無論你是剛步入職場的新生代還是已經在職場混跡多年的老員工，職業(yè)規(guī)劃都是你必須要做的。那么，在做職業(yè)規(guī)劃前，請弄清楚這7個問題的答案！

我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。

這就要求我們必須學會自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入。

我的長處是什么？

每個人都要知道自己擅長什么。一個人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。

要發(fā)現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月后，再將實際結果與自己的預期比較。

我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。

我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內，發(fā)現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做的哪些事情會讓你的長處無法發(fā)揮出來。

同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。

根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動：

首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。

其次，加強你的長處?；仞伔治鰰杆俚仫@示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。

第三，發(fā)現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業(yè)有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。

另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。

我的工作方式是怎樣的？

實際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。

對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個問題更加重要。

同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不管個性是先天決定的，還是后天培養(yǎng)的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。

而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。

你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。

德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什么問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。

十年后，艾森豪威爾當上了總統(tǒng)，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標準英語。

艾森豪威爾顯然不知道自己屬于讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統(tǒng)帥時，他的助手設法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。

而當他就任總統(tǒng)時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統(tǒng)知道自己是聽者型的，并且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事?？墒牵踔吝B記者們在問些什么都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪威爾并不是個極端的例子。

幾年后，林登·約翰遜把自己的總統(tǒng)職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面討論之前務必先給他寫通報。

約翰遜留下了這些人，他們則繼續(xù)寫通報?？墒撬@然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當參議員時曾經表現非凡，因為議員首先必須是聽者型。

沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發(fā)揮才干或取得成就。

我如何學習？

要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。

所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。

實際上，學習大概有六七種不同的方式。

像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。

當被問及他為什么還要用筆記下來時，據說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼?！庇行┤嗽趯嵏芍袑W習。另一些人通過聽自己講話學習。

我屬于讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。

要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：

我能與別人合作得好嗎，還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事？

有些人最適合當部屬。

二戰(zhàn)時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官?！?/p>

一些人作為團隊成員工作最出色，另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。

另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。

順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。

顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。

下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。

"Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. Work to improve the way you perform."

我的價值觀是什么？

要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。

20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。

然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客?！?/p>

這就是鏡子測試。

我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。

如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。

一個人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力。

我屬于何處？

少數人很早就知道他們屬于何處。

比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。

但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。

然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：

◇ 我的長處是什么？

◇ 我的工作方式是怎樣的？

◇ 我的價值觀是什么？

隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。 或者，他們應該能夠決定自己不屬于何處。

已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。

同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。

成功的事業(yè)不是預先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。

我該做什么貢獻？

綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的，或是由主人決定的。

要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：

◇ 當前形勢的要求是什么？

◇ 鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？

◇ 必須取得什么結果才能產生重要影響？

一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：

◇ 我在哪些方面能取得將在今后一年半內見效的結果？

◇ 如何取得這樣的結果？

回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。

首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力” （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。

其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。

最后，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內完成。

如何對人際關系負責？

除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。

不管是組織成員還是個體職業(yè)者，大多數人都要與別人進行合作，并且是有效的合作。

要實現自我管理，你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分內容：

首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。

他們會執(zhí)意展現自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。

每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價值觀。

至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。

人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。

組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關系負責。

不管一個人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應商或經銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責任。所謂共事者，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。本文作者彼得·德魯克，來源長江商業(yè)評論（ID：CKReview）,已授權轉載自微信公眾號培訓雜志（ID：trainingmagazine）文章屬于鳳凰講堂頻道版權所有，未經授權不得以任何形式使用。