作者：王華北

關(guān)于投資并購哲學(xué)

1、針對由于非市場化經(jīng)濟的歷史原因造成的行業(yè)競爭者多且無序，德隆的投資哲學(xué)為：在合適的時機，控股行業(yè)中最具競爭力的企業(yè)，向企業(yè)輸出戰(zhàn)略，管理及激勵，輔之德隆強大的財務(wù)技能和戰(zhàn)略實施能力，整合競爭對手，提高市場份額到相對壟斷。在高增長趨緩之前退出。

2、針對中國制造業(yè)競爭力的提高，德隆的投資哲學(xué)為：在一般私募基金價值提升手段，如裁員，關(guān)廠，部分出售等以外，德隆可以進行另外兩種具有優(yōu)勢的整合，即快速實施合適的中國轉(zhuǎn)移以降低成本，及快速進入中國市場。

3、針對金融企業(yè)的效益低下，競爭力弱，及將要發(fā)生的市場化及混業(yè)經(jīng)營的兩大機遇，德隆的投資哲學(xué)為：先發(fā)制人，快速占領(lǐng)市場，相對壟斷金融資源；注入先進的綜合金融服務(wù)理念，通過資源整合和管理提升，提高被兼并企業(yè)的價值；進一步擴大規(guī)模，形成行業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)金融控股，提高“一站式”綜合金融服務(wù)。

關(guān)于戰(zhàn)略并購

1、戰(zhàn)略并購，首先要明白這個市場在哪里，有多大的市場。中國的投資銀行業(yè)務(wù)最大的市場一定不是股票承銷，他以1999年為例，當(dāng)年全球并購達到1萬5千億美元的并購之最，全球的產(chǎn)業(yè)集中度已經(jīng)那么高了，為什么還有如此大的并購產(chǎn)品產(chǎn)生，這就是機會。唐萬新認(rèn)為戰(zhàn)略并購不僅市場大，收益高，而且充滿了挑戰(zhàn)，技術(shù)含量極高，對企業(yè)、對產(chǎn)業(yè)，對國家都會帶來很多好處。

2、要明白已經(jīng)發(fā)生和出現(xiàn)的市場機會。戰(zhàn)略并購的核心是通過戰(zhàn)略并購促進行業(yè)整合，中國有的行業(yè)已經(jīng)有了強勢的整合主體。戰(zhàn)略并購已經(jīng)如火如荼，但有些行業(yè)正處于未整合階段，戰(zhàn)略并購的時機還不成熟。

3、要看在戰(zhàn)略并購中，有哪些投資銀行在參與，投資銀行在戰(zhàn)略并購中擔(dān)任了什么樣的角色，占據(jù)了什么樣的地位，發(fā)揮什么樣的作用，得到了什么樣的利益。

4、要分析投資銀行參與度低的原因，中國的戰(zhàn)略并購不活躍有多種因素。企業(yè)不懂得利用戰(zhàn)略并購手段來擴張。企業(yè)也不認(rèn)可投資銀行在戰(zhàn)略并購中的作用，投資銀行對戰(zhàn)略并購的研究，準(zhǔn)備也不夠；證券市場上市公司的股權(quán)處于分置狀態(tài)，不能用換股的方式進行交易，大量的并購要動用現(xiàn)金，而中國的金融機構(gòu)又無法提供并購融資。

5、并購交易涉及到許多利益主體，并購的利益主體是并購成功與否的關(guān)鍵。我們往往重視大的利益主體而忽略了小的利益主體，經(jīng)常是大的利益關(guān)系解決了，在小的利益關(guān)系上翻了船。主體的利益、客體的利益、主相關(guān)利益和次相關(guān)利益、投資銀行的利益、管理團隊的利益，都要面面俱到。

6、要區(qū)分惡意收購和善意收購。善意收購中雖然善意，但收購的本身所帶來的利益調(diào)整就有不善意的成分，敵意收購*是股東與股東的事情，不應(yīng)當(dāng)傷及企業(yè)本身，將敵意收購向善意轉(zhuǎn)化才可能成功。在中國，產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)換和企業(yè)改制階段，戰(zhàn)略并購還必須與管理者持股結(jié)合起來。

