工努力，管理者和員工頻繁溝通、反饋，員工的潛能得到激發(fā)，個(gè)人績(jī)效持續(xù)提升，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也得以很好地實(shí)現(xiàn)。但在2015年之前，和目前很多公司一樣，北森曾經(jīng)的績(jī)效管理體系，與員工的期待相距甚遠(yuǎn)。 在北森走過的14年歷程中，“最早使用過BSC（平衡記分卡）來做績(jī)效管理，但后來業(yè)務(wù)發(fā)展不斷加快，幾乎每半年就會(huì)調(diào)整一次業(yè)務(wù)，但BSC的方式很難適應(yīng)這種快速的變化，就逐漸舍棄了?！北鄙瑿EO紀(jì)偉國(guó)回顧道。 2012年，北森績(jī)效管理系統(tǒng)正式對(duì)外推出的同時(shí)，我們內(nèi)部也開始啟用這一系統(tǒng)，但績(jī)效管理也只是從線下轉(zhuǎn)到線上。三年間，北森一直實(shí)行典型的純粹KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）績(jī)效管理模式，基于KPI的完成度來進(jìn)行考核。但是，我們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)這種方式很難準(zhǔn)確預(yù)估目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的程度，以及員工需要做什么改變和是否能夠達(dá)到預(yù)期的效果，業(yè)務(wù)也充滿了變化和不確定，績(jī)效評(píng)估結(jié)果不能真實(shí)反映員工所做的貢獻(xiàn)，員工也就開始抵觸。 時(shí)間到了2015年，績(jī)效管理的問題越來越凸顯和尖銳，當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部有三個(gè)嚴(yán)峻的核心問題亟待解決： 一、員工的目標(biāo)不夠清晰、不聚焦，缺乏個(gè)性化 首先，員工和其上級(jí)主管對(duì)一些目標(biāo)和目標(biāo)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的理解不完全一致，就會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)經(jīng)理給他的等級(jí)評(píng)價(jià)產(chǎn)生質(zhì)疑。其次，目標(biāo)不夠聚焦。員工每天都很忙碌，卻不清楚自己最主要的目標(biāo)是什么。再者，目標(biāo)缺乏個(gè)性化。有的部門甚至各層級(jí)員工的考核目標(biāo)都是一樣的，一刀切的標(biāo)準(zhǔn)很難適合所有人。 二、缺乏定期Review和調(diào)整，目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié) 沒有定期地、頻繁地review目標(biāo)，就難以了解目標(biāo)執(zhí)行和進(jìn)展的具體情況，就不能給出有效的輔導(dǎo)，更無法根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整和完善目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定后就不再變更，季度末打分時(shí)才發(fā)現(xiàn)某個(gè)指標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，得分很低，這會(huì)打擊員工的心理，影響其未來目標(biāo)的大膽設(shè)定和工作積極性。 三、缺乏對(duì)員工的激勵(lì)、賦能，難以幫助員工提升 雖然在北森很多主管都會(huì)當(dāng)眾表揚(yáng)員工激發(fā)其積極性，但這還是不夠，無法長(zhǎng)期根本地激發(fā)員工的潛能，賦予其更多能量。KPI的強(qiáng)考核文化使得員工認(rèn)為績(jī)效管理的目的只是考核，所以他們很難超越自我，去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，工作績(jī)效也就得不到改善。 以上三個(gè)核心原因，讓我們下定決心改變當(dāng)前績(jī)效管理的困境，采取邊實(shí)踐邊探索邊調(diào)整的策略。那一年，雖然公司仍采用KPI的方式，但管理者們?cè)诳?jī)效管理的意識(shí)層面已經(jīng)開始了改革，在評(píng)估實(shí)踐上也做了相應(yīng)的調(diào)整。不再?gòu)?qiáng)調(diào)原來那種基于目標(biāo)完成度進(jìn)行強(qiáng)考核的績(jī)效管理，不再只單純地看數(shù)字，還要看員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。年度考核直線經(jīng)理評(píng)估后，間接經(jīng)理會(huì)和直線經(jīng)理們一起召開績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)，基于貢獻(xiàn)對(duì)每位員工進(jìn)行績(jī)效校準(zhǔn)。相較于目標(biāo)完成度，基于貢獻(xiàn)的評(píng)估更具有綜合性和公平性，這種KPI+年度績(jī)效校準(zhǔn)的方式與單純的KPI有很大不同，不再揪住員工的不足，而是更注重發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值。 比如，一位大區(qū)銷售總經(jīng)理在得到績(jī)效打分后，由他的直線經(jīng)理、斜線經(jīng)理和間接經(jīng)理對(duì)其評(píng)估結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)，校準(zhǔn)會(huì)上大家一致認(rèn)為他帶領(lǐng)的區(qū)域雖然只完成了銷售業(yè)績(jī)的90%，沒有百分百完成業(yè)績(jī)，但在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品線拓寬、團(tuán)隊(duì)剛組建等這樣困難重重和環(huán)境不確定的情況下，他對(duì)公司的貢獻(xiàn)還是很大，為公司帶來了很多正面的影響和價(jià)值，于是綜合考慮后提高了他的績(jī)效等級(jí)。 