摘要：隨著企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)中的員工流失嚴重，沒有積極性以及忠誠度不高，這成為企業(yè)中越來越嚴重的問題。本文在深入分析企業(yè)這些問題的基礎上，提出了企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，主要包括四個方面的內容：一是企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎工作；二是在職業(yè)生涯規(guī)劃前對企業(yè)員工的劃分；三是員工職業(yè)生涯道路設計；四是提出了員工職業(yè)發(fā)展的流程。本論文為企業(yè)進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供了新的思路，有助于提高員工的忠誠度和創(chuàng)造性。

關鍵詞：企業(yè)員工 職業(yè)生涯規(guī)劃 生涯設計道路 生涯規(guī)劃流程

一、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎工作

所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展管理，是指將個人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計劃的管理過程。這個過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務需求一致的情況下，幫助具體的員工個人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業(yè)發(fā)展目標一致。

職業(yè)生涯規(guī)劃中基礎工作，是進行企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的前提條件，也就是說員工的職業(yè)生涯管理是建立在人力資源管理其他相關工作基礎之上的，我們不能只談員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。整個人力資源管理的工作是一個系統(tǒng)性的工作，各個模塊之間是彼此相互聯(lián)系、相互作用的，其中關于員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的基礎工作有三個模塊：職務分析、培訓與開發(fā)和績效考評。

1、 職務分析

職務分析時對某項工作的內容與責任進行分析與規(guī)范的過程，一般包括工作描述與任職說明書。企業(yè)只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清晰的企業(yè)內部崗位狀況框架和任職要求、為員工職業(yè)發(fā)展提供有意義的參考。由此可見，職務分析時企業(yè)進行職業(yè)生涯發(fā)展管理的重要工具。

2、 培訓與開發(fā)

培訓與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質的提高，這就要求企業(yè)建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業(yè)培訓、變動工作培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業(yè)生產經(jīng)營的需要，又要考慮員工個人發(fā)展的需要，與他們個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來。

3、 績效考評

績效考評的真正目的是保證組織目標的實現(xiàn)，激勵員工進取，以及促進人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的考評就是要著眼幫助員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長和進步。為此，必須賦予管理人員培養(yǎng)和幫助下屬的責任，把員工的發(fā)展作為衡量管理人員績效的重要指標之一。管理人員應定期與員工溝通，及時指出員工的問題，并與員工一起探討改進對策。

二、對企業(yè)中的員工進行劃分

1、根據(jù)重要程度進行劃分：核心員工與非核心員工

根據(jù)二八法則，劃分企業(yè)的核心員工，即核心員工占企業(yè)總人數(shù)的20%-30%，卻集中了企業(yè)80%-90%的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應明確自己核心員工的名單，作為實施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的主要對象，并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)方案和留人計劃。

但是，也不應該忽視企業(yè)中另外80%的員工，他們畢竟是公司的大多數(shù)，對公司起這基礎性的作用。

2、根據(jù)職業(yè)生涯所處階段劃分：中期發(fā)展階段、中期危機階段

企業(yè)中常有這種現(xiàn)象：員工剛進入企業(yè)時，工作熱情高，業(yè)績逐漸攀升，從而晉升到某一層次的職位，但其職業(yè)生涯到了某個時期就發(fā)生了停滯，員工無法再沿著管理階梯或技術階梯往上升。這種現(xiàn)象稱為職業(yè)高原現(xiàn)象，是指員工沿著企業(yè)的管理或技術階梯向上運動中晉升空間、工作內容與工作責任的相對終止，是個體職業(yè)生涯發(fā)展的一種停滯狀態(tài)。

根據(jù)科學家Schein的研究25歲以上為職業(yè)中期發(fā)展階段，35歲-45歲為職業(yè)中期危機階段。在職業(yè)生涯中期的初始階段，職業(yè)發(fā)展軌跡呈現(xiàn)由低到高逐步上升的趨勢，這是員工的職業(yè)能力不斷得到提高，各方面都趨于成熟；但是到了某一個時候，曲線的上升速度開始變慢，最后趨于平緩，形成一個“高原”，經(jīng)過這個階段后，職業(yè)軌跡就會呈現(xiàn)下降趨勢，整個過程呈現(xiàn)為倒“U”型曲線。因此，企業(yè)人力資源部要對這些處于“職業(yè)高原”的員工特別的關注，防止這種不良情緒的蔓延。

