• 作者：於利兵（WYN集團(tuán)人力行政系統(tǒng)副總經(jīng)理，在基于戰(zhàn)略落地的績(jī)效與激勵(lì)系統(tǒng)、并購人力資源管理、組織與干部管理、期權(quán)項(xiàng)目激勵(lì)等有較為豐富的經(jīng)歷）

• 根據(jù)華夏基石e洞察管理思想高級(jí)群1群第72期於利兵《PBC績(jī)效管理實(shí)施案例》主題分享編輯而成

• 文字整理/編輯：張曉倩

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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大家晚上好！今晚我分享的主題是《PBC績(jī)效管理實(shí)施案例》，歡迎各位大咖多多交流。因?yàn)榉窒淼氖菍?shí)際案例，所以會(huì)結(jié)合案例背景來進(jìn)行介紹。

• 項(xiàng)目實(shí)施背景：以A企業(yè)為例

A企業(yè)是連鎖酒店行業(yè)某細(xì)分市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)，商業(yè)模式先進(jìn)，目前在市場(chǎng)綜合排名第一。2008年引入A輪以來，企業(yè)快速發(fā)展，截止2013年，在營(yíng)分店200家，銷售額接近20億。2013年初以來，市場(chǎng)出現(xiàn)變化，國(guó)際聯(lián)號(hào)酒店與國(guó)內(nèi)其他酒店也紛紛看中此細(xì)分領(lǐng)域市場(chǎng)，競(jìng)相搶灘。集團(tuán)決策層根據(jù)外部形勢(shì)與國(guó)家政策支持，制定出五年內(nèi)完成“百城千店”，十年內(nèi)完成“千城萬店”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來了，按照目前公司內(nèi)部的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是無法達(dá)成的。該進(jìn)行如何變革來滿足公司“百城千店，千城萬店”的戰(zhàn)略？

在這種背景下，為支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，急需要進(jìn)行變革。首當(dāng)其沖的就是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行體系需要變革。在此期間公司咨詢與評(píng)審了許多咨詢公司及其解決方案，最后評(píng)估決定引入PBC績(jī)效管理體系。

• 何為“PBC績(jī)效管理體系”？

PBC是IBM創(chuàng)立的基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)。講PBC之前，我們先對(duì)IBM戰(zhàn)略規(guī)劃工具BLM作個(gè)初步了解。BLM是戰(zhàn)略規(guī)劃的管理工具，PBC是配套使用的戰(zhàn)略執(zhí)行落地的系統(tǒng)。

BLM模型（Business Leadership Model），中文名稱叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，也譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。在咨詢行業(yè)，IBM的BLM模型，可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型相提并論，是企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)。BLM模型從市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等幾個(gè)方面，協(xié)助管理層進(jìn)行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤。

PBC（Personal Business Commitment），即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃， PBC系統(tǒng)是基于戰(zhàn)略制定后的，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具。它是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀設(shè)定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”。

年初每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。

PBC協(xié)議書包括三大部分：1）業(yè)務(wù)目標(biāo)（權(quán)重80%）包括KPI和關(guān)鍵任務(wù)；2）管理目標(biāo)（權(quán)重20%）；3）個(gè)人發(fā)展目標(biāo)（參考指標(biāo)）。三個(gè)部分的來源分別是：

1）業(yè)務(wù)目標(biāo)：分為關(guān)鍵指標(biāo)KPI和關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）是常規(guī)性指標(biāo)，包括營(yíng)收、開拓、RePAR、品質(zhì)、安全等指標(biāo)，體現(xiàn)為結(jié)果性指標(biāo)的分解。關(guān)鍵任務(wù)是動(dòng)態(tài)性指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的補(bǔ)充和完善。

PBC系統(tǒng)中的“我”設(shè)置業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，信息來源包括以下幾個(gè)方面：

