下面我結(jié)合青海烏蘭光伏電站和院敦煌光伏電站建設(shè)管理實踐談?wù)劰こ炭偝邪芾?，請大家批評指正。

1 EPC工程總承包模式

1.1 EPC總承包模式的要點

（1）業(yè)主在招標文件中只提出自己對工程的原則性的功能上的要求，各投標的承包商根據(jù)業(yè)主的要求，提出初步的設(shè)計方案。業(yè)主通過比較，選定承包商，并就技術(shù)和商務(wù)兩方面的問題進行談判、簽訂合同。

（2）在合同的實施過程中，承包商有充分的自由按照自己的選擇方式進行設(shè)計、采購和施工，但是最終完成的工程必須要滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標準。業(yè)主對具體工作過程的控制是有限的，一般不干涉承包商的工作，但要對其工作進度、質(zhì)量進行檢查和控制。

（3）合同實施完畢時，業(yè)主得到的應(yīng)該是一個配備完畢、可以即刻投產(chǎn)運行的工程設(shè)施。

1.2 EPC項目中業(yè)主和承包商的責任范圍

EPC項目中業(yè)主和承包商的工作分工

總承包項目部是否有這種協(xié)調(diào)能力,我認為一般是不具備的。一個是協(xié)調(diào)的層次不夠，一個是協(xié)調(diào)的方式不明確。

1.3 EPC總承包項目的管理模式

1.3.1 EPC總承包項目的特征

EPC總承包項目的管理模式的合同關(guān)系非常簡單。主要的參與方僅限于業(yè)主和一家總承包商兩方。總承包對工程的設(shè)計、采購和施工向業(yè)主負全部責任。

從總承包商的角度看，EPC工程的項目管理有以下主要特征：

（1）承包商承擔大部分風險。在EPC模式條件下，由于承包商的承包范圍包括設(shè)計，因而很自然地要承擔設(shè)計風險。如光伏項目中因業(yè)主要求工期比較緊，在投標階段沒時間做工程地質(zhì)勘探工作，或做得不細，可能導致光伏支架基礎(chǔ)發(fā)生變更，例如由灌注樁改為獨立基礎(chǔ)，這樣會增加較大費用，施工難度增加，施工進度受影響。

（2）EPC合同更接近于固定總價合同。通常，固定總價僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般都比較大，工期相對較長，且具有相當?shù)募夹g(shù)復雜性。光伏項目技術(shù)上不復雜，但在較短時間完成一個電站的并網(wǎng)發(fā)電，組織協(xié)調(diào)工作的復雜性還是可想而知。另外，因為是總價合同，EPC合同索賠成功的可能性極小。

（3）設(shè)計、采購、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制是實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工之間合理有序地進行交叉搭界的組織保障前提。

1.3.2 EPC總承包模式的優(yōu)缺點

EPC模式的優(yōu)點主要是對業(yè)主而言，表現(xiàn)為以下三點：

（1）合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。

（2）縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機融合，一般都能做到設(shè)計階段與施工階段相互搭接，因此對進度目標控制有利。

（3）利于投資控制。通過設(shè)計與施工的統(tǒng)籌考慮，可以提高項目的經(jīng)濟性，從價值工程或全壽命費用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟效果。

EPC模式的缺點主要是對總包而言，表現(xiàn)為：

（1）招標發(fā)包工作難度大，工作量大，容易造成較多的合同爭議，因此合同管理的難度較大。光伏項目總承包商的設(shè)備采購和土建安裝施工合同接近20個，招標工作和合同管理工作較大?？紤]到工期的緊張，應(yīng)考慮更便捷的方式來完成總承包分包合同，如總承包投標前聯(lián)合幾家戰(zhàn)略合作伙伴，提前簽好分包協(xié)議，一旦中標，協(xié)議自動成立，這樣減少大量的招標工作。

（2）質(zhì)量控制難度大。其原因一是質(zhì)量標準和功能要求不易做到全面、具體、準確，二是他人控制機制薄弱，也就是分包商若質(zhì)量控制力度不夠，總承包商的控制難度就加大。

