在上篇文章“再談績(jī)效主義-基于共享價(jià)值的管理理念是轉(zhuǎn)型的核心”中，我從激勵(lì)機(jī)制的角度分析了共享價(jià)值管理理念的重要性。但管理思維升級(jí)了，方法論也要跟著跟著升級(jí)。

基本上，績(jī)效管理在價(jià)值存量管理過(guò)程中，往往會(huì)作為“管理控制”的工具使用，而“管理控制”在德魯克的描述中，就是“目標(biāo)管理”，只不過(guò)德魯克把目標(biāo)管理與自我控制一并闡述，主要是從“個(gè)人目標(biāo)管理”的層面講“管理控制”。

對(duì)于“組織目標(biāo)管理”，如何進(jìn)行“管理控制”？這個(gè)問(wèn)題少有人研究，這造成了很多人曲解“管理控制”、曲解“績(jī)效管理”。

1 對(duì)于管理控制，核心目的是對(duì)目標(biāo)系統(tǒng)的控制，而不能簡(jiǎn)單的理解為對(duì)人的控制、對(duì)事的控制、對(duì)過(guò)程指標(biāo)的控制，因?yàn)檫@些只是手段不是目的。

維納寫(xiě)的《控制論》中，把控制論看作研究動(dòng)態(tài)系統(tǒng)在變的環(huán)境條件下如何保持平衡系統(tǒng)或穩(wěn)定狀態(tài)的科學(xué)。一個(gè)好的控制系統(tǒng)，按照維納的說(shuō)法主要表現(xiàn)為以下四個(gè)特征，我一一從組織目標(biāo)控制的角度進(jìn)行分析：

第一特征：要有一個(gè)預(yù)定的穩(wěn)定狀態(tài)或平衡狀態(tài)。即：目標(biāo)設(shè)置的原則是要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可控、系統(tǒng)穩(wěn)定。

比如：對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)而言，就是要確保安全、高效、穩(wěn)定運(yùn)行，所以在系統(tǒng)內(nèi)部，生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、安全等控制目標(biāo)也要保證穩(wěn)定運(yùn)行，比如，對(duì)設(shè)備系統(tǒng)而言，控制目標(biāo)一定是零事故、甚至零故障；對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)而言，不僅保證穩(wěn)定運(yùn)行，還要保證高效運(yùn)行，就要設(shè)置生產(chǎn)與成本的資源配置效率目標(biāo)。

對(duì)于可能存在的變化、影響目標(biāo)的因素要提前計(jì)劃；對(duì)于可能出現(xiàn)的事故要有預(yù)案。所有這些都是為了確保有一個(gè)預(yù)定的穩(wěn)定狀態(tài)，確保系統(tǒng)受控。

第二個(gè)特征：從外部環(huán)境到系統(tǒng)內(nèi)部有一種信息的傳遞。即：目標(biāo)信息收集與分析體系。

我看到很多企業(yè)對(duì)于經(jīng)營(yíng)層面和管理層面的目標(biāo)信息反饋與收集不夠重視，

所謂經(jīng)營(yíng)信息包括：客戶(hù)信息、采購(gòu)信息、產(chǎn)品信息、銷(xiāo)售信息、成本信息、效益信息；管理信息包括：組織信息、職能信息、流程信息、目標(biāo)信息等。

分析這些信息有用嗎？當(dāng)然有用，以客戶(hù)信息為例，有很多企業(yè)并不知道誰(shuí)買(mǎi)了自己的產(chǎn)品、對(duì)產(chǎn)品有什么意見(jiàn)、客戶(hù)畫(huà)像是啥樣、客戶(hù)分布在哪、客戶(hù)常去哪消費(fèi)等等。

再以職能信息為例，組織績(jī)效管理部門(mén)需要對(duì)各項(xiàng)職能的運(yùn)營(yíng)信息進(jìn)行監(jiān)控，當(dāng)通過(guò)信息反饋發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)補(bǔ)救。但實(shí)際上，很多公司往往是遇到問(wèn)題解決問(wèn)題，很少會(huì)問(wèn)題背后挖掘出組織設(shè)計(jì)有什么問(wèn)題、職能有什么問(wèn)題，所以簡(jiǎn)單問(wèn)題往往重復(fù)出現(xiàn)。

