當年我應聘華為的財務預算崗位，主考官問了個“刁鉆”的問題：預算會帶來決策上的低效，為什么還要做預算呢？顯然主考官受了韋爾奇預算無用論的影響。我回答時沒有講理論，只是打了個比方。當我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到達目的地，但至少大方向不會差。

預算有沒有用，有什么用？歷來說法不一，甚至還有不少財務人員覺得做預算沒有用，究其原因，大概是兩點：一，預算編制的基礎不接地氣，不可剛性執(zhí)行；二，預算沒有結合考核，超不超、準不準無關痛癢。有了第一點，出現(xiàn)第二點是必然的。同樣，有了第二點，會倒過來導致第一點。預算的本質是預算單位爭奪資源的配置，配置得多，責任相應就大，沒有考核怎么能約束多占多要呢？很多時候會計人員不能成功地駕馭預算，不能把預算作為工具讓全員接受，預算自然是無用的。

預算的確有它的兩面性。一方面，因為計劃趕不上變化，預算約束可能導致機會喪失，或導致資源浪費；另一方面，因量入為出，預算可避免企業(yè)因錯誤決策一條道走到黑。對公司老板而言，他希望預算能起什么作用呢？主要是三點：①量入為出，合理配置資源，避免資金鏈斷裂；②降本增效，卡住成本費用的報銷，杜絕鋪張浪費；③績效考核，特別是針對利潤中心而言，有了預算就有了參照物，可以制定KPI進行業(yè)績考核。

預算要真正成為管理工具，很難一蹴而就，一方面受限于會計核算，另一方面受限于財務不懂業(yè)務。怎么才能讓預算起到上述作用呢？①一把手要重視與率先垂范，這是前提，沒有這個前提，一切都是白搭；②編制時應全員參與，而非閉門造車，數(shù)據(jù)要接地氣；③執(zhí)行時財務部要有權威，對預算支出能剛性約束；④市場出現(xiàn)重大變化時，及時調整預算，不使預算與實際脫節(jié)；⑤期末要進行考核，兌現(xiàn)獎懲，別讓雷鋒吃虧。 

資源永遠都是稀缺的，如果公司同時投入資金做太多的事情，很有可能每件事都在做完前資金鏈斷裂。巨人集團與史玉柱當年的失敗就是緣于此端，還有無數(shù)的房地產企業(yè)也在亦步亦趨地走向這條坎坷路。避免資金鏈斷裂與量入為出一直是財務預算的基本要求，量入為出的預算理念深入人心。

資金緊張的企業(yè)與資金充裕的企業(yè)，誰更需要預算呢？很多人會說，當然是資金緊張的企業(yè)啊，錢少才要規(guī)劃好了再支出，不能亂花冤枉錢。我的看法恰恰相反，資金充裕的企業(yè)更應關注預算，因為錢多亂花的可能性更大。錢少時，一眼就能看出輕重緩急；錢多了，盲目擴張往往會迷住雙眼。這時更需要預算限制當下，確保將來。

量入為出該如何執(zhí)行呢？對于可基本確定的“入”與“出”，如費用中心，編制預算相對容易。難就難在利潤中心：①收入不可確定，支出不可預計，沒有經驗收據(jù)，預算只能憑主觀臆斷；②收入與支出唇齒相依，互為依存；因為有了某項支出，才會有相應的收入，這種情形等于顛覆了“量入為出”的邏輯。華為公司對利潤中心預算支出秉持的原則是，是否有利于潛力與效益的增長，不限定總額，但框定比率。

譬如，研發(fā)費、廣告費的預算高了怕公司承擔不起，低了又怕影響未來的市場格局。兩難之下，沒有誰能準確預估究竟應投入多少資金去做研發(fā)與廣告。這兩項預算的大體思路是“錢多就多花點，錢少就少花點”。但這么樣講不嚴肅，也不好操作，這時不妨將之量化為，收入的10%做研發(fā)預算，收入的5%做廣告預算。 

大企業(yè)對預算一般都有剛性約束，對費用報銷的審批往往前置在預算環(huán)節(jié)進行，預算內，費用報銷一般只履行形式審批。這種管控模式給了一些部門和個人可乘之機，覺得富余的預算不花白不花。于是年末突擊花錢的現(xiàn)象出現(xiàn)了。這種做派雖有私心作怪，也有苦衷難言。每年財務部門做費用預算時往往會比照上年數(shù)，倘若今年的預算沒能花掉，明年的預算可能會被削減。這樣可能會導致一個結果，越省著花錢的預算單位會越拮據(jù)。