2 EPC總承包的組織管理體系

EPC 項目的實施需要強有力的組織保障體系，在建設(shè)工程項目管理的組織設(shè)計中，很多人不自覺地將項目管理等同于項目部對項目的管理，將項目組織體系等同于項目部的組織體系，將項目組織管理等同于對項目部的組織管理。這些認識可能是片面的認識，因為項目部僅僅是為項目而設(shè)置的臨時業(yè)務(wù)單位和管理 主體，完整的項目生產(chǎn)過程包括企業(yè)組織體系內(nèi)很多常設(shè)部門的參與；常設(shè)的職能部門完成專業(yè)監(jiān)督、指導和控制任務(wù)；常設(shè)的業(yè)務(wù)部門不僅提供資源，而且直接以類似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)(比如院設(shè)備成套公司和光伏設(shè)計分院)。工程總承包企業(yè)在考慮EPC 項目組織管理時，在以項目部為中心的同時還應(yīng)當考慮企業(yè)總部職能部門和項目部的縱向協(xié)調(diào)以及跨企業(yè)組織的橫向協(xié)調(diào)（譬如院工程建設(shè)管理處與項目部、項目部與設(shè)備供貨商等）。

2.1 EPC 項目組織的基本模式

2.1.1 EPC 項目組織組建時面臨的挑戰(zhàn)

在EPC 總承包項目中，業(yè)主對承包商的組織管理能力提出了很好的要求。目前，在EPC 總承包項目組織的組建過程中面臨的主要挑戰(zhàn)包括以下幾個方面：

（1）企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)力量和各種資源有限，在承接和實施EPC 總承包項目時需要和企業(yè)內(nèi)部的其他項目共享資源。

（2）在EPC 總承包項目的組織管理能力比較薄弱時，需要依靠職能部門（如工程建設(shè)管理處、咨詢公司）短期內(nèi)提供優(yōu)勢資源并形成長期的知識和技術(shù)積累。

（3）工程總承包項目的本質(zhì)要求是實現(xiàn)集成化管理，需要企業(yè)無論在項目內(nèi)部還是部門內(nèi)部都必須具有較高的協(xié)調(diào)能力，以提升企業(yè)實力，增強競爭優(yōu)勢。 項目總承包實施成敗的關(guān)鍵還是在于協(xié)調(diào)能力，無論是對內(nèi)還是對外，利用好各方面的資源，就能將工作做好。

2.1.2 EPC 項目組織基本模式

EPC 項目組織基本模式包括三個層次和兩個矩陣結(jié)構(gòu)。

（1）企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層

企業(yè)總經(jīng)理及總部職能部門構(gòu)成企業(yè)支持層，向總包管理層提供管理、技術(shù)資源以及行使指導監(jiān)督職能；總包管理層是指EPC 項目的實施主體－總承包項目部，總承包項目部的團隊組建和資源配置由工程總承包企業(yè)總部完成，代表企業(yè)根據(jù)總承包合同組織和協(xié)調(diào)項目范圍內(nèi)的所有資源實現(xiàn)項目目標；施工作業(yè)層由各專業(yè)工程分包的項目部組成，根據(jù)分包合同完成分部分項工程。

（2）資源配置矩陣和業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣

企業(yè)支持層和總包管理層之間除了業(yè)務(wù)上的指導和監(jiān)督外，存在資源配置矩陣。具體而言，項目上人力資源和物質(zhì)資源都是企業(yè)配置的，項目部只擁有使用權(quán)。管理視角的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是指項目部的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員要接受雙重領(lǐng)導：職能部門和項目經(jīng)理。實際上院的光伏總承包項目基本不存在管理視角的矩陣組織結(jié)構(gòu)，總承包項目部的對口管理部門是工程建設(shè)管理處，項目部與院部職能部門的協(xié)調(diào)由工程建設(shè)管理處出面，這種管理模式的優(yōu)點是項目部得到的指令單一，不易出現(xiàn)混亂的情況。