信息傳遞與反饋一般有兩種方式：

一種方式是設(shè)定一個(gè)值域（計(jì)劃/目標(biāo)），分析實(shí)際信息與值域的差距。

比如，對(duì)于目標(biāo)而言，就是要分析計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度、階段目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度、月度作業(yè)計(jì)劃達(dá)成情況、各期的控制重點(diǎn)等。

一種方式是輸入一個(gè)值，分析輸出信息，輸入這個(gè)動(dòng)作就是檢查驗(yàn)證的過(guò)程。

比如財(cái)務(wù)管理、裝備管理、采購(gòu)物資管理、甚至水風(fēng)氣汽等能量介質(zhì)管理等專(zhuān)業(yè)管理分析活動(dòng)，都可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)管理分析產(chǎn)生管理效益。

以人力資源管理部門(mén)為例，因?yàn)閷?shí)行二級(jí)管控、分級(jí)管理，所以部分人事決策權(quán)已經(jīng)下發(fā)二級(jí)單位，但是人力資源部門(mén)的監(jiān)督職能必須到位，必須確保公司整體層面搭建的人才選拔平臺(tái)是順暢的、公平公正的。這個(gè)時(shí)候人力資源部門(mén)就要履行監(jiān)督檢查職能，通過(guò)檢查驗(yàn)證得到信息進(jìn)一步改進(jìn)管理工作，確保人才選拔平臺(tái)控制到位。

我們從索尼的現(xiàn)象看成本控制水平就明顯不到位，“PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的“救星”，在上市當(dāng)天就銷(xiāo)售一空。但因?yàn)殛P(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說(shuō)賣(mài)一臺(tái)索尼就虧3.5萬(wàn)日元。索尼的銷(xiāo)售部門(mén)預(yù)計(jì)，2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時(shí)，游戲機(jī)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)虧損將達(dá)2000億日元”。

第三個(gè)特征：這種系統(tǒng)具有一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)用來(lái)校正行動(dòng)的裝置，對(duì)于管理系統(tǒng)而言，就是目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理體系。

目標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理體系，其實(shí)就是一套目標(biāo)管理控制模式，包括：目標(biāo)體系、支撐體系和運(yùn)行機(jī)制，其中：目標(biāo)體系包括總系統(tǒng)目標(biāo)、子系統(tǒng)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)等；支撐體系包括建立、完善相關(guān)制度、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃、措施等；運(yùn)行機(jī)制包括運(yùn)行反饋、檢查驗(yàn)證、考核激勵(lì)、落實(shí)改進(jìn)等。通過(guò)這套體系，可以保證公司的目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中及時(shí)得到矯正，防止跑偏。

第四個(gè)特征：這種系統(tǒng)為了在不斷變化的環(huán)境中維持自身的穩(wěn)定，內(nèi)部都具有自動(dòng)調(diào)節(jié)的機(jī)制。

比如在目標(biāo)管理過(guò)程中，企業(yè)一定是追求總系統(tǒng)目標(biāo)，當(dāng)子系統(tǒng)間目標(biāo)產(chǎn)生沖突時(shí)，一定是以整體系統(tǒng)的目標(biāo)為主。

以石橫特鋼為例，在鋼鐵冶煉工序過(guò)程中，上下工序之間與原材料供應(yīng)部門(mén)之間，經(jīng)常因利益分配和產(chǎn)品質(zhì)量異議產(chǎn)生爭(zhēng)議。石橫特鋼實(shí)行的鐵前系統(tǒng)、煉鋼系統(tǒng)、軋鋼系統(tǒng)、焦化系統(tǒng)多個(gè)“性?xún)r(jià)比小組”，形成一種協(xié)調(diào)局部利益與總體利益的協(xié)調(diào)機(jī)制。比如煉鐵性?xún)r(jià)比小組，由鐵前系統(tǒng)總工程主持，煉鐵廠牽頭，由原料、燒結(jié)、焦化、財(cái)務(wù)部門(mén)參加，圍繞公司效益最大化目標(biāo)，定期共同研究決定最佳爐料配比方案，遇到子系統(tǒng)間目標(biāo)的差異時(shí)，在總工協(xié)調(diào)下對(duì)各方原來(lái)的考核方案和指標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

