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文 | 順波

來源 | 9號沙龍

我時常反思：一個普通的人追隨你3-5年，他離開你時是更糟糕還是更高效？如果追隨我的伙伴，5年之后離開，走到社會上，大家爭先恐后地搶這個人才，我是很有成就感的；然而如果他被社會淘汰，找不到工作，或者工作績效不高，對我而言，不僅有很大的挫敗感，更是對社會的不負責任。

想象一下，假如追隨我們的都是人才，將會吸引更多的人才加入。據(jù)說全球世界500強企業(yè)三分之二的CEO來自于通用公司，而通用公司正吸引著大量優(yōu)秀的社會精英加入。為什么？因為大家覺得加入到通用，能夠被培養(yǎng)、被開發(fā)，未來可能成為其他世界500強的CEO。我不是打工，而是在學習，通用提供一個免費的學習平臺，我可以領著高薪邊工作邊學習，收獲成長。這是非常棒的企業(yè)，如果做得到這點，激勵將變得簡單。

為什么需要管理者？

企業(yè)家?guī)ьI員工創(chuàng)造績效，完成使命的過程中，“員工是管理者”和“員工只是員工”工作績效是否有所差別？

當我理解管理者開發(fā)很重要時，我應該怎么做?

管理現(xiàn)實中，最常見的現(xiàn)象——末位淘汰制，我不贊同這種做法。所謂末位淘汰制，有種“是騾子是馬拉出來溜一下”的意味，表達的是干得好就是精英，干得不好就走人，這種觀念很流行。個人認為，這種做法表達企業(yè)家偷懶的行為，是一種推卸責任的現(xiàn)象。

我們知道管理者的開發(fā)有個過程，特別是員工成長中上司對其影響和作用非常大，如果上司擁有恰當?shù)姆绞?，員工成為管理者比較容易；反之不做，他們的成長就會比較慢。換句話說，員工成長中，我們沒有努力也會感覺到慚愧，因此管理者開發(fā)是企業(yè)家的責任和任務，高舉著“末位淘汰制”，沒有履行責任，則是偷懶。 

意識到之后，該如何行動？

第一步，激發(fā)管理者激情，并給予足夠的耐心。

1.企業(yè)家的意愿和態(tài)度 

首先是企業(yè)家的意愿和態(tài)度，建立起“幫助他人，成就自己”的使命感和崇高的意愿，才會樂意做這個很辛苦但很有意義的事情?！耙粋€人只有在幫助別人進行自我開發(fā)時，他對自己的開發(fā)才是最快的。事實上，不對別人進行開發(fā)，也就不可能自我開發(fā)，因為只有在幫助別人開發(fā)的過程中，管理者才會提高對自身的要求。無論哪個行業(yè)，那些最卓越的人，無不把自己培養(yǎng)和開發(fā)的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑?！钡卖斂诉@段話激發(fā)了無數(shù)企業(yè)家開發(fā)管理者的熱情和激情。

2.激發(fā)管理者的意愿

從另一個維度而言，被開發(fā)的對象——管理者的意愿也尤為重要。管理者不是天生的，需要后天培養(yǎng)，管理者的吸引、開發(fā)和培養(yǎng)都必須付出系統(tǒng)的努力，而不能全靠運氣。管理者自己也需要開發(fā)：主動尋找新的機會和挑戰(zhàn)，在新的管理工作中發(fā)揮作用。如果沒有持續(xù)的挑戰(zhàn)和自我超越，管理者就會在職退休，失去工作的樂趣。

一個人自我開發(fā)的動力必然來自他的內(nèi)心！開發(fā)始終是自我開發(fā)，開發(fā)的責任在于個人，然而上司可能在很多方面削弱這種動力，誤導他們努力地方向，因此，幫助下屬自我評估，最大限度的發(fā)展他們的長處，鼓勵他們自己提出問題：“我對生活有什么期望？我的價值觀、抱負和發(fā)展方向是什么？為了取得成功，我必須做的、學的、改變的東西分別是什么？”

上司需要思考的：“哪些事情他不止一次而是一直做得好？哪些事情能做好？要想充分發(fā)揮他的長處，這個人需要哪些工作經(jīng)驗和技能？必須克服哪些弱點？”上司的評估必須以協(xié)助下屬設立的績效目標為依據(jù)，從完成目標的程度出發(fā)，而不要從這個人的“潛質(zhì)”出發(fā)。

3.足夠的耐心

激發(fā)管理者的意愿，管理者的開發(fā)才有基礎，接下來要做什么？給予足夠的耐心。

前段時間，與朋友交流中對一句話感觸頗深：“籠子關久了，鳥都不愿飛了”。釋放員工的創(chuàng)造力、激情、內(nèi)心的動力需要一個過程，好比我們習慣的思維方式，如果不走出舒適區(qū)，不斷與不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同背景的企業(yè)家進行交流、探討、學習，其實，我們很難改變。