7、戰(zhàn)略并購要整合在前，交易在后。德隆的戰(zhàn)略并購成功率之所以高，是德隆先進行并購后的整合安排，溝通要到達班組。如果溝通不到位，沒有詳細的、必須能夠執(zhí)行的整合方案，就不能上德隆的董事會；整合方案通不過，并購方案的討論資格都沒有。

關(guān)于行業(yè)研究

唐萬新對分析師的要求是：分析一個行業(yè)，就分析到死為止；研究一個行業(yè)，就要研究到死為止。研究這個行業(yè)，不僅要成為這個行業(yè)的專家，還要從宏觀角度、金融的角度去分析這個行業(yè)的現(xiàn)狀、未來、發(fā)展趨勢，去指導(dǎo)金融專家開展金融服務(wù)。研究一個企業(yè)要研究到比這個企業(yè)的所有人都更了解這個企業(yè)。因為一個企業(yè)的內(nèi)部人員，不論是股東、董事、高級管理人員，還是工程技術(shù)人員、一般員工，你只能在你的職能范圍內(nèi)更多地認(rèn)識企業(yè)，而且，你的角色是“只緣身在此山中”。你會有“不識廬山真面目”的感覺。另外，你是企業(yè)的參與者，不是進行研究的旁觀者。

關(guān)于整合能力

1、產(chǎn)業(yè)運作導(dǎo)向型模式，其實質(zhì)是通過資本運作進入或整合一個產(chǎn)業(yè)，提高行業(yè)的集中度，最后通過產(chǎn)業(yè)重組來實現(xiàn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。風(fēng)險在于競爭風(fēng)險，購并之后的整合風(fēng)險以及產(chǎn)業(yè)運作風(fēng)險。需要的核心能力為：融資能力，價值創(chuàng)造能力，產(chǎn)業(yè)兼并和整合能力，企業(yè)的經(jīng)驗?zāi)芰肮菊w的價值管理能力。

2、資本運作導(dǎo)向型模式是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為工具，以資本運作為重點形式。此模式的風(fēng)險在于利率風(fēng)險.股市風(fēng)險.目標(biāo)企業(yè)運作風(fēng)險和投資變現(xiàn)的風(fēng)險。需要的核心能力為：價值發(fā)現(xiàn)能力，風(fēng)險評估與控制能力，資本運作的能力，投資組合的管理能力，靈活策略能力以及極強的變現(xiàn)能力。

3、德隆整合能力主要為：1-管理模式，選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實施管理；2-借助資本市場，對資本市場的深刻理解，投資一個產(chǎn)業(yè)必須結(jié)合公共的經(jīng)營者；3-核心競爭力要在全球范圍內(nèi)評估；4-體系管理，對一個產(chǎn)業(yè)通盤考慮，投資方向，戰(zhàn)略必須由德隆規(guī)劃和監(jiān)控。

4、對非上市企業(yè)的投資策略為：1-風(fēng)險投資型，為戰(zhàn)略投資單位尋求和培育新增長點，為德隆長期發(fā)展做準(zhǔn)備；2-中試基地型，本身可能培育成上市公司；3-財務(wù)型，多為一些生命周期較短的產(chǎn)業(yè)，德隆所需的部分現(xiàn)金流由這里產(chǎn)生，如易融資或暴利流行業(yè)；4-退出型，從那些沒有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中退出。

5、德隆戰(zhàn)略管理三件事：1-為企業(yè)制定3-5年的發(fā)展規(guī)劃；2-制定企業(yè)發(fā)展的年度計劃；3-為企業(yè)培養(yǎng)一個高管團隊。要求戰(zhàn)略管理單位，每月制定一個戰(zhàn)略報告，預(yù)算報告及財務(wù)報告。每個子公司總裁需按時到總部來確認(rèn)業(yè)績。出現(xiàn)5%的誤差，總部幫助找原因，做偏差分析。出現(xiàn)20%的偏差，總部就強行接管。

（注：以上內(nèi)容來自于王世渝先生《曾經(jīng)德隆》、及韋桂華先生《一個人的企業(yè)：探尋顛覆德隆的標(biāo)桿意義》兩書，為作者讀書筆記。）