預算絕非花錢指標。如果預算不準確，或者預算事項改變了，自然會形成花不出去的預算。那么年末“花不出去的預算”怎么處置才合適呢？過期作廢，誠如上文所言，必然會導致預算單位突擊花錢。如何謀求局部與整體雙贏，有兩個思路：一是將沒用完的日常性費用預算用于激勵，如市內交通費、業(yè)務招待費，可將剩余預算的50％獎勵給例行節(jié)儉的部門和個人；二是將項目性費用預算遞延至下一年度由原預算單位繼續(xù)使用，如部門活動費、員工培訓費。 

做預算時，各部門難免都要搶資源，都強調自己來年的支出不可或缺，這時財務該如何應對？無疑，搶資源就是搶權力、搶利益，財務并不適宜孤身出面干預。決定預算的優(yōu)先級只能仰仗總經理、董事會，由統(tǒng)籌全局者根據(jù)公司未來戰(zhàn)略安排資源分配；決定做什么，不做什么；優(yōu)先做什么，延后做什么。

在預算確立之初，如何削減預算，這是財務遲早會碰上的功課。首先當然要判斷每筆花銷是否值當，有無增量產出。不能帶來增量產出的預算支出，原則上都可以刪減。道理雖如此，可多數(shù)時候并不容易直接確定。碰到此類爭執(zhí)的場面，先別慌，不要被預算單位的氣勢和聲音壓倒。不妨反過來看，看看不支出這筆錢，是否必然會造成公司效益減少。只要答案是否定的，削減預算就有底氣了。

還有一種方式，增加預算批復的難度。譬如個人消費型資產支出，如轎車、筆記本、攝影機、照相機、鏡頭、投影儀等，有的集團公司在做年度預算時，明令下屬單位不許籌劃預算，此類資產的采購需一事一議，單獨報總部審批。

預算確立之后，因出現(xiàn)經營計劃調整、市場變化或公司資金短缺等情況，也可能面臨削減預算的問題。預算的削減可遵照以下優(yōu)先序：①削減不再繼續(xù)執(zhí)行的事項，如削減廣告投放；②削減不帶來經濟利益的預算，如辦公室裝修；③削減低效產出的預算，如削減產能；④削減日常費用預算；⑤削減人工成本預算。 

華為任正非說，“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業(yè)務的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預算才有依據(jù)通過核算來修正、考核計劃與預算。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。

企業(yè)在編制財務預算之前，先要確定公司的年度經營計劃。有了計劃，就有了資源配置的依據(jù)，這是計劃與預算相互依存的一面。落實到工作中，我們不難發(fā)現(xiàn)二者的區(qū)別：計劃有更大的隨意性，人們常言“計劃敢不上變化”就是此理，而預算往往會和考核綁定在一起，一般會有剛性，不得隨意變更。

會計人員如參與編制財務預算，首先應對會計核算精熟。編制預算的過程實際也是會計核算集中預演的過程。每一筆預算留痕必然會體現(xiàn)在會計科目上，做預算的過程中雖不需要一筆筆編制會計分錄，但需要會計人員心中存有分錄，并能根據(jù)心中的分錄生成預算報表。從這點看，能做財務預算的會計需具備足夠的專業(yè)敏感。

預算能否能發(fā)揮作用，校驗在會計核算。因此，會計核算應做到：①歸屬清晰，科目分類明確，預算科目能與會計核算科目對應，以便未來執(zhí)行預算考核；②歷史數(shù)據(jù)可方便提取，相關財務比率可以對標，歷史數(shù)據(jù)可作為預算編制時的參照物；③預算分期與會計分期統(tǒng)一，預算結果輸出形式與會計報表形式統(tǒng)一；④未來預算考核誰，該預算支出的審批權就應屬于誰，責與權需要統(tǒng)一，資金支出審批也要與此對應。做到了這四點，可以很方便地進行財務預算與會計核算的對比分析。但前提是會計核算要貼近業(yè)務、適應業(yè)務，真實反映業(yè)務。

此外，做預算時務必要先做到內部組織架構清晰。①只有做到組織結構清晰，會計賬務處理才能準確歸集成本費用，財務數(shù)據(jù)才會有參考價值；②組織結構清晰時，可實現(xiàn)預算的編制與會計核算要求相一致，方便進行預算的過程監(jiān)控；③清晰的組織結構可以厘清責任單元，明確資源該分配給誰，誰應對考核結果負責。

（發(fā)表于《新理財》雜志2016年第4期）