總包管理層和施工作業(yè)層之間存在業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣，各專業(yè)工程分包商的施工作業(yè)在總承包系統(tǒng)管理下展開。從理論上講，業(yè)主方、總承包商和分包商的目標是一致的，都是為了完成項目目標。但是，在工程實踐中，由于各參與方來自不同的經(jīng)濟利益主體，會因為各自的短期利益目標而產(chǎn)生矛盾和沖突。因此，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)矩陣的有效運行取決于總承包的協(xié)調(diào)管理能力。光伏項目的分包商一般就土建和設(shè)備安裝兩個，兩個分包商主要的矛盾是作業(yè)面的提交，還有子陣里面的交叉作業(yè)，協(xié)調(diào)難度相對不大?？偘椖坎恐饕膮f(xié)調(diào)是設(shè)備供貨商與安裝分包商，設(shè)備供貨的協(xié)調(diào)難度在于與設(shè)備成套公司、設(shè)計及供貨商之間都要溝通，而三方給項目部的信息有時不一致，不知誰的是正確的，在時間上又不允許將三家坐到一起，這樣相互之間扯皮的情況發(fā)生最多，設(shè)備供貨往往因此滯后。

2.1.3項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著競爭的加強和客戶發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。項目經(jīng)理的能力要求既包括個性因素方面的要求，也包括管理技能和技術(shù)技能方面的要求。具體包括以下幾個方面：

（1）個性因素

項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。

素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效地理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：調(diào)動下屬工作積極性的號召力；有效傾聽、勸聽和理解他人行為的交流能力；表達靈活、耐心和耐力的應(yīng)變能力。

（2）工程技術(shù)和項目管理復合型的知識結(jié)構(gòu)

總承包項目經(jīng)理除了具備施工管理技術(shù)，還需要具備項目管理、商務(wù)、法律等方面的專業(yè)知識。特別需要對總承包和分包合同的理解和執(zhí)行能力 。

（3）把握宏觀的管理能力

總承包項目經(jīng)理應(yīng)該具備整體觀念和全局意識，能夠從項目總目標出發(fā)配置項目資源和協(xié)調(diào)專業(yè)分包商之間的關(guān)系，滿足業(yè)主要求。

（4）良好的職業(yè)精神和團隊建設(shè)能力

總承包項目經(jīng)理的職業(yè)精神是總承包商發(fā)揮技術(shù)和管理優(yōu)勢的必要條件，也是獲得業(yè)主信任和滿意的重要前提?？偝邪椖康捻樌麑嵤┬枰鄬W科、多專業(yè)技術(shù)人才的共同協(xié)作，因此，總承包項目經(jīng)理的團隊建設(shè)能力對項目目標的實現(xiàn)具有重要意義。

（5）協(xié)調(diào)能力

總承包項目實施過程中參與主體多，組織關(guān)系復雜，總承包項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)項目部與企業(yè)總部、業(yè)主、專業(yè)分包商以及設(shè)備材料供貨商之間的互動關(guān)系，為項目順利實施創(chuàng)造良好的組織環(huán)境。

（6）果斷處理現(xiàn)場突發(fā)情況的應(yīng)變能力。

環(huán)境的復雜性和易變性是建設(shè)工程總承包項目具有的基本特征，突發(fā)事件的處理和應(yīng)急方案決策能力是總承包項目經(jīng)理必須具備的重要素質(zhì)之一。

我院光伏總承包項目成快速增長趨勢，急需培養(yǎng)高素質(zhì)總承包項目管理人才，建議多組織相關(guān)培訓和學習。特別是合同管理方面的培訓，只有對合同有深入的理解，才能充分發(fā)揮有意義的協(xié)調(diào)，而不僅僅是能說而已，在嘴巴上壓過別人不僅不能解決問題，還不利于工程建設(shè)和創(chuàng)造良好的合作關(guān)系。

3 EPC工程總承包的合同管理

3.1合同管理

合同管理主要包括履約管理、變更管理、索賠管理、爭議的解決等內(nèi)容。

3.1.1履約管理

3.1.1.1履約管理的合同控制

在合同的履行中，必須通過對合同的分析、對自身和對方的監(jiān)督、事前控制，提前發(fā)現(xiàn)問題并及時解決等方法進行履約控制。

(1)分析合同，找出漏洞

不管合同簽訂得多么完善，都難免存在一些漏洞，而且在工程的實施過程中不可避免會發(fā)生一些變更。在合同執(zhí)行的不同階段，分析合同中的某些條款可能會有不同的認識。這樣可以提前預期發(fā)生爭議的可能性，提前采取行動，通過雙方協(xié)商、變更等方式彌補漏洞。

