如你公司的產(chǎn)品很好，但是沒(méi)有相應(yīng)的營(yíng)銷體系的人才隊(duì)伍支撐，你遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)公司有巨大的發(fā)展的瓶頸。杰克·韋爾奇曾經(jīng)講過(guò)這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，他說(shuō)作為一家公司的老板、總裁，一定要聚焦于人力資源體系里面非常重要的人才招聘的工作。

人才招聘的工作，特別是高端的營(yíng)銷人才，是老板的一把手工程，是總裁的日常工作。所以杰克·韋爾奇花大量的時(shí)間去和一些營(yíng)銷型的人才做面試和溝通交流。

作為成成長(zhǎng)型公司的老板、總裁，你一定要記住你公司因?yàn)槭浅砷L(zhǎng)型公司，你缺乏有效的培養(yǎng)人才的機(jī)制的時(shí)候，你完全沒(méi)有必要去培養(yǎng)那些初入茅廬、初入職場(chǎng)的這些新人，把他們培養(yǎng)成公司的銷售骨干。

相反呢，你應(yīng)該直接去挖，直接去錄用有成功經(jīng)驗(yàn)的，已經(jīng)成熟度高的營(yíng)銷人才。那么成長(zhǎng)型公司的老板總裁，還有記住就是你完全沒(méi)有必要去招募那些新員工來(lái)打造成技術(shù)型的人才。

技術(shù)型的人才一定是挖過(guò)來(lái)的直接為我所用，對(duì)于成長(zhǎng)型公司和成熟型公司這兩種不同的成熟度的公司，人力資源的策略是不一樣的。

作為成長(zhǎng)型公司的老板、總裁，一定要把人力資源的，特別是營(yíng)銷體系人才的招募工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展合伙人的計(jì)劃作為老板的一把手工程來(lái)抓。

好那么接下來(lái)于我跟大家分享在如下幾個(gè)方面特別注意！

第一個(gè)方面：在招募優(yōu)秀的銷售人才的時(shí)候，一定要招那些有明確人生目標(biāo)，有強(qiáng)烈進(jìn)取心的這樣的人才。特別是在人生28歲到35歲這些已經(jīng)要成家或者成家了，像這些人才他們希望在城市里面打拼，能夠買車、買房。

他們有強(qiáng)烈的人生需求欲望的這樣的人才，往往他們想做事情。有明確的人生目標(biāo)，有夢(mèng)想的人，就有事業(yè)心，有事業(yè)心的員工。那么你培養(yǎng)起來(lái)，因?yàn)樗袕?qiáng)大的自驅(qū)力，那么這樣的員工不要人逼，不要人壓，他就可以把事情做好。

 所以在招募優(yōu)秀的營(yíng)銷人才的時(shí)候一定要目標(biāo)導(dǎo)向，一定要讓他有自驅(qū)力，招募這樣的人才。

第二，在招募優(yōu)秀的銷售精英的時(shí)候，一定要考察他過(guò)有沒(méi)有成功的銷售經(jīng)驗(yàn)。如果沒(méi)有成功的銷售經(jīng)驗(yàn)，那么你沒(méi)有必要去花時(shí)間來(lái)培養(yǎng)他。因?yàn)槟愎臼菍儆诔砷L(zhǎng)型公司，發(fā)展員工，培養(yǎng)員工的時(shí)候你需要的是寶貴的時(shí)間，贏得市場(chǎng)的時(shí)間。

所以直接錄用那些有成熟經(jīng)驗(yàn)的，有成功經(jīng)驗(yàn)這樣的營(yíng)銷人才，面試的時(shí)候一定問(wèn)他過(guò)去，你做的最大的客戶誰(shuí)？你曾經(jīng)成就的最大的訂單是什么？你一年做多少業(yè)務(wù)！你如何來(lái)獲得這些客戶，你最有成就感的一個(gè)客戶開(kāi)發(fā)的經(jīng)歷是什么？以此來(lái)考核他過(guò)去所奮斗進(jìn)取的過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)。

第三個(gè)方面就是：招募優(yōu)秀的銷售精英的時(shí)候，那么既然他優(yōu)秀，那么你公司搭建合伙人的平臺(tái)，那么你在人力資源政策的時(shí)候，對(duì)于營(yíng)銷人才體系的薪酬策略，一定不要實(shí)行高底薪或者是高提成的方式，但是一定要有非常有誘惑力的合伙人分紅。

有了有誘惑力的合伙人分紅，對(duì)員工的積極性是完全不一樣的。銷售型的員工的底薪不是行業(yè)內(nèi)最低，但是一定不要是最高，在中間的區(qū)間就可以了。

公司的提成政策制定的時(shí)候，一定要記得提成的政策不需要有最高，在行業(yè)里邊是一定的平均水平。那么留下的空間去做合伙人分紅，有誘惑力的合伙人分紅，能夠招募更加優(yōu)秀的人才進(jìn)來(lái)。