除了上面說(shuō)的類(lèi)似于虛擬小組的協(xié)調(diào)機(jī)制外，還包括各種定期、不定期的會(huì)議溝通機(jī)制等，都有助于內(nèi)部的自動(dòng)調(diào)節(jié)。

對(duì)于激勵(lì)而言，上文已經(jīng)提到基于價(jià)值貢獻(xiàn)、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的價(jià)值增量管理。但是，很多企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用方法是不妥當(dāng)?shù)摹?/p>

比如有的企業(yè)實(shí)行基于寬帶薪酬的談薪制。即：外部招聘的員工根據(jù)談判定薪酬，這就會(huì)造成員工的薪酬增量管理會(huì)因分權(quán)管理失去導(dǎo)向性。

薪酬設(shè)計(jì)最核心的原則一定是利出一孔，員工的薪酬增量一旦因?yàn)檎勑街剖タ刂凭蜁?huì)造成利出多孔，不僅使組織內(nèi)部的公平性失控外，按貢獻(xiàn)分配價(jià)值增量的基本原則也會(huì)失去實(shí)操性。

2 對(duì)于管理控制，管理高效才是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可控的保證，要做好組織設(shè)計(jì)。

釘釘、企業(yè)微信、郵件、ERP、BPM等管理軟件已經(jīng)很好的解決了信息溝通問(wèn)題，但有了溝通渠道并不一定就能實(shí)現(xiàn)管理高效和組織高效。組織設(shè)計(jì)是必不可少的。

組織設(shè)計(jì)是本著精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效為原則，從戰(zhàn)略的功能定位出發(fā)，實(shí)施組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、作業(yè)規(guī)范設(shè)計(jì)等，從而使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)的一整套的方法論。

第一，基于戰(zhàn)略的組織功能定位對(duì)于目標(biāo)設(shè)置非常重要，因?yàn)椴煌亩ㄎ恍枰O(shè)置不同的部門(mén)職能。

比如很多制造企業(yè)對(duì)于設(shè)備管理部門(mén)的定位不清楚，有的把設(shè)備管理人員放在車(chē)間管理；有的是放在設(shè)備管理部管理；這取決于公司對(duì)設(shè)備管理部門(mén)的功能定位和設(shè)備管理水平。同理，技術(shù)部門(mén)也會(huì)存在類(lèi)似的問(wèn)題，放在車(chē)間方便管理，放在技術(shù)部便于協(xié)調(diào)，這需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式。

第二，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。原則上組織層級(jí)設(shè)置越少，管理溝通的效率越高。因?yàn)?，在信息傳遞過(guò)程中，信息一般是有“損耗”的，我們以損耗率20%計(jì)算，當(dāng)你的管理層級(jí)是四級(jí)時(shí)，公司決策傳遞至基層的信息留存率為41%，即0.41=0.8×0.8×0.8×0.8。

第三，公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)其實(shí)就是體制問(wèn)題，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度是保證管理高效的基本前提。此處我不再多講，國(guó)企改革、民營(yíng)企業(yè)改革都是因?yàn)轶w制限制發(fā)展。

第四，組織的責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)。組織的職能設(shè)置原則首先是不重不漏。即要求同一件事情不能出現(xiàn)多部門(mén)管理，也不能出現(xiàn)某一件事情無(wú)部門(mén)管理。還有就是界定清晰。權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。

比如在集權(quán)分權(quán)設(shè)計(jì)過(guò)程中，權(quán)利下發(fā)可以賦能、激發(fā)活力，但是要注意監(jiān)督職能不可丟，職能的歸口管理不能丟。部門(mén)職能如果調(diào)整后，如果需要走的流程更費(fèi)時(shí)費(fèi)力，那還不如不調(diào)整。企業(yè)現(xiàn)階段沒(méi)有要求的，可以合并崗位，但不能合并職能，否則在企業(yè)運(yùn)行一段時(shí)間后又要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)

