稻盛和夫先生是目前世界上親手締造兩家世界500強，同時又拯救一家世界500強的名符合其實的“第一人”。京瓷集團，這個打敗過美國GE的，開辟了一個新石器時代的世界500強，也曾經(jīng)是盈利能力世界30強之一（2001年世界贏利前30強第19位）；第二電信集團，從無到有，從小到大，從弱到強，及至2015年世界500強排名185位，也只是發(fā)展了31年；更為傳奇的是，2010年2月1日稻盛和夫先生以78歲高齡零薪水出任日本的翅膀-日航董事長，日航這個曾經(jīng)虧損2.3萬億日元的航空巨無霸，自80年代就一直被拯救著，但總是力不從心，稻盛和夫先生出手拯救后竟然在2011年起奇跡般地開始盈利，拯救5年來，日航盈利能力、準(zhǔn)點率一直穩(wěn)居世界一流航空公司之列。

這個技術(shù)員出身的青年，學(xué)的無機化學(xué)，卻做出了震驚世界的發(fā)明；這個50年代的理工男，竟然總結(jié)出了管理會計；這個街道小企業(yè)的創(chuàng)辦人，居然是世界上第一個把企業(yè)經(jīng)營與哲學(xué)貫通在一起的實業(yè)家；這個實業(yè)家，竟然是集慈善、教育、科學(xué)四大家為大成的哲學(xué)家。雖然他的哲學(xué)不是那種思辨哲學(xué)，但他的經(jīng)營哲學(xué)和實學(xué)卻被中小企業(yè)家們視若圭皋，他本人也被稱為仍在世的“經(jīng)營之圣”。

是什么力量讓稻盛和夫成長為充滿智慧的大咖？是什么力量讓稻盛和夫取得了如此大的成就？答案簡單得很，就是稻盛和夫的經(jīng)哲學(xué)和實學(xué)。年輕時代起，稻盛和夫就在思考和總結(jié)，從而在實踐中有了哲學(xué)的萌芽，包括“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會發(fā)展和進(jìn)步做貢獻(xiàn)”這個引領(lǐng)性的經(jīng)營理念的誕生，無不傾注了他巨大的心血。可以說，稻盛和夫成功的戰(zhàn)車有兩個輪子，一個是其經(jīng)營哲學(xué)，一個是其經(jīng)營實學(xué)。實學(xué)就包括阿米巴經(jīng)營，阿米巴經(jīng)營就是在經(jīng)營哲學(xué)牽引下的最佳企業(yè)經(jīng)營實踐。

可以說，阿米巴經(jīng)營的威力和魅力，奠定了稻盛和夫京瓷、第二電信和日航這三大事業(yè)里程碑。誕生于京瓷的阿米巴經(jīng)營，成熟于京瓷，極大地促進(jìn)了京瓷的活力和創(chuàng)造力；應(yīng)用于第二電信的阿米巴經(jīng)營，在降低國民通訊費的大義名分指引下，使得第二電信克服重重困難一路高歌走到今天；日航這個沉疴已久的官僚型國企，如何拯救？從80年代開始各路精英的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)之刀已經(jīng)縱橫捭闔多少回了！無他，稻盛和夫只是再次應(yīng)用了他大道至簡的經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營，日航居然起死回生，一飛沖天。

正因為阿米巴經(jīng)營具有如此神奇的魅力、威力和功效，使得中小企業(yè)家們對阿米巴產(chǎn)生了無限的“遐想”：引用阿米巴手法，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營！誠然，這是一件好事，萬千企業(yè)經(jīng)營管理的理論手段，中國企業(yè)家們大都嘗試過了，阿米巴為何不能一試呢？筆者對于國內(nèi)阿米巴經(jīng)營導(dǎo)入的實踐還算是了解。有的企業(yè)，導(dǎo)入的真的很好，很見成效，有的企業(yè)導(dǎo)入的真的是困難重重。