在此之后，北森績(jī)效管理的改革探索逐步擴(kuò)展和深化，逐漸總結(jié)了一套較為完整的績(jī)效管理體系——敏捷績(jī)效管理，它更適用于那些像北森一樣的企業(yè)?！斑@類企業(yè)，要面對(duì)一個(gè)高速發(fā)展卻復(fù)雜多變的行業(yè)和市場(chǎng)，比如互聯(lián)網(wǎng)軟件行業(yè)。這就需要企業(yè)敏捷地響應(yīng)外部變化，需要團(tuán)隊(duì)更多的探索和創(chuàng)新，甚至讓企業(yè)的變化速度超過外界的變化速度，以求保持領(lǐng)先。所以這類企業(yè)的績(jī)效管理體系，特別要強(qiáng)調(diào)敏捷和鼓勵(lì)創(chuàng)新，這才能切實(shí)加速企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！奔o(jì)偉國(guó)說。 北森敏捷績(jī)效管理體系是目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)估體系的有機(jī)融合：目標(biāo)管理環(huán)節(jié)鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，確保員工、團(tuán)隊(duì)、公司聚焦核心目標(biāo)，在目標(biāo)執(zhí)行過程中，組織根據(jù)外部變化對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行敏捷調(diào)整完善，保證目標(biāo)適應(yīng)性，同時(shí)通過快速有效溝通、反饋，激發(fā)員工潛能、提升績(jī)效促進(jìn)成長(zhǎng)；目標(biāo)管理中的評(píng)估過程和績(jī)效評(píng)估流程分開，績(jī)效評(píng)估則著力于客觀評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)和能力成長(zhǎng)情況，專注員工未來的績(jī)效提升。這也正體現(xiàn)了北森敏捷績(jī)效管理模式的核心理念——目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、快速反饋、激發(fā)潛能、一體共贏。 一、低分難以被接受，員工和主管更需深度溝通 北森倡導(dǎo)的是目標(biāo)管理+績(jī)效評(píng)估的模式，所以在績(jī)效管理的變革初期，主管會(huì)給員工每個(gè)季度的績(jī)效評(píng)以ABCDE的等級(jí)，但這其實(shí)違背了敏捷績(jī)效管理的理念。后來我們又嘗試了只給打分?jǐn)?shù)不給等級(jí)，打的分?jǐn)?shù)與年終績(jī)效等級(jí)評(píng)定不掛鉤，兩種方法中，員工都難以接受低分。所以，當(dāng)員工得分偏低，就更加需要主管和員工的深度溝通。先是要緩解員工的過分擔(dān)心，告知季度目標(biāo)分?jǐn)?shù)的高低不會(huì)直接影響年度的績(jī)效。但更關(guān)鍵的是，主管需要從問題成因上給予員工直接的反饋和方法上更多的輔導(dǎo)，共同探討下一個(gè)季度應(yīng)該如何改進(jìn)，甚至包括目標(biāo)的及時(shí)調(diào)整和相關(guān)資源的支持。在績(jī)效改革的過程中，我們有很多這樣的事例，季度得分不太理想的員工經(jīng)過這樣的溝通和指導(dǎo)之后，在下一個(gè)季度有了明顯的提升，很多人都看到了他們的成果。 二、員工內(nèi)驅(qū)力不足，管理者需要更高的領(lǐng)導(dǎo)力 在北森敏捷績(jī)效管理中，鼓勵(lì)員工設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，希望推動(dòng)大家不斷創(chuàng)新探索和突破自我，從而讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領(lǐng)先。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，這樣的挑戰(zhàn)性目標(biāo)并不能驅(qū)動(dòng)所有員工。有些員工學(xué)習(xí)動(dòng)力不足，每天只是單純完成本職工作，成長(zhǎng)速度緩慢。經(jīng)主管溝通后，他們的改觀也并不明顯。于是主管又協(xié)助其在目標(biāo)中添加了一些成長(zhǎng)任務(wù)，過程中主管會(huì)頻繁溝通，共同討論改進(jìn)方向，跟蹤執(zhí)行直至成果完善，在經(jīng)過一段時(shí)間后這名員工對(duì)待工作變得更加積極和主動(dòng)了。 當(dāng)然，不得不承認(rèn)這是很痛苦很緩慢的過程，所以管理者應(yīng)該先行檢視自己的團(tuán)隊(duì)，哪些員工的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力容易激發(fā)，哪些員工需要監(jiān)督執(zhí)行，這對(duì)管理者的“領(lǐng)導(dǎo)力”提出了更高要求。 三、部門負(fù)責(zé)人抗拒變革，宣講和培訓(xùn)并重 起初，一些部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司進(jìn)行的績(jī)效管理改革有些抗拒。第一，他們認(rèn)為工作量會(huì)變大，這在北森大力拓展業(yè)務(wù)的階段，加大的工作量和改革效果的不確定性擔(dān)心影響業(yè)績(jī)；第二，有些能力欠佳的管理者不知如何設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，也不知如何更有效地溝通和指導(dǎo)。 如何克服中層阻力而順利推行改革呢？在北森的實(shí)踐中，首先，高層向他們?cè)敿?xì)講述了新績(jī)效管理模式的理念、能給公司和其團(tuán)隊(duì)帶來的益處，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候需要公司領(lǐng)導(dǎo)人出面做引導(dǎo)和支持，讓部門負(fù)責(zé)人從思想上真正地接受這種改革。