第四個(gè)方面：必須制定明確的發(fā)展合伙人計(jì)劃

所有的員工，所有的合伙人，所有的這些精英骨干，都必須有五星十檔制這樣的一個(gè)晉升發(fā)展機(jī)制。這個(gè)機(jī)制有利于員工他跟公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展綁定！

凡是員工在公司里邊能夠做出業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，給他相應(yīng)的提升分級(jí)，有了這樣的一個(gè)機(jī)制，那么員工在公司這邊就穩(wěn)定，員工發(fā)展到了三級(jí)、四級(jí)，以及這樣的一些銷售精英，就可以把他發(fā)展成三級(jí)合伙人。

那么到了三級(jí)合伙人以上，。就可以晉升公司的二級(jí)合伙人，最后競(jìng)爭(zhēng)公司的一級(jí)合伙人。

營(yíng)銷體系需要有明確的強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，這個(gè)動(dòng)力機(jī)制就是讓這些營(yíng)銷的骨干不再是為一份薪酬而打工，不再是為公司打工，而是為自己的事業(yè)合伙人的發(fā)展打工。那么這一點(diǎn)，對(duì)于成長(zhǎng)型公司來(lái)講，你想把公司做強(qiáng)做大，你將來(lái)要吸引更多的優(yōu)秀的這些銷售精英骨干進(jìn)來(lái)，一定要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展合伙人的計(jì)劃。

第五個(gè)方面：營(yíng)銷體系要做阿米巴的獨(dú)立核算，如果營(yíng)銷人才隊(duì)伍很多，你可以分成區(qū)域合伙人，還可以分成產(chǎn)品類的合伙人。

分成不同了阿米巴，這些阿米巴都實(shí)行獨(dú)立核算，每個(gè)阿米巴里邊有一個(gè)一級(jí)合伙人帶著他的小合伙人，比如說(shuō)二級(jí)和三級(jí)合伙人，一起共同持股，持有這個(gè)合伙人分紅的股份來(lái)經(jīng)營(yíng)阿米巴。

這個(gè)阿米巴要扣除他一系列的成本，比如人工成本，比如說(shuō)他的提成，比如說(shuō)他的獎(jiǎng)金，出差的費(fèi)用。那個(gè)還要給他算他的營(yíng)銷收入。

他的收入解決他的各項(xiàng)開(kāi)支，以及公司一定的管理費(fèi)用。為什么收取管理費(fèi)用？是因?yàn)楣具€為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)配置人才，包括財(cái)務(wù)的服務(wù)，包括生產(chǎn)的服務(wù)，物流的服務(wù)，一系列的服務(wù)都是有價(jià)值的，所以要收管理費(fèi)。

在這些營(yíng)銷的阿米巴里面，要給他設(shè)置幾個(gè)財(cái)務(wù)科目。一、就是營(yíng)銷收入；二、就是他的綜合成本開(kāi)支，包括他的人力開(kāi)支，包括他的辦公費(fèi)用以及后勤團(tuán)隊(duì)的開(kāi)支，再就是管理費(fèi)用。

把這些去掉之后，剩下的利潤(rùn)分配給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的合伙人。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的合伙人分三級(jí)合伙人的劃分，每一級(jí)不同分配的利益基數(shù)不同。

一級(jí)合伙人之下，二級(jí)、三級(jí)合伙人憑業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)來(lái)獲取合伙人分紅。誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，他所占的合伙人分紅比重就大。不是按照固定的股份來(lái)分配，一旦按照固定的股份來(lái)分配，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那么就可能養(yǎng)懶人。

甚至還會(huì)造成大鍋飯，用動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)分紅法，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力。不同的業(yè)績(jī)分配的股份系數(shù)不一樣，是動(dòng)態(tài)的，年終分配的分配的紅利也是不一樣的。所以這叫制度保護(hù)強(qiáng)者，讓干的多的，能力強(qiáng)的員工，銷售精英獲得更多的利益。

第六個(gè)方面：營(yíng)銷體系所有的員工，他的提成制度以及他的底薪制度都是動(dòng)態(tài)機(jī)制。比如說(shuō)他的底薪達(dá)到幾星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)的時(shí)候，業(yè)績(jī)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，就發(fā)幾星級(jí)的底薪。甚至一星級(jí)到五星級(jí)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)不同，它所對(duì)應(yīng)的提成的比例也不一樣。

保護(hù)強(qiáng)者的利益，制度保護(hù)強(qiáng)者，最后讓強(qiáng)者獲得更多的利益。那么這樣的方式那么對(duì)于那些平庸的員工，平庸的業(yè)績(jī)，平庸的銷售人員。最后他所獲得的底薪和提成，跟那些業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)的員工拉開(kāi)距離。

這樣的方式能夠保護(hù)強(qiáng)者，激勵(lì)下面的那些能力弱的員工奮發(fā)圖強(qiáng)。

作為成長(zhǎng)型公司的老板總裁，千萬(wàn)不要去培養(yǎng)：一是技術(shù)型的人才，直接去錄用成熟型的骨干；二直接去挖有成功經(jīng)驗(yàn)、有成熟度的營(yíng)銷人才，把這些人才發(fā)展成公司的合伙人。