• 可以參閱老板PBC中業(yè)務(wù)目標(biāo)部分（來自上級(jí)、同事和客戶的信息）；

• 可以參閱相關(guān)內(nèi)部資料，比如公司戰(zhàn)略發(fā)展思路、公司的價(jià)值觀等等；

• 可以與老板直接溝通自己負(fù)責(zé)的階段性重點(diǎn)工作（參照部門階段性重點(diǎn)工作）；

• 可以參閱自己的崗位職責(zé)說明書；

• 可以向部門領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)參閱部門組織績(jī)效指標(biāo)庫。

2）管理目標(biāo)：簽訂PBC協(xié)議的如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就必須設(shè)置團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)。此時(shí)，需要從三個(gè)方面進(jìn)行設(shè)置前的思考：業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì)組織建設(shè)、員工管理的要求；優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)該具備的7個(gè)管理行為（目標(biāo)承接、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效管理、鼓勵(lì)創(chuàng)新、發(fā)展下屬、承認(rèn)貢獻(xiàn)、氛圍營(yíng)造）；亟待建設(shè)的崗位勝任力體系。在此基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)人要明確部門管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，以進(jìn)一步設(shè)定員工管理目標(biāo)。

3）個(gè)人發(fā)展目標(biāo)：應(yīng)在老板的協(xié)助下設(shè)置，指標(biāo)總數(shù)2-4個(gè)。這個(gè)目標(biāo)僅作為參考目標(biāo)，但所有員工均要求設(shè)置。

與其他績(jī)效管理工具相比，PBC有以下五個(gè)不同點(diǎn)：

• 1．PBC基于企業(yè)戰(zhàn)略的分解與關(guān)鍵任務(wù)，通過過程管理與輔導(dǎo)，保障戰(zhàn)略的達(dá)成；

• 2．PBC整合了KPI、目標(biāo)成果、立項(xiàng)管理、勝任力評(píng)估與職業(yè)發(fā)展，評(píng)估內(nèi)容更加全面；

• 3．PBC增加了管理者在績(jī)效評(píng)價(jià)的糾偏職能，有利于做強(qiáng)管理者、保證評(píng)估的公平與客觀性；

• 4．PBC強(qiáng)化了崗位績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合，建立了利益共同體，有利于形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)；

• 5．PBC弱化了KPI分?jǐn)?shù)作為唯一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，增加了關(guān)鍵任務(wù)、勝任力等其他要素對(duì)評(píng)估的影響。

PBC與其他績(jī)效管理系統(tǒng)一樣，有著PDCA閉環(huán)（制定個(gè)人績(jī)效承諾——進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)——實(shí)施績(jī)效評(píng)估——績(jī)效回顧與結(jié)果應(yīng)用），是以承諾為核心的PBC績(jī)效管理循環(huán)。它強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是上下級(jí)在閉環(huán)中保持溝通與交流，通過溝通達(dá)成一致，在這點(diǎn)上與KPI績(jī)效考核有較大區(qū)別。

上圖就是PBC表格，其中核心是業(yè)績(jī)目標(biāo)包括KPI，也就是結(jié)果，還包括實(shí)施KPI的關(guān)鍵工作任務(wù)與計(jì)劃。關(guān)鍵任務(wù)來源于KPI中的目標(biāo)，即是保障目標(biāo)達(dá)成，需要做哪些關(guān)鍵工作任務(wù)，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。

PBC的評(píng)估周期一般為每年四次，分為第一、二、三季度評(píng)估（重點(diǎn)評(píng)估業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成情況）和年度評(píng)估（業(yè)績(jī)目標(biāo)、管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的全面評(píng)估）。評(píng)估建立在權(quán)重后分?jǐn)?shù)高低排序的基礎(chǔ)上，分為五級(jí)：