同樣作為導(dǎo)入阿米巴的企業(yè)實踐，為什么功效差距那么大呢？究其原因，就是沒有搞明白“從交付到交易”的秘密，就是沒實現(xiàn)“從交付到交易”的跨越。

簡單地講，企業(yè)經(jīng)營大都是按照波特價值鏈來運營的。

這是是單一的市場端，傳導(dǎo)到制造端的價值鏈條。都以這種單一的價值流動為價值創(chuàng)造的思維，沒有大的問題，但制造系統(tǒng)卻是被動地、簡單地應(yīng)對，尤其以標(biāo)準(zhǔn)成本法為主的制造業(yè)成本核算思路，更降低了制造系統(tǒng)的市場感知力和價值創(chuàng)造能力。因此，從波特價值鏈的運營，有必要轉(zhuǎn)移到稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴價值鏈運營上來。

以阿米巴價值鏈代替波特價值鏈，就能夠真正實現(xiàn)“從交付到交易”的跨越了。因為，制造系統(tǒng)不再是簡單的制造，而是融入了市場元素和商業(yè)元素。交付，本身就是制造系統(tǒng)的職責(zé)，按照QCD的原則交付，責(zé)無旁貸，現(xiàn)在轉(zhuǎn)化為“交易”，實際就是按照產(chǎn)業(yè)鏈條，實現(xiàn)了內(nèi)部交易，制造后端與銷售一起實現(xiàn)了對客戶的交易，從而使制造系統(tǒng)的角色從“交付”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕敖灰住?。這一簡單的一字之差，實則差距十萬八千里，性質(zhì)不同，模式不同，內(nèi)容不同，效力不同。這也是阿米巴經(jīng)營本質(zhì)上的跨越，可是要想跨越這一步，說起來簡單，做起來其實還真有難度。這個難度，是要跨越思維的難度，是超越實踐的難度。

第一，阿米巴經(jīng)營是利潤思維，不是成本思維。傳統(tǒng)經(jīng)營角度，一般都是給產(chǎn)品反復(fù)測算成本，然后給一個標(biāo)準(zhǔn)成本作為參照。各個價值鏈條的環(huán)節(jié)，都以這個標(biāo)準(zhǔn)成本去思考如何削減成本，如何加成定價，如何如何。實際上，市場時的變化是千差萬別和瞬息萬變的，標(biāo)準(zhǔn)成本思維的僵化特點自不待言，而從從成本出發(fā)的思維卻導(dǎo)致了價值鏈條的被動應(yīng)對，這是個大問題。既然是被動應(yīng)對，那么積極性、創(chuàng)造性自燃是要打折扣的。而按照阿米巴經(jīng)營，首先是要實現(xiàn)各個小微公司的盈利，各個阿米巴就是小微公司，那么各個阿米巴都要考慮利潤問題。反之，波特價值鏈模式，就會導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)家大都苦惱的事情：為什么只有老板才真正關(guān)心企業(yè)的盈利？

第二，阿米巴經(jīng)營是客戶思維，不是行政組織思維。阿米巴經(jīng)營是通過傳導(dǎo)市場溫度，參與市場化運營實現(xiàn)的經(jīng)營，因而制造端也與銷售端一起參與到了市場應(yīng)對行為中。這樣，制造端天天面對的是一級一級客戶，已經(jīng)不是簡單的交付行為了。阿米巴要算賬，怎么樣跟客戶定價才能盈利？所以，建立的是客戶思維，而不是簡單的阿米巴對阿米巴。

第三，阿米巴經(jīng)營是因思維，不是果思維。阿米巴經(jīng)營，不是簡單的成果交付。整個經(jīng)營過程，相對于過去，是麻雀雖小五臟俱全了，不考慮全程，不考慮從阿米巴設(shè)立和阿米巴運營角度去做，那一定是失敗的阿米巴。這個過程一定是全員參與的過程，一定是調(diào)動全員的過程，所以，要義利結(jié)合，從根源上下手，要有因思維。