3 對(duì)于管理控制，對(duì)人選的決策，才是控制的根本。

德魯克說(shuō)，任何想要形成強(qiáng)烈的績(jī)效精神的組織，都必須把“人員”決策、工作安排和工資報(bào)酬、晉升、降級(jí)和解雇，看成是可供組織利用的真正的“控制手段”。它們遠(yuǎn)比會(huì)計(jì)數(shù)字和報(bào)表、模范行為和榜樣要重要的多。這是因?yàn)椋焊黜?xiàng)人員決策可以向組織中的每個(gè)成員表明“管理當(dāng)局真正需要、重視和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么”。

如果一家公司只在口頭上說(shuō)教“我們期望第一線(xiàn)的主管注重人際關(guān)系”，而每次提升的都是把報(bào)表填寫(xiě)的很整潔并及時(shí)上交的管理者，那么基層的員工就會(huì)很快了解到：工作出色才是根本。反之亦然。

如何通過(guò)對(duì)人選的決策實(shí)現(xiàn)目標(biāo)控制呢？方法就是任職計(jì)劃管理法。

很多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)聘時(shí)是看過(guò)往的成績(jī)，同時(shí)考慮人品態(tài)度能力等定性因素。也就是說(shuō)，競(jìng)聘上的干部是基于對(duì)過(guò)去目標(biāo)的認(rèn)可，而不是對(duì)未來(lái)目標(biāo)的期望。

這顯然是錯(cuò)的。我曾在上一篇文章中說(shuō)過(guò)，目標(biāo)一定在空中人人搶的東西，而不是放在員工肩上扛的東西。

如果你想要設(shè)置一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位進(jìn)行競(jìng)聘，就應(yīng)該盡量的拉長(zhǎng)競(jìng)聘時(shí)間，讓每個(gè)競(jìng)聘者提前提報(bào)任職計(jì)劃，當(dāng)競(jìng)聘的時(shí)候看每個(gè)競(jìng)聘者對(duì)于任職計(jì)劃的完成度。這樣目標(biāo)設(shè)置高的而且也完成了的人員，自然是相對(duì)比較優(yōu)秀的。這樣就間接實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“管理控制”含義的延伸。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而言，信息高度透明、溝通也更加方便，這就形成一種現(xiàn)實(shí)，自己擁有智力資源的知識(shí)工作者可以直接跟上級(jí)的上級(jí)溝通，更多的管理中層被取消，組織扁平化讓管理效率更高，目標(biāo)的控制水平更高。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，分工的進(jìn)一步細(xì)化、管理進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化，每個(gè)門(mén)學(xué)科將一種“手藝”轉(zhuǎn)化為方法論，每一種方法論將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為體系，轉(zhuǎn)為可以教、可以學(xué)的東西。

在這些具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的工作者組成的組織中，組織結(jié)構(gòu)、指揮結(jié)構(gòu)、關(guān)系和責(zé)任都發(fā)生了變化。每個(gè)人對(duì)自己的目標(biāo)、貢獻(xiàn)承擔(dān)起責(zé)任，按照價(jià)值評(píng)估方法進(jìn)行價(jià)值分配，所有成員必須從效果到目標(biāo)的反饋控制自己的工作，還要確保自己的目標(biāo)跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致。

德魯克在《后資本主義社會(huì)》一書(shū)中對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)做了大膽且相對(duì)精準(zhǔn)的預(yù)言。他認(rèn)為管理的主要職能就是對(duì)知識(shí)進(jìn)行組織，并使其具有生產(chǎn)力。今天的每一個(gè)組織必須把對(duì)變化的管理納入其中、必須學(xué)會(huì)放棄所做的一切，詢(xún)問(wèn)是否是應(yīng)該做的，然后創(chuàng)造新的工作。

3  德魯克談到的知識(shí)型組織對(duì)變化的管理，已經(jīng)將管控控制與活力的對(duì)立關(guān)系統(tǒng)一起來(lái)了，兩者不是矛盾的，改善和創(chuàng)新是管理控制的基本職能之一。