(2)制訂計劃，隨時跟蹤。

由于計劃之間有一定的邏輯關(guān)系，比如工程建設(shè)中某項里程碑的完成必定要具備一些前提條件，把這些前提條件也做成合同計劃，通過分析這些計劃事件的準備情況和完成情況，預測后續(xù)計劃或里程碑完成的可能性和潛在風險。比如現(xiàn)在光伏總承包項目一般明確什么時間并網(wǎng)發(fā)電，但并網(wǎng)發(fā)電必須得到電網(wǎng)公司并網(wǎng)前驗收，而并網(wǎng)驗收的時間與業(yè)主協(xié)調(diào)電網(wǎng)公司有關(guān)，總承包商無法控制驗收時間，所以建議合同中最好定為具備并網(wǎng)驗收條件。

(3)協(xié)調(diào)和合同約定的傳遞。

合同的執(zhí)行需要雙方各個部門的組織協(xié)調(diào)和通力配合，雖然多個部門都在執(zhí)行合同的某一部分，但不可能都像主管合同部門的人員一樣了解和掌握整個合同的內(nèi)容和約定。因而，合同部門應(yīng)該根據(jù)不同部門的工作特點，有針對性地進行合同內(nèi)容的講解，用簡單易懂的語言和形式表達各部門的責任和權(quán)利、對承包商的監(jiān)督內(nèi)容、可能導致對自身不利的行為、哪些情況容易被對方索賠等合同中較為關(guān)鍵的內(nèi)容進行輔導性講解，以提高全體人員履行合同的意識和能力。在項目管理過程中，由合同管理人員經(jīng)常進行合同講解非常重要，會減少產(chǎn)生不必要的爭議。院部簽署總承包合同后應(yīng)由參與人員對合同進行一次交底，有利于總承包合同的執(zhí)行，減少爭議出現(xiàn)。

(4)廣泛收集各種數(shù)據(jù)信息，并分析整理。

比如各種材料的市場價格、承包商消耗的人員、機械、臺班、變更記錄、支付記錄、工程量統(tǒng)計等等。準確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析，不僅對與對方進行變更、索賠的商務(wù)談判大有裨益，也利于積累工程管理經(jīng)驗，建立數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)合同管理的信息化。

3.1.2索賠管理

索賠指由于合同一方違約而導致另一方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用或工期補償要求。許多工程項目中，成功的索賠成為承包商獲取收益的重要途徑，很多有經(jīng)驗的承包商常采用“中標靠低價，贏利靠索賠”的策略。因而索賠受到合同雙方的高度重視。

3.1.2.1索賠動因

索賠必須有合理的動因才能獲得支持。只要是業(yè)主的違約責任造成的工期延長或承包商費用的增加，承包商都可以提出索賠。業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供設(shè)計參數(shù)、未提供合格場地、審核設(shè)計或圖紙的延誤、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。因惡劣氣候條件導致施工受阻，以及FIDIC條款中所列屬于承包商“不可抗力”因素導致的延遲均可提出索賠。

3.1.2.3索賠的證據(jù)

索賠的證據(jù)包括：政府法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、合同、物價行情、業(yè)主指令、施工方案、事故記錄、不可抗力證據(jù)、會議紀要、來往信件、備忘錄、工程進度計劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片(尤其向保險公司的索賠)、施工記錄、氣象資料、設(shè)備租賃合同、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽署的臨時用工單等。

3.1.2.4重視研究反索賠工作

總承包商審核分包商的索賠材料以減少索賠額、總包對分包商的索賠等可以稱為“反索賠”。通過收集必要的工程資料、加強工程的監(jiān)督和管理，不僅可以減少分包商對總包的索賠，還可以作為總包向分包商提出反索賠的依據(jù)。

目前院的光伏總承包項目還未發(fā)生過索賠與反索賠事件，基本是友好協(xié)商解決問題。但在以后的管理過程中，合同人員要特別注意對合同條款的熟悉和理解，及時收集有關(guān)證據(jù)，做好索賠和反索賠的準備，一旦雙方鬧僵，索賠和反索賠的工作將是艱巨的。