4、 對職業(yè)高原中的員工進行劃分：明星員工、靜止員工和枯萎員工

明星員工是指工作績效水平極高，也擁有很大的晉升潛力；靜止員工是指工作績效水平較好，但進一步獲得晉升的機會很??；枯萎員工是指績效水平?jīng)]有達到組織可接受的水平，獲得進一步晉升的機會微乎其微。明星員工雖然在員工人數(shù)中所占比重不大，但其績效水平極高，對公司貢獻大，如果其處于“職業(yè)高原”狀態(tài)時未能得到適當?shù)墓芾恚瑒t很可能會離開企業(yè)，給企業(yè)帶來巨大的損失。靜止員工，其績效水平較高，卻沒有得到應有的關注，很可能會因此而演變成枯萎員工，這同樣會增加企業(yè)的成本，造成不小的損失。企業(yè)“挽救”枯萎員工需要付出相當大的成本，且不一定能得到回報。所以，企業(yè)在進行應把明星員工和靜止員工工作作為主要管理對象。

5、 特殊的一類員工：新員工

這里所指的新員工是指沒有任何工作經(jīng)驗，剛畢業(yè)踏入社會的員工，一方面由于他們對職業(yè)環(huán)境不熟悉，所以選擇的崗位可能具有盲目性，因此需要對他們進行更加關注的職業(yè)生涯管理，幫助他們找到自己的職業(yè)發(fā)展方向，并最終實現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理的重要目標；另一方面這些新員工可塑性比較強，容易對企業(yè)產生歸屬感和忠誠度，因此，企業(yè)要對有潛力的新員工增加關注，減少企業(yè)優(yōu)秀員工的離職率。

三、職業(yè)發(fā)展道路的設計

員工職業(yè)發(fā)展道路主要有縱向發(fā)展（晉升）、橫向發(fā)展（平行調動）和雙重階梯?？v向發(fā)展是行政級別的晉升，這是職業(yè)發(fā)展的常見形式，對晉升的渴望是一種積極的動機，它會使員工在工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績，特別是對處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言。橫向發(fā)展是工作輪換和工作豐富化，這是員工職業(yè)發(fā)展一種新的形式。雙重階梯一般為專業(yè)技術員工設計生涯規(guī)劃，向他們提供與管理人員平等的職業(yè)發(fā)展機會。隨著現(xiàn)在組織扁平化發(fā)展的趨勢以及中間管理層的人員逐漸減少，組織中的員工希望通過晉升來發(fā)展的途徑越來越激烈。因此，改變傳統(tǒng)的縱向發(fā)展道路為橫向發(fā)展道路是大多數(shù)員工的職業(yè)生涯選擇。企業(yè)也避免了員工由于長期得不到晉升產生挫敗感而離職，造成公司人才的流失。

縱向職業(yè)通道的表現(xiàn)形式主要為管理職務晉升與專業(yè)職務晉升兩個渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內容，事實上也支撐了整個職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對縱向職業(yè)通道的輔助與補充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業(yè)通道構成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對整體職業(yè)通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。

員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實現(xiàn)，即生產類員工主要是實行一專多能的方式來實現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實現(xiàn)。生產型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時要了解與領會本崗位上下游的能力要求，從而豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力。崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個崗位（職業(yè)）調整到另外一個崗位（職業(yè)）。崗位輪換一方面可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務能力，另一方面也為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。

員工橫向發(fā)展的另外一條道路是工作擴大化和工作豐富化。工作擴大化是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做，這樣員工的工資就會隨著工作內容的增加而增加，是員工的職業(yè)向上發(fā)展。但是這種發(fā)放只能短期使用，因為人的時間和能力都是有限的，不可能在一天的工作時間中，所從事的工作無限擴大。工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。工作豐富化與工作擴大化、工作輪調都不同，它不是水平地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容。這樣員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。當員工承擔的責任增大時，員工的工資也要相應的增加，否則員工就會失去工作的興趣。