改善就是不斷改進(jìn)所做的每件事情（這個(gè)過(guò)程日本人稱(chēng)之為改善）。豐田公司總結(jié)出來(lái)了一套精益模式其實(shí)就改善系統(tǒng)，然后通過(guò)培育每個(gè)人掌握精益的思維、精益的方法提高自己的專(zhuān)業(yè)，從而公司整體的改善。

石橫特鋼也總結(jié)出來(lái)了一套管理改進(jìn)模式，即管理=控制+消缺+活力。公司成功總結(jié)了自己的成本管理模式、資金管理模式、績(jī)效管理模式、銷(xiāo)售管理模式等，而且通過(guò)這種模式管理，推動(dòng)每個(gè)專(zhuān)業(yè)都要建立自己的改善體系。

模式管理就是看看控制系統(tǒng)怎樣，缺陷系統(tǒng)怎樣，如何實(shí)現(xiàn)消缺，怎么實(shí)現(xiàn)活力，通過(guò)這個(gè)方法論，實(shí)現(xiàn)所有的技術(shù)人員、管理人員都有改進(jìn)。

任何企業(yè)都應(yīng)該總結(jié)一套適合自己的改進(jìn)體系，這才是培養(yǎng)人力資本的核心所在。

另外，德魯克說(shuō)，每個(gè)組織必須學(xué)會(huì)開(kāi)拓，即：從自己的成功中開(kāi)發(fā)新的用途。每個(gè)組織必須學(xué)會(huì)創(chuàng)新，而且創(chuàng)新應(yīng)該能夠組成一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。

石橫特鋼也有自己的創(chuàng)新體系，包括管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的基本任務(wù)在于不斷完善創(chuàng)新管理模式，不斷完善、創(chuàng)新激勵(lì)與約束機(jī)制，不斷優(yōu)化管理流程、方式方法，從而激發(fā)企業(yè)活力。技術(shù)創(chuàng)新的基本任務(wù)就是不斷創(chuàng)新工藝裝備技術(shù)，研究利用新材料、設(shè)備選型或進(jìn)行必要的改進(jìn)，熟練掌握裝備技術(shù)。

4 創(chuàng)新的源泉永遠(yuǎn)是來(lái)自于員工，給員工賦能才激發(fā)起活力。

馬化騰說(shuō)“互聯(lián)網(wǎng)+”所促動(dòng)的連接正在“賦能于人”，賦能于最微小的個(gè)體伙伴。當(dāng)大量的個(gè)體相連，他們將可能具備超越個(gè)體本身的能力——不僅可以形成自己的個(gè)體品牌，更可能通過(guò)連接形成自組織，產(chǎn)生各種形態(tài)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

那么賦能的原則如何體現(xiàn)呢？

首先，組織要做的就是給員工授權(quán)賦能。

賦能授權(quán)就是指團(tuán)隊(duì)從集權(quán)向分權(quán)的方向過(guò)渡，團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)個(gè)人擁有了某種能力，整個(gè)群體也擁有了某些能力。

賦能授權(quán)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是團(tuán)隊(duì)在組織中地位提升，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。二是團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)感覺(jué)到擁有了某些方面的支配權(quán)。

比如說(shuō)麥當(dāng)勞，過(guò)去員工沒(méi)有權(quán)利給顧客超過(guò)兩包以上的番茄醬，而要請(qǐng)示主管，而近些年來(lái)麥當(dāng)勞已經(jīng)改變這種方式，員工可以自己做主了。海底撈的服務(wù)員有權(quán)向消費(fèi)者免單；阿芙精油的客服人員有權(quán)給顧客送禮物等等。

有些人問(wèn)，分權(quán)會(huì)不會(huì)失控？

不會(huì)，集權(quán)管理往往會(huì)造成組織效率的低下，老板不敢放權(quán)是對(duì)制度的不信任，怕放權(quán)而產(chǎn)生權(quán)利尋租。