第四，阿米巴經(jīng)營是經(jīng)營思維，不是簡單的管理思維。管理是有底線的，也是相對死板的，而經(jīng)營是靈動的；經(jīng)營，既要在某一點上死摳，更要在某一點上不計得失，靈活應(yīng)對市場變化。既然像小微公司一樣運營，必然是要把各項勞動力要素調(diào)配起來，融會貫通，而不是簡單地追求PDCA和人機料法環(huán)。

第五，阿米巴思維是人思維，不是事思維。阿米巴經(jīng)營需要達(dá)成利潤目標(biāo)，需要有價值觀共有，那最重要的就是人了。人是生產(chǎn)力第一要素。人的主動性發(fā)揮如何，人的創(chuàng)造性達(dá)到什么程度，影響著阿米巴經(jīng)營的成敗。俗話講，要想處理好事情，必須先處理好心情，就是這個道理。而人思維，確實是阿米巴經(jīng)營最大的問題，最難的問題。人是復(fù)雜的動物，現(xiàn)在的新新人類，用馬斯洛五層次需求理論都不能闡述得盡然，未來的競爭是人才的競爭，實質(zhì)就是人的競爭。所以，阿米巴經(jīng)營單純地研究做事，就會本末倒置了。

第六，阿米巴思維是全局思維，不是單點思維。阿米巴組織是分權(quán)量化的，因而阿米巴都是小微公司一樣存在的，因而突出了在公司里的“分”，但阿米巴的“分”，實則是為了公司這一盤棋整體上的“合”。沒有整體上的“合”，單點阿米巴再怎么成功，公司經(jīng)營也必定是失敗的。為什么需要哲學(xué)共有，為什么單純阿米巴手法不能長久，這就是奧妙之一。

第七，阿米巴是要先哲學(xué)思維，后具體經(jīng)營思維。延續(xù)第六條的意思，就是說，阿米巴經(jīng)營是個好的手法，但需要在思維方向、模式、價值觀上的高度統(tǒng)一。這一點說起來容易，做起來難。所以，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營前，就要先做哲學(xué)導(dǎo)入的工作。中國與日本國情不同，在中國導(dǎo)入阿米巴，這一點就更為重要。如圖所示：

第八，阿米巴思維是實踐思維，不是簡單的思辨思維。如第五條所言，阿米巴經(jīng)營是人思維，不是事思維。在中國，實施阿米巴經(jīng)營，阿米巴經(jīng)營的全員參與性與激勵，包括分配問題，可能是阿米巴經(jīng)營里面最難落實的問題。首先，是參與性。阿米巴經(jīng)營一定是一場變革，在組織變革面前，大部分人是持抵制和被動應(yīng)付態(tài)度的，導(dǎo)入阿米巴也是一樣；其次，是分配問題。創(chuàng)造價值，是“賺錢”過程，分享價值，是“分錢”問題，可以患均，不可以患寡，是中國人思維一大通病。真正的參與和價值分配是聯(lián)動的，也是整個過程中最難落地的部分。因此，導(dǎo)入阿米之前，這種實踐性思維的思考和政策準(zhǔn)備是及其重要的。

可喜的是，中國一大批企業(yè)家已經(jīng)走在踐行稻盛哲學(xué)的路上了。稻盛哲學(xué)是利他的哲學(xué)，是講求“敬天愛人”和“致良知”的哲學(xué)。如果能認(rèn)真研習(xí)稻盛哲學(xué)，在此基礎(chǔ)上去構(gòu)筑自己的企業(yè)哲學(xué)，然后再導(dǎo)入阿米巴；如此兩個循環(huán)，一定能做到哲學(xué)滲透的血肉化，一定能實現(xiàn)“目標(biāo)共同體、利益共同體、命運共同體”的飛躍，那實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的“從交付到交易”的跨越就容易得多了。屆時，阿米巴經(jīng)營一定會助力企業(yè)持續(xù)盈利和騰飛?？梢哉f，想要實現(xiàn)這樣的飛躍和跨越，著實要脫掉企業(yè)家和員工的“幾層皮”！