3.2對合同管理問題的探討

3.2.1合同雙方的關(guān)系

在合同條款的商務(wù)談判中，不要幻想把所有的風險都最大可能地轉(zhuǎn)移給對方，也不要幻想自己的利益完全獨立于另一方之外。雙方在盡可能保護自己的利益的同時，必須清醒地認識到，所謂合同不過是雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系相互妥協(xié)的產(chǎn)物，一方的利益絕對是和另一方的利益密不可分的。只有雙方同心協(xié)力，通力合作，優(yōu)質(zhì)如期地搞好項目的建設(shè)，才能為雙方帶來最大的利益。這種“雙贏”的觀念越來越得到EPC工程項目的業(yè)主和建設(shè)單位的認同。

3.2.2招投標的管理與實施

國家通過法律手段推行招標投標制度，要求基礎(chǔ)設(shè)施、公共事業(yè)、使用國有資金投資和國家融資的工程建設(shè)項目，都必須強制進行招投標。盡管如此，招投標法的實施仍然存在著一些阻礙，原因是多方面的，在此作一簡單的探討。

3.2.2.1招投標方式

(1)公開招標與邀請招標

公開招標是指業(yè)主在指定的報刊、網(wǎng)絡(luò)或媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多的投標人參與投標競爭，招標人從中擇優(yōu)選擇中標人的招標方式。

邀請招標是指由招標人根據(jù)供應(yīng)商和承包商的資信和業(yè)績，選擇3家以上的法人或其他組織，向其發(fā)出投標邀請書，邀請其參與投標競爭的方式。

從院已實施的光伏總承包項目來看，公開招標的時間和成本遠大于邀請招標，對短平快的光伏項目來說，很不適用，因為業(yè)主要求的是項目盡快投產(chǎn)見效益，公開招標工作量大，時間太長。去年建設(shè)部發(fā)了個92號文，總承包項目分包不需要公開招標，應(yīng)該是認識到公開招標對項目建設(shè)的影響。

（2）議標

議標是指招標人邀請一、二家承包商直接進行合同商務(wù)談判進而簽訂合同。它是一種非競爭性招標。

①因技術(shù)需要、重大投資或受項目資金提供方要求等原因，只能委托給特定的承包商或供應(yīng)商。比如光伏電站的通訊接入專業(yè)設(shè)備，因電網(wǎng)公司對端匹配等技術(shù)原因一般都要按電網(wǎng)公司的要求與其指定的公司進行議標；

②第一次招標失敗或沒有滿意的投標人，通過議標另行委托其他承包商；

③需要緊急實施的項目；

3.2.2.2實行招投標較難的原因

隨著招投標制度的不斷發(fā)展和完善，議標的含義和做法也不斷發(fā)展和改變。目前國際上比較流行的議標方式是招標人同時與多家承包商進行商務(wù)談判，從中選擇最優(yōu)，最后無約束地與某家簽訂合同。這實際上已經(jīng)不完全是最初意義上的議標，而是吸取了公開招標的優(yōu)點。

據(jù)了解，作為一個法規(guī)較完善、招投標制度歷史悠久、合同管理先進的發(fā)達國家，英國的大多數(shù)業(yè)主頻繁采用的不是競爭性公開招標，而是議標和邀請招標等選擇性招標方式。造成這一現(xiàn)象的原因有以下幾點：

(1)競爭性招標固然有其形成充分競爭的優(yōu)越性，但也會出現(xiàn)另外一些情況：有時在承包市場上找不到足夠數(shù)量的潛在承包商。例如光伏電站電氣安裝調(diào)試工程，符合工程施工資格的企業(yè)不少，但在工程當?shù)乜膳c地方和電網(wǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系的單位并不多，有資格的單位因自身的原因并不愿來投標，無法構(gòu)成有意義的競爭態(tài)勢。

（2）總承包項目分包工程的招標，招標人往往需要花費大量的時間和精力，還會對工程進度造成影響。

（3）關(guān)心的重點問題的順序發(fā)生了改變。傳統(tǒng)概念上，關(guān)心的重點依次是成本、質(zhì)量、工期。而現(xiàn)在，伴隨著競爭壓力的增大和市場意識的提高，形成新的排序：工期、質(zhì)量、成本。工期縮短意味著項目可以提前投入運行，提前創(chuàng)造利潤，彌補因工期提前帶來的成本增加。