• A⁺：非常出色的頂級(jí)貢獻(xiàn)者

• A：出色的高于平均值的貢獻(xiàn)者

• B：勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者

• C：需要改進(jìn)提高的較低的貢獻(xiàn)者

• D：令人不滿意的個(gè)人

部門內(nèi)部績(jī)效評(píng)估的五個(gè)等級(jí)所占人數(shù)的比例，由負(fù)責(zé)部門強(qiáng)制發(fā)布。PBC等級(jí)中，員工個(gè)人績(jī)效與所在的組織績(jī)效掛鉤，最終展現(xiàn)出來的是部門的績(jī)效等級(jí)。這種評(píng)估有利于強(qiáng)化組織內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與協(xié)作意識(shí)。本組織內(nèi)部?jī)?yōu)秀的績(jī)效等級(jí)比例相對(duì)高，則組織績(jī)效好（如下圖）；如果本組織績(jī)效差，那本組織內(nèi)部?jī)?yōu)秀的績(jī)效等級(jí)比例相對(duì)低，績(jī)效等級(jí)差的比例相對(duì)高。

績(jī)效結(jié)果出來后，促進(jìn)績(jī)效不斷改進(jìn)的一環(huán)，也就是績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（如下圖）：

 PBC年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用有四種：

1）作為“我”晉升/淘汰的依據(jù)之一（績(jī)效評(píng)估結(jié)果只是崗位晉升的必要條件或門檻值，除此之外，還要考慮組織發(fā)展需要、個(gè)人能力評(píng)估、榮譽(yù)積分等因素才能決定是否晉升）；

2）作為“我”未來發(fā)展的指導(dǎo)，按照評(píng)估結(jié)果的A⁺、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，給予保證激勵(lì)、多方向快速提升、計(jì)劃提拔并特殊指導(dǎo)、納入員工培養(yǎng)計(jì)劃、保留原位、輔導(dǎo)提高、制定績(jī)效改善計(jì)劃、給予警告、考慮退出等不同員工待遇。

3）作為“我”量身定制培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)：老板會(huì)幫助“我”明確自身的強(qiáng)弱項(xiàng)，從而制定來年的個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；

4）個(gè)人季度和年度PBC將作為“我”績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整等的依據(jù)。

其實(shí)PBC是一個(gè)綜合的管理體系，它上接戰(zhàn)略，向下分解至結(jié)果指標(biāo)KPI，將關(guān)鍵任務(wù)與KPI關(guān)系進(jìn)行明確，形成年度管理目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)強(qiáng)化組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)度，和績(jī)效結(jié)果在人力資源方面的應(yīng)用。

• PBC績(jī)效管理體系實(shí)施邏輯

在實(shí)施PBC前，先要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略地圖是個(gè)不錯(cuò)的工具——

通過戰(zhàn)略地圖找到每個(gè)戰(zhàn)略主題，形成戰(zhàn)略指標(biāo)庫：

在此基礎(chǔ)上，第 4步驟是：各中心承接戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)，細(xì)化形成關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)目卡片；第5步驟是：從各中心組織績(jī)效指標(biāo)庫提取KPI及關(guān)鍵任務(wù)，形成年度PBC。第6步驟如下圖：

以上幾張圖是A企業(yè)從運(yùn)用年度戰(zhàn)略規(guī)劃到形成組織KPI與關(guān)鍵任務(wù)的邏輯過程。

所以每年九月末企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)要先進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，結(jié)合今年的年度戰(zhàn)略目標(biāo)討論預(yù)計(jì)達(dá)成的情況，嘗試確定五年中期戰(zhàn)略，明確明年應(yīng)該做的工作。接下來通過戰(zhàn)略地圖將頭腦風(fēng)暴形成的內(nèi)容進(jìn)行邏輯理清，摒棄不合適的下一年年度戰(zhàn)略或者經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。再根據(jù)戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略主題，提取核心KPI指標(biāo)與目標(biāo)，再研討明年通過什么關(guān)鍵任務(wù)來保障KPI目標(biāo)的達(dá)成，將這些公司的戰(zhàn)略KPI與關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)一步落到各一級(jí)單位。

