戰(zhàn)略，是個(gè)挺曖昧的詞兒。到底該如何理解它呢？

據(jù)我所知，我們常把戰(zhàn)略與規(guī)劃、決策、抉擇、競爭等說法混為一談。但每當(dāng)說到戰(zhàn)略時(shí)，往往又含糊不清或者語焉不詳，所以“戰(zhàn)略”在很多人腦海里喚起的形象是不同的：對(duì)于戰(zhàn)略，有的人認(rèn)為是開辟有吸引力的市場；有的人認(rèn)為是構(gòu)建核心能力；有的人認(rèn)為是差異化和市場定位；還有的人認(rèn)為是贏得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

這些各異的看法和結(jié)論，經(jīng)常讓人無所適從，有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的錯(cuò)誤。因此，我們有必要想辦法對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行一些界定，從而使它變得清晰。

本文將介紹4條標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助你更好地認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略。

事實(shí)上，在戰(zhàn)略研究之初，其內(nèi)涵并非十分嚴(yán)謹(jǐn)與確切。大多內(nèi)容是以波士頓矩陣（BCG Matrix）和SWOT分析為主的一些常識(shí)性方法。

這一現(xiàn)象在1979年被邁克爾·波特提出的“五力模型”徹底改變。彼時(shí)波特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了首篇文章《競爭力量如何塑造戰(zhàn)略》（How Competitive Forces Shape Strategy），隨即點(diǎn)燃研究領(lǐng)域?qū)Α皯?zhàn)略”的熱情。

接下來，各種戰(zhàn)略理論陸續(xù)出現(xiàn)。影響力較大有1984年伯格·沃納菲爾特在《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，提出的戰(zhàn)略概念：資源基礎(chǔ)理論（Resource-Based View，簡稱 RBV）。普拉哈拉德和加里·哈默爾在1990年發(fā)表的名篇《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation），則讓RBV理論在企業(yè)管理者中流行起來。

再后來，更為熱門的戰(zhàn)略理論包括克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在上世紀(jì)90年代中期到本世紀(jì)初期，逐漸形成的“顛覆性創(chuàng)新”理論，以及錢·金（W. Chan Kim）和他的合作者在2005年提出的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

理論的綜述到此為止。之所以提及上述理論，目的也是為了更好地說明。我想說的是，我們無法窮盡理論，要真正了解戰(zhàn)略也無須如此。以我的經(jīng)驗(yàn)，我們其實(shí)只需要2條標(biāo)準(zhǔn)就可以把大部分戰(zhàn)略歸類。

這2條標(biāo)準(zhǔn)是：

簡單來說，“價(jià)值攫取型”戰(zhàn)略的特點(diǎn)是以存量爭奪為主。比如，讓波特一舉成名的五力模型，就是典型的價(jià)值攫取型戰(zhàn)略。五力模型指出的是企業(yè)身處五種力量（現(xiàn)有競爭對(duì)手、客戶、供應(yīng)商、新進(jìn)入者和替代品）的博弈。如果想要獲得競爭優(yōu)勢，就必須提高對(duì)各種外部力量的議價(jià)能力和索取能力，讓競爭對(duì)手或交易對(duì)手讓渡利潤。

價(jià)值創(chuàng)造型戰(zhàn)略的特點(diǎn)則是以增量創(chuàng)造為主。比如，克里斯坦森的“顛覆性創(chuàng)新”和錢·金的“藍(lán)海戰(zhàn)略”都是價(jià)值創(chuàng)造型戰(zhàn)略。它們本質(zhì)上是在告訴企業(yè)一個(gè)道理：繞開現(xiàn)有存量市場，去尋求增量，開辟新的需求與市場，從而創(chuàng)造價(jià)值。

所以，對(duì)于戰(zhàn)略的區(qū)分，我們首先可以從攫取和創(chuàng)造上來判斷。

其次，戰(zhàn)略還可以分為剛性和彈性。

“戰(zhàn)略剛性”的例子是RBV理論。RBV理論和核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)的核心能力是有價(jià)值、稀缺、無法被模仿和替代的，并且它來自企業(yè)內(nèi)部。如此，企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)和構(gòu)建核心競爭力或戰(zhàn)略能力。

RBV理論提供了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)部視角，但企業(yè)在打造核心能力的時(shí)候，不自覺會(huì)強(qiáng)化自己原有的資源、流程和價(jià)值觀。如果企業(yè)想讓自己的核心能力變強(qiáng)，那么它的資源、流程和價(jià)值觀就不可避免會(huì)固化，以致難以撼動(dòng)并導(dǎo)致戰(zhàn)略剛性。在面對(duì)技術(shù)變遷、行業(yè)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，RBV理論和核心競爭力理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略就顯得適應(yīng)性不夠。