第二步，作為企業(yè)家，管理者的開發(fā)應著眼于企業(yè)的未來。

管理者的開發(fā)不是為了晉升、文憑，說實在的也不是為了學習，而是思考：“管理者應該擁有什么經(jīng)驗？掌握哪些技能才能勝任明天的工作？”

特別提醒企業(yè)家注意：上課不是管理者開發(fā)。課程是管理開發(fā)的工具之一，但不等同于管理開發(fā)，最好的學習方式是：邊學邊干，邊干邊學習。課堂上表現(xiàn)好的未必就是好的管理者，他們應該是實干家，不應是哲學家，除非能夠?qū)W以致用，否則掌握的不過是信息，大多是吹牛的談資，不是改變行為和績效的知識。更要警惕的是：“上課成癮”，脫離管理的現(xiàn)實，檢驗的標準永遠是績效，不是學歷。

當然管理者開發(fā)也不是晉升計劃。一家公司最糟糕的做法，只顧培養(yǎng)“苗子”，對其他人不聞不問，員工會覺得不公平，敗壞組織精神。想要提拔某個人，不是管理者開發(fā)，管理者開發(fā)要面向所有人，均有公平的機會。試圖發(fā)現(xiàn)“潛力”不僅徒勞，而且破壞貢獻精神，績效才是真正重要的，如果有潛質(zhì)，就用績效來檢驗。整個管理團隊都需要開發(fā)和提升，并著眼于機會思考：“未來的市場和任務一定與今天不同，為了創(chuàng)造未來，管理者應該在哪些方面自我超越？”

理解管理者開發(fā)必須著眼于企業(yè)的未來，接下來，有何方法可以運用到工作中？分享下您個人比較認同的做法吧！

管理者職務設計的4個要點

明確任務和責任。太簡單，沒有成就感，只是晉升通道，沒有學習成長的動力，俗稱“老油條”，員工在職退休；太難，會成為寡婦船，誰也無法勝任。根據(jù)特定的任務和目的，設計職務，不能只有虛假頭銜，責任與權限必須匹配，基于任務的本身，明確的責任和擔當。

界定成果與貢獻。有明確的成果，讓員工清楚地知道：“我這個部門和我如果干得好，所做出的哪些貢獻會給企業(yè)帶來重大的影響？”必須根據(jù)企業(yè)的目標來界定自己的目標。

梳理組織關系。上級關系、下級關系和橫向關系之間誰在使用工作成果必須清楚明了，盡可能設計成可由管理者自己或者由其下屬一起便可開展工作，避免多頭領導。

清楚信息位置。履行職責需要哪些信息？又該到哪去獲得這些信息？誰需要我提供信息，以哪種形式提供？這些問題的提出將會幫助我們有效管理信息。

管理者職務設計的3個關鍵

以人為本，以任務為中心。職務設計要符合人性，管理者可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢和特長，如果要求太具體，不利于管理者發(fā)揮；如果太有個性，不利于接班人的培養(yǎng)。管理者的職責和功能必須根植于企業(yè)達成使命的實際需要，利于企業(yè)績效的達成，才是關鍵。

控制幅度。大多數(shù)人可能對這個詞有些生疏，表達的是“一個人能夠管理多少位下屬”。轉(zhuǎn)換一種思維：如果下屬工作職能單一，可以同時管理很多人；如果組織中不同關系的下屬向上匯報，管理幅度一般在7人左右較為合適。然而管理者如果不理解這個現(xiàn)實，職務設計中會造成組織層級不斷膨脹，最終企業(yè)官僚、組織龐大而臃腫。更重要的是，管理溝通中，每增加一個層級，溝通成本增加一倍。

明確管理者的職權。這個話題是可以形成專題深入探討的。這里強調(diào)的是，企業(yè)家喜歡談“授權”，職務設計不是授權，而是明確可以行使的權力，需要什么決策權，責任和權力匹配?，F(xiàn)實中，管理者開發(fā)最大的障礙——職責和權限不明確，決策權不斷向上推，不知不覺喪失決策權，然而沒有決策權就不能成為真正的管理者。

管理者為什么會喪失決策權，造成這種現(xiàn)象的原因是什么？

一是源自上司對下屬的不信任。

二是管理者害怕失敗。決策時，條件反射地向上司請教，把上司的建議當成決策，漸漸失去決策權。

三是管理者有意識地逃避，不愿意承擔責任。很多管理者遇到問題習慣“請教”上司：“關于這個問題，有ABC三個方案，您覺得哪個方案好？”這時，老大覺得倍受尊重，立即給出建議：“用A方案?！薄疤袅?！老大英明，我也是這么想的……”如此一來，他有意識地把決策權交還給上司，逃避決策，當員工不敢做決策時，其實根本不是管理者。