（4）可能出現(xiàn)圍標現(xiàn)象。

公開招標時，對工程相關(guān)情況比較了解的單位可能聯(lián)系幾家單位投標，形成圍標狀況，這樣招標方會比較被動。若選擇邀請招標或議標方式，招標方會占有較大的主動權(quán)。

4 EPC工程總承包中的分包商管理

4.1 EPC工程總承包項目下分包商的選擇

在建設(shè)工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包,敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包商的質(zhì)量在工程實施中是最關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量紀錄、經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人隊伍、良好的裝備設(shè)施,能夠在不出現(xiàn)財務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標準完成所承擔的工程。如果僅僅依靠報價選擇分包商,往往會產(chǎn)生低素質(zhì)的分包商，逐出高素質(zhì)承包商而中標的現(xiàn)象。低素質(zhì)的分包商帶來的不僅僅是項目質(zhì)量控制難度增加,而且往往成為工期延長、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程總承包項目中分包商的選擇是一項絲毫不能馬虎的工作。

4.1.1 分包商采購管理模式

根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項目經(jīng)理部可以將分包商采購的管理模式分為三種方式:公司（或院）集權(quán)式采購模式、項目經(jīng)理部采購模式和公司與項目經(jīng)理部結(jié)合的混合模式。

(1)公司（或院）集權(quán)式采購模式。由公司（或院）總部管理部門根據(jù)項目經(jīng)理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,分包合同簽定后交由項目團隊管理。公司集中管理采購,能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。這種模式的不足是,項目團隊在對分包商的管理中,存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長,形成“難管”局面,通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個問題應(yīng)該是可以避免的。但是,如果在部門利益高于企業(yè)整體利益的文化氛圍下,這種方式往往引發(fā)項目經(jīng)理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況,追究責任時容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象。

(2)項目經(jīng)理部采購模式是指公司派到建設(shè)項目現(xiàn)場的管理團隊根據(jù)項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項目經(jīng)理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼近實際,管理效率高,項目經(jīng)理部對分包商的管理更加直接、有力。 (3)公司與項目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式。一般而言,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。小型的、筒單的、合同額不大的項目由項目部自行選擇分包商,并向公司報批的方式。集中采購分包商的模式的運行過程中,應(yīng)該注意保護項目經(jīng)理部對分包商管理的積極性,應(yīng)制定相應(yīng)的激勵和控制措施,及時地對分包商的能力、服務(wù)配合意識作出評判和記錄。

目前院光伏總承包項目的采購模式應(yīng)該就是混合采購模式，這一模式適應(yīng)光伏總承包項目的需要。工程總承包商建立合格的分包商名錄(數(shù)據(jù)庫)并且不斷進行更新和維護,這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。。

4.1.2 分包商的選擇

4.1.2.1選擇分包商的時機

　　總包商可以在投標前選擇分包商,也可以在中標后選擇分包商,各有利弊。

(1)標前選擇分包商

　　總包商在投標過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有一些特殊專業(yè)或特殊技能的分項工程(如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、裝飾工程等),總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這樣總包在投標時,聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增強自己的競標實力,也可以通過向分包商廣泛詢價而降低報價,從而增加中標的概率。

通過詢價,可以對幾家分包商報價進行比較,從而在投標前確定一家分包商,并與之商定全部分包合同條件和價格,簽訂排他性合作意向書或協(xié)議,分包商還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標保函,一旦主合同中標,雙方的合作關(guān)系自動成立,雙方不再做任何變動。

(2)中標后選擇分包商

　　當總包商中標后,全部價格和合同條件已經(jīng)明確,在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項商務(wù)談判,理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工,有意識地轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風險偏大的項目分包給分包商。但實際上由于主合同已經(jīng)簽訂,開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商乘機要挾總包商的機會,因為此時在很短的時間內(nèi)找到有實力、有資信且報價理想的分包商是十分困難的。