各一級(jí)單位根據(jù)需要承接的戰(zhàn)略指標(biāo)，再完善流程績(jī)效與其他核心績(jī)效，形成年度PBC協(xié)議書。再通過分解矩陣表，按照橫向到邊、縱向到底的原則，分解至各級(jí)員工。從而通過PBC協(xié)調(diào)了公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、各級(jí)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。

同時(shí)，這一管理體系還有個(gè)比其他績(jī)效管理體系好的東西，也就是除了績(jī)效管理，它是一個(gè)很好的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。很多公司制定了戰(zhàn)略，卻不知道如何去確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，那么就可以采用這一管理體系。

PBC管理體系里除了KPI，關(guān)鍵任務(wù)很重要，特別是在季度、月度、周及日，關(guān)鍵任務(wù)至關(guān)重要，這個(gè)涉及到過程管理，用以確保最終結(jié)果的達(dá)成。

在實(shí)踐中，A企業(yè)專門設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行部，是負(fù)責(zé)跟進(jìn)年、季、月、周關(guān)鍵任務(wù)的管理，重要的關(guān)鍵任務(wù)通過公司立項(xiàng)的方式，進(jìn)行專項(xiàng)跟進(jìn)與資源協(xié)調(diào)。同時(shí)企業(yè)的周例會(huì)核心就是展現(xiàn)KPI，特別是重要關(guān)鍵任務(wù)的達(dá)成情況，通過紅黃綠燈系統(tǒng)直觀的展現(xiàn)。會(huì)議重點(diǎn)就是要解決紅燈的關(guān)閉情況。

• 推動(dòng)PBC 的策略

經(jīng)過企業(yè)實(shí)踐，個(gè)人認(rèn)為推動(dòng)PBC比較有效的一些策略有：

1．借力打力。引入外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)與專家。特別是在引進(jìn)項(xiàng)目前期過程中非常重要，中國(guó)大部分人相信權(quán)威，而且也可以保障一開始就是科學(xué)的與系統(tǒng)的。

2．影響企業(yè)董事長(zhǎng)或者總裁，讓其系統(tǒng)的了解PBC及其作用。 PBC是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，它的引入與建立一定是自上而下的，因?yàn)槠渖婕皯?zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行。要讓決策者知道它是什么東西？可以解決什么問題？會(huì)出現(xiàn)什么問題？

3．建立領(lǐng)導(dǎo)組織。成立公司PBC領(lǐng)導(dǎo)小組。這點(diǎn)也是非常重要的，它可以避免改革導(dǎo)致的個(gè)人與個(gè)人的矛盾對(duì)立，如果一個(gè)決策是組織制定的就能很好的避免這一問題出現(xiàn)。

4．集中培訓(xùn)，統(tǒng)一理念與認(rèn)識(shí)，讓管理層在同一頻道上進(jìn)行溝通。實(shí)施PBC的實(shí)踐中，一些高層管理者對(duì)戰(zhàn)略地圖等是沒有什么概念的，甚至有人講出外行話來，比如為什么不將運(yùn)營(yíng)放在戰(zhàn)略地圖的最上面等等。

通過權(quán)威老師、專家的統(tǒng)一培訓(xùn)，大家對(duì)一些基本概念與體系，會(huì)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，從而解決因?yàn)闇贤ɡ斫獠灰恢露鴮?dǎo)致推動(dòng)的困難。統(tǒng)一培訓(xùn)，溝通效果最佳且效率最高。外部專家培訓(xùn)完后，公司還需要將培訓(xùn)知識(shí)內(nèi)化，進(jìn)行各層級(jí)的培訓(xùn)，讓大家都有認(rèn)識(shí)。

5．試點(diǎn)推廣。先在總部、總監(jiān)級(jí)以上管理層推廣，再逐步推廣區(qū)域、分店以及中基層崗位。試點(diǎn)可以減少全部推廣的壓力，通過部分推廣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化調(diào)試，逐步推廣，成功的概率更高，實(shí)施的更穩(wěn)固。