對于技術人員一條通道是管理通道，另外幾條不同的技術通道。例如圖1所示，從事“設計”的技術員工“甲”剛開始是處于C級，對他的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，有兩種選擇，一種技術道路的發(fā)展，從員工C級到員工B級再到員工A級；另外一種道路是管理發(fā)展道路，從員工C級，然后通過工作輪換熟悉“工藝”、“技術”、“制版師”、“模具”的工作內容，進而發(fā)展到技術主管，再到技術部經(jīng)理。需要注意的是，沿技術發(fā)展的三個級別和沿管理發(fā)展的三個級別所對應的工資是相同的，也就是說B級技術員工和技術主管的工資是相同的，C級技術員工和技術部經(jīng)理的薪酬待遇是相同的，只是他們的工作內容和工作責任不同。能夠晉升到企業(yè)中、高層職位的員工大為增加，避免所有人都擁擠在管理跑道上擠獨木橋的情況，使各類型崗位上的員工都有了更多的發(fā)展機會。

（圖1）

總之，對員工的職業(yè)發(fā)展道路的設計，無論是橫向的還是縱向的，都要把握住兩個方面：一是員工職業(yè)的發(fā)展對企業(yè)有利，例如，增加企業(yè)的工作效率；增強員工的興趣，降低員工的離職率；增強員工的團隊合作能力，另一方面是對員工本身有利，使員工的工資隨著企業(yè)的發(fā)展而增加，員工物質和精神兩方面都要共同發(fā)展。

四、員工職業(yè)規(guī)劃的一般流程

（1）職業(yè)生涯目標確定階段

企業(yè)人力資源部要與員工充分溝通，通過各種手段（如，人格類型測評、職業(yè)傾向測評等）幫助員工找到適合自己的職業(yè)目標；然后，將員工的職業(yè)目標和目標職位的任職要求相對照，找出二者的差距；這一階段，人力資源部相關人員要積極主動幫助核心員工認識自己的職業(yè)目標。

（2）職業(yè)生涯規(guī)劃階段

企業(yè)根據(jù)內外部環(huán)境分析，能夠對員工提供哪些幫助來實現(xiàn)員工的職業(yè)目標，即制定員工發(fā)展計劃（如，師帶徒、脫產培訓、輪崗等）；員工個人根據(jù)企業(yè)提供的方案，結合自己的實際情況，自己還需要做哪些方面的努力才能逐步實現(xiàn)自己的目標（目標不能過高也不能過低，具有一定的挑戰(zhàn)性），并制定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，交人力資源部備案。

（3）職業(yè)生涯實施階段

根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃，個人要確定自己的實施計劃（如，學習教育計劃、提高工作業(yè)績等）；企業(yè)也要核心員工的發(fā)展計劃來制定相應的實施步驟（如、培訓者、培訓時間和地點、考核方式等）。培訓中可能要設計到核心員工的直接經(jīng)理，就要做好與直接經(jīng)理的溝通（明確直接經(jīng)理對員工的記錄和評價，對直接經(jīng)理的考核中要納入對人才培養(yǎng)的能力）。在實施的過程中，人力資源部也要注意和相關人員地溝通及對相關內容的記錄，便于下一階段的考核與修正。

（4）職業(yè)生涯完善階段

企業(yè)人力資源部根據(jù)員工上一階段的考核，如果與制定的階段性目標相差甚遠，也就不可能實施自己的最終職業(yè)目標。這時，人力資源部相關人員就要聽取員工的意見，找出原因（如興趣的轉移，那么就要重新制定職業(yè)目標；如果是個人能力有限，那么就要降低職業(yè)目標；如實現(xiàn)目標客觀環(huán)境發(fā)生變化，那么就要相應修改職業(yè)目標；如果是這一階段發(fā)生了突發(fā)事件，那么可以繼續(xù)執(zhí)行下一階段目標等），修正員工的職業(yè)生涯規(guī)劃道路。如果階段性職業(yè)目標能夠按質按量地完成，那么就進行下一階段的目標，最終實現(xiàn)員工個人的最終職業(yè)生涯目標。

圖2