有關(guān)戰(zhàn)略彈性的例子，我們依然可以回到“顛覆性創(chuàng)新”?？死锼固股睦碚摳嬖V我們，在位企業(yè)或規(guī)?；钠髽I(yè)存在無法擺脫的剛性特質(zhì)，極難創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，因此它們需要通過建立獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)或外部團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造；而那些非在位或規(guī)模較小的企業(yè)，由于戰(zhàn)略彈性較大，更容易調(diào)整資源和能力，所以具備靈活性去創(chuàng)新及開拓新市場。

如果同時(shí)運(yùn)用攫取創(chuàng)造、剛性彈性這2條判斷標(biāo)準(zhǔn)，你能夠很容易區(qū)分和判斷戰(zhàn)略理論，而且在理解戰(zhàn)略方面也不會(huì)受到太多干擾。此外，你還可以利用這2條標(biāo)準(zhǔn)對(duì)一家企業(yè)戰(zhàn)略有大致的判斷，比如騰訊目前的戰(zhàn)略應(yīng)該算是“彈性-創(chuàng)造”型，而百度的戰(zhàn)略則有點(diǎn)像“剛性-攫取”型。

需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略類型并無好壞之分，它很可能是企業(yè)在面臨不同內(nèi)外部環(huán)境和資源時(shí)所做的選擇。像蘋果公司早期就是“彈性-創(chuàng)造型”戰(zhàn)略，目前演變成“剛性-攫取型”戰(zhàn)略，但這并不妨礙它成為世界上最成功的公司。

繼續(xù)介紹后2條標(biāo)準(zhǔn)，它們的作用是告訴你戰(zhàn)略不是什么，而這是人們最容易忽視的：

商業(yè)世界恐怕只有一條不變的真理：未來是不確定的。如果你以為戰(zhàn)略能夠消除不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，那么很可能從一開始就錯(cuò)了。

既然未來是不確定的，那么戰(zhàn)略就不是規(guī)劃、預(yù)算，或者現(xiàn)有的理論。規(guī)劃的步驟一般是這樣的：先提出宏大的目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)具體方案，最后分析項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性。但是，這種規(guī)劃依然是在企業(yè)預(yù)算之內(nèi)做出的決策，因此它不會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資源和思維產(chǎn)生足夠的挑戰(zhàn)。換句話說，它依然是確定性現(xiàn)狀的延伸。

假如某個(gè)咨詢公司的戰(zhàn)略顧問拿著200頁的報(bào)告對(duì)你說，未來5年的戰(zhàn)略已經(jīng)規(guī)劃好，拍胸脯說只要照做就行了，那么你基本上可以讓他走人了。如果企業(yè)內(nèi)部某位戰(zhàn)略委員會(huì)的高管，總在跟你講與預(yù)算有關(guān)的內(nèi)容，那么他也不是合格的戰(zhàn)略制定者。

戰(zhàn)略也不可能來自現(xiàn)有理論。任何已知理論，可以作為參考，但是千萬不能把它當(dāng)作你的企業(yè)戰(zhàn)略。因?yàn)橐阎碚摫豢偨Y(jié)出來后，它就成為確定性的知識(shí)，確定性的東西無法應(yīng)對(duì)不確定性的未來。好的戰(zhàn)略一定是在已知理論的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新和發(fā)展，并融合了企業(yè)自身的商業(yè)實(shí)踐。

羅杰·馬丁說：“真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安。如果你對(duì)自己的戰(zhàn)略很有把握，那它很可能有漏洞……為制定真正的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注?！?/span>

最后，戰(zhàn)略一定與收入有關(guān)。德魯克說，企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客，我覺得這句話用在戰(zhàn)略上同樣合適。戰(zhàn)略制定最緊要的任務(wù)是：想辦法爭取并保留更多客戶，并且創(chuàng)造價(jià)值。

因此，戰(zhàn)略不是運(yùn)營效率、成本管理和技術(shù)創(chuàng)新。運(yùn)營效率的作用是讓企業(yè)的一系列基本運(yùn)營活動(dòng)變得更好，比如更好地研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和交付產(chǎn)品或服務(wù)，但它并不能確保企業(yè)找準(zhǔn)顧客以及創(chuàng)造價(jià)值；成本管理是為了精確規(guī)劃和控制成本，管理者也許認(rèn)為只要壓低成本，就能開辟新市場，但結(jié)果往往事與愿違；技術(shù)創(chuàng)新或許可以為企業(yè)帶來贊譽(yù)或獎(jiǎng)勵(lì)，但是真正戰(zhàn)略是價(jià)值創(chuàng)新，而不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新。

歸納起來，企業(yè)擁有的資源或能力本身，并不能直接轉(zhuǎn)化為收入?？蛻糁挥杏X得有價(jià)值才會(huì)購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。而且，市場環(huán)境永遠(yuǎn)充滿不確定性，不可能完全為企業(yè)掌控。

戰(zhàn)略要解決的就是這些問題，而不是其他。