作為企業(yè)家必須清醒地意識到，明確管理者的職權，讓“聽得到炮火的人”做出決策，只要決策不會對其他部門產(chǎn)生次優(yōu)化的決策影響，就鼓勵他們：“這是你的權力，也是你的責任，你來負責?！?/p>

分享個人經(jīng)驗：當員工害怕決策時，鼓勵他們“凡是沒有明確規(guī)定不準做的事情，你都可以嘗試”，賦予他們敢于決策的勇氣。事實上，我們也一樣會犯錯誤，出現(xiàn)失誤就去面對，想辦法處理，有規(guī)律便制定規(guī)則避免，沒有規(guī)律便明確鼓勵他們嘗試。

目標管理與自我控制

 前幾天與幾位企業(yè)家朋友探討中，不斷地問他們：“回憶你的人生里，哪個階段成長得最快？為什么你會想起這段經(jīng)歷？它帶給你什么樣的改變？是什么促成了你的改變？”總結(jié)他們的反饋得出：當遇到機會，不斷地做我之前做不到的，有挑戰(zhàn)的事情，成長最快。也就是說，人是在不斷挑戰(zhàn)中成長的，培養(yǎng)管理者，就要不斷給予員工挑戰(zhàn)的機會、嘗試的機會、鍛煉的機會。

還有位企業(yè)家同學反饋——失敗之后，痛定思痛后的感悟促使改變。這點個人非常認同，回憶自己的成長歷程中，很多經(jīng)驗是在失敗中吸取的教訓。既然我們都是在失敗中成長的，我們的管理者也會面臨失敗，將失敗付出的成本當作是開發(fā)管理者的投資費用，企業(yè)家若能有這樣的胸懷和包容，管理者的成長會突飛猛進。

這位上司的回答非常聰明，如果有這樣的上司激勵下屬，寬容下屬的失敗，將失敗當成對下屬最好的磨礪，管理者開發(fā)將會變得非常容易。

越是優(yōu)秀的管理者越不容易管理他的行為，管理者要成長，必須學會通過目標管理作出自我控制。德魯克對管理界最大的貢獻，提出“目標管理”，只有每位管理者都參與高一級部門的目標時才能達到方向的統(tǒng)一。我們身處于組織、信息、事務之中，在壓力中很多管理者會迷失方向，如果沒有明確的提出目標，沒有目標的指引，就會忙于日常事務，忘記自己到底要干什么？

管理者若要成長得快，必須針對自己的未來，設定明確的、清楚的、可行動的目標，用目標調(diào)動資源，用目標進行自我控制。而企業(yè)家需要學會鼓勵下屬思考：“為了更好地完成組織的使命和目標，我應該貢獻什么？我能貢獻什么？”目標來源于自我實現(xiàn)的思考：我期望別人記住我什么？我想要成為一個什么樣的人？

關于目標管理，特別推薦《管理者報告》——幫助下屬制定目標的方法。通過這份報告，認真地與下屬溝通，鼓勵他思考：任務是什么，寫出目標及行動計劃，講清楚需要的資源和支持。其中心思想是：鼓勵下屬主動提出：我是如何思考企業(yè)的戰(zhàn)略；部門打算怎么做；把精力集中在哪個領域等。管理者越能夠主動思考，將越有成就感。

實踐中有何經(jīng)驗和體會？

第一，既然管理者承擔責任，就要擁有決策權。一方面要求他按規(guī)定作出決定，一方面努力避免他的下屬越級請示，即便碰到了也要克制。向斯隆學習：“這件事情我看最好找您的上司商量一下……”

第二，對于有管理者負責的事務，最好不要公開發(fā)發(fā)表意見，更不要輕易更改他的決策。如果有投訴或不同看法，請他到辦公室來商量。

第三，在管理會議之外的公共場合，管理團隊之間互相不應該講對方的意見，互相不應該批評對方，甚至最好不要互相贊揚，因此絕不允許一位成員對任何一位成員表示喜歡或不喜歡。“關系好”必須建立在高效的基礎上。

什么人不應該被開發(fā)？

· 只看到別人短處的人

· 總是關注“誰是正確的”而疏于“什么是正確的”

· 害怕下屬強過自己的人

· 說謊不誠實的人

· 沒有底線原則的人

· 都不應該成為被開發(fā)的對象

每一位管理者必須堅守的底線——絕不命只有其害而為之，如果他平時沒有養(yǎng)成這樣的習慣，不要渴望他關鍵時刻堅守這樣的原則。