其次，客觀認(rèn)知管理者現(xiàn)有的管理能力，為其安排管理技能的培訓(xùn)，例如總結(jié)適合該部門目標(biāo)管理的模板給予參考，培訓(xùn)如何做一個(gè)教練型管理者等。這類培訓(xùn)可能需要長(zhǎng)期多次，很難一蹴而就。所以企業(yè)對(duì)改革需要有充分的預(yù)估，避免急功近利的無效動(dòng)作。 雖然我們?cè)诳?jī)效管理變革中走了一些彎路，但及時(shí)的調(diào)整讓北森從公司到員工都收獲了顯著的效果。 一、目標(biāo)更加清晰聚焦，個(gè)性化促進(jìn)了員工成長(zhǎng) 員工的目標(biāo)是在與上級(jí)主管一對(duì)一溝通過后自下而上制訂的，而不是被命令著去完成某項(xiàng)任務(wù)，更加自主的目標(biāo)設(shè)定激發(fā)了員工的工作熱情。同時(shí)，目標(biāo)設(shè)定時(shí)的充分溝通，確保了員工充分理解目標(biāo)的內(nèi)涵、標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)先級(jí)，管理者也會(huì)輔助員工探討目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方法，有助于員工完成目標(biāo)。 因?yàn)槟繕?biāo)是根據(jù)個(gè)人不同的情況而制訂，對(duì)提升員工績(jī)效和個(gè)人的成長(zhǎng)都更加有效。例如，雖然每個(gè)中級(jí)銷售員的銷售金額目標(biāo)都一樣，但如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)金額，每個(gè)人的實(shí)現(xiàn)路徑都有所不同，個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)也是個(gè)性化的。例如：某個(gè)銷售員之前簽下的訂單都是小單，那么完成相同的金額，其工作量將非常大，總監(jiān)則希望銷售能夠提升對(duì)大客戶的銷售能力，這有助于他更好地完成銷售目標(biāo)，也利于員工自身的持續(xù)發(fā)展。因此，總監(jiān)就會(huì)與其溝通，在下季度設(shè)定例如“成交三個(gè)大客戶”這樣的個(gè)性化目標(biāo)。 二、目標(biāo)地圖讓進(jìn)度一目了然，確保敏捷調(diào)整和改進(jìn) 在北森績(jī)效管理系統(tǒng)中，員工能隨時(shí)標(biāo)注完成進(jìn)度，經(jīng)理也可以在目標(biāo)地圖中隨時(shí)看到團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的目標(biāo)和進(jìn)展情況。如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某員工的目標(biāo)完成進(jìn)度滯后，就會(huì)及時(shí)和員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通和輔導(dǎo)，目標(biāo)能得到必要的及時(shí)調(diào)整，員工能夠更充分理解和快速改進(jìn)。 三、為員工賦能，充分激發(fā)員工潛能 四、員工成就感增強(qiáng)，心態(tài)平和，工作和生活得到了更好的平衡 北森客戶成功經(jīng)理小范分享了自己的感受：“對(duì)員工來說，目標(biāo)更明確以及目標(biāo)分解至每周甚至每天，就不容易被其他事干擾，提高了自主性和控制力，成就感也會(huì)增強(qiáng)。另外，我們也更勇于挑戰(zhàn)，把注意力聚焦在工作本身和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上，平和的心態(tài)反倒更利于目標(biāo)的完成?！?/p> “目標(biāo)管理的方法除了能應(yīng)用于工作，在興趣和生活上也同樣適用。簡(jiǎn)單來說，可以給自己確立一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，用目標(biāo)管理來激發(fā)興趣，做自己喜歡的事，更容易形成投入和專一的最佳狀態(tài)，這也是敏捷績(jī)效管理的一大價(jià)值。這種應(yīng)用，一定程度上讓工作和生活得到了更好的平衡?！?/p> 當(dāng)下我們處在VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復(fù)雜性，Ambiguity模糊性）時(shí)代，對(duì)企業(yè)而言，對(duì)外要確保整個(gè)組織能靈活應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，對(duì)內(nèi)要確保每個(gè)員工的持續(xù)成長(zhǎng)和潛力開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏才是績(jī)效管理的本質(zhì)。因此將目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估有機(jī)融合，以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工工作，執(zhí)行過程中快速反饋，不斷為員工賦能，充分激發(fā)其潛能，最后提升員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這才是VUCA時(shí)代下企業(yè)績(jī)效管理的正確姿勢(shì)。 本文來自：北森定制《重構(gòu)績(jī)效管理》別冊(cè)，由《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版編輯出版。 關(guān)于【HR年底那些事兒】，也許你還感興趣??? 【HR年底收藏系列】7張圖詳解盤點(diǎn)實(shí)操干貨 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