在實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的組織中，通過(guò)設(shè)立審計(jì)監(jiān)察部門(mén)可以監(jiān)督各組織行使權(quán)力的合法性，甚至有的企業(yè)通過(guò)信用制度來(lái)約束員工違法辦事。比如德勝楊樓；羅輯思維在公司內(nèi)部實(shí)行成人式的管理，也是基于這個(gè)思想。

其次，賦能比激勵(lì)更依賴(lài)文化，組織的管理職能之一包括文化與價(jià)值觀的營(yíng)造。

文化才能讓志同道合的人走到一起。公司的文化氛圍對(duì)創(chuàng)意精英而言本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。本質(zhì)上他們對(duì)文化的認(rèn)同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng)意精英愿意付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。

天外伺郎所說(shuō)的激情集團(tuán)、團(tuán)隊(duì)精神就是說(shuō)的這個(gè)意思。喬布斯曾經(jīng)組建MAC團(tuán)隊(duì)，與Lisa團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，穿奇裝異服、掛海盜旗，雖然造成了整體團(tuán)隊(duì)的不和諧，但是對(duì)MAC團(tuán)隊(duì)而言，形成了一種分別心，強(qiáng)化了小組內(nèi)部的榮譽(yù)感。Google團(tuán)隊(duì)一直倡導(dǎo)創(chuàng)新文化，一直只招收最牛逼的人，這樣也形成一種集群效益，牛逼的人自動(dòng)向Google靠攏。

因此，做企業(yè)如做人，你是一種什么價(jià)值觀，就會(huì)吸引什么價(jià)值觀的人才。

第三，賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動(dòng)、協(xié)同，需要設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制。

復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)物理學(xué)的研究指出，人和人之間的互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對(duì)于個(gè)體的激勵(lì)。

谷歌的免費(fèi)餐廳，故意設(shè)置等待的時(shí)間為4分鐘，正好讓人可以簡(jiǎn)單寒暄和交流（大于4分鐘就很可能拿出手機(jī)干自己的事了）。創(chuàng)造是很難規(guī)劃的。只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無(wú)法得到的資源和環(huán)境，有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會(huì)，才能創(chuàng)造最大的價(jià)值。

石橫特鋼有一個(gè)理念：一流的業(yè)績(jī)是靠員工的積極性創(chuàng)造出來(lái)的，不是哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃出來(lái)的。不管指標(biāo)設(shè)計(jì)的有多高，沒(méi)有人的積極性很多都會(huì)落空。關(guān)鍵不在定指標(biāo)，關(guān)鍵在于運(yùn)行機(jī)制，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，這才是關(guān)鍵，這才是本。

我前面提到的“性?xún)r(jià)比小組”，就是是跨工序和跨部門(mén)組成的一種非正式協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；公司的定期經(jīng)營(yíng)會(huì)議也是溝通機(jī)制。

第四，就像德魯克說(shuō)的，把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上，而不是問(wèn)題上。

改進(jìn)系統(tǒng)往往會(huì)讓員工著眼于問(wèn)題，但帶來(lái)的問(wèn)題就是，跳不出自己的思維圈。如果把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上，那么每位管理人員和專(zhuān)業(yè)人員在為自己確定計(jì)劃時(shí)，會(huì)按照“存在著什么機(jī)會(huì)”、“如果實(shí)現(xiàn)了，將會(huì)對(duì)公司和自己所在的單位的績(jī)效和成果產(chǎn)生多大的影響”、“如何實(shí)現(xiàn)”這樣的三段論描述，而不是改進(jìn)系統(tǒng)的三段論描述方法。

這對(duì)市場(chǎng)變化較為劇烈的行業(yè)而言不失為一個(gè)好辦法。比如說(shuō)索尼、諾基亞這樣的電子產(chǎn)品行業(yè)。

如果真的做到了以上管理控制，索尼的成本控制不至于這么差，索尼的激情集團(tuán)和團(tuán)隊(duì)精神一定還存在；同樣，以上管理控制做到了，估計(jì)諾基亞也不會(huì)在倒閉的時(shí)候說(shuō)“我們沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知道為什么，我們輸了”。

我是建亮，專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)，思維升級(jí)，歡迎關(guān)注公眾號(hào)“成為磚家”。