4.1.2.2選擇分包商需要考慮的因素

(1)技術(shù)、經(jīng)濟資源的互補性

總分包合作的前提必須是專業(yè)互補、風險分擔?？偘痰?strong>管理協(xié)調(diào)和市場開拓能力以及分包商的專業(yè)能力、區(qū)域優(yōu)勢都是雙方彼此吸引的砝碼。專業(yè)能力可以提高生產(chǎn)效率并降低成本，區(qū)域優(yōu)勢可以在與地方和電網(wǎng)公司協(xié)調(diào)方面占優(yōu),這樣雙方合作才可能產(chǎn)生經(jīng)濟效益。而與競爭實力強的總包商合作,也是分包商工程來源的穩(wěn)定保證。

實際上，我院在青海烏蘭光伏總承包項目和敦煌項目均符合上述考慮因素，選擇的水電四局和甘肅二安兩個單位均考慮了其專業(yè)能力和區(qū)域優(yōu)勢，它們對我院的實力和信譽都是認可的，這樣的合作有利于工程目標順利實現(xiàn)。

(2)分包商以往的業(yè)績

在與某分包企業(yè)交易過程中,該分包企業(yè)提出的報價、質(zhì)量、工程進度和合作態(tài)度決定其在分包市場上的信譽和聲望?？偘虘?yīng)該認真審查分包商承擔過的類似工程的業(yè)績以及合同履行情況,以往業(yè)繢好壞是總包商選擇分包商的重要考慮因素。

院光伏總承包項目分包招標時，以往業(yè)繢良好的分包商是優(yōu)先考慮對象。

(3)分包公司的運營情況

　　企業(yè)的運營情況對合作伙伴的選擇非常重要。要求打算長期合作的分包商和總包商在戰(zhàn)略經(jīng)營、組織及企業(yè)文化上應(yīng)保持和諧。要核查分包商財務(wù)狀況和施工設(shè)備以及技術(shù)力量等,通過這些可以看出分包商的施工能力,在財務(wù)上主要認真核查分包商提供的近幾年的財務(wù)報表,研究其資金來源和籌資能力、負債情況和經(jīng)營能力。

4.2 EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理

4.2.1項目控制的基本原則

在項目的控制過程中,項目管理人員應(yīng)當注意以下幾條原則:

(1)項目合同和計劃始終是項目控制的依據(jù)

　 （2)對項目的執(zhí)行進行即時的跟蹤和報告

　　(3)保持動態(tài)的項目控制過程

(4)項目控制需要有一定的彈性

影響項目實施的因素很多,這就要求在確定項目目標時應(yīng)進行目標的風險分析,使計劃具有一定的彈性,在進行項目控制時,可以利用這些彈性,縮短工作的連續(xù)時間,或者改變工序之間的搭接關(guān)系,以使項目最終實現(xiàn)預期的目標。

4.2.2總包商對分包商進度的管理

進度計劃是業(yè)主、總包商、分包商以及其他項目利益相關(guān)者進行溝通的最重要的工具,完整的進度計劃體現(xiàn)了項目各參與方對項目的時間、資源、費用的安排。

總承包商對分包商的進度控制分為總進度計劃、月進度計劃和周進度計劃三個層次。

4.2.3.1進度調(diào)整方法

　　進度調(diào)整一般主要有以下幾種方法:

　　(1)改變某些工作間的邏輯關(guān)系

　　例如,可以把依次進行的有關(guān)工作改成平行的或互相搭接的以及分成幾個施工段同時進行流水施工等,都可以達到縮短工期的目的。光伏項目的支架安裝、電池板安裝、接地施工及電纜敷設(shè)就可以采取互相搭接的方式達到縮短工期的目的。

(2)縮短某些工作的持續(xù)時間

　 這種方法不改變工作之間的邏輯關(guān)系,而是通過縮短某些工作的持續(xù)時間使施工進度加快,并保證實現(xiàn)計劃工期的方法。

光伏項目的進度計劃中一般有兩條關(guān)鍵線路，子陣從基礎(chǔ)開始到支架安裝、電池板安裝、接地、電纜敷設(shè)是一條線路；綜合樓從基礎(chǔ)開始到結(jié)構(gòu)、砌磚、裝修、設(shè)備安裝調(diào)試調(diào)試一條線。一旦有條線路影響總工期，就必須壓縮線路上某些工作的持續(xù)時間，而壓縮工作持續(xù)時間，就只能是增加作業(yè)人員和施工設(shè)備，加強現(xiàn)場管理，并采取激勵措施。