創(chuàng)業(yè)失敗有很多種原因

比如

現(xiàn)金流、盈利模式、用戶痛點

AND

豬一樣的隊友

好吧，其實是合伙人之間微妙的關系

No.1 起初，聯(lián)合創(chuàng)始團隊中沒有清楚地進行職責劃分?？赡軋F隊中某個隊員被任命為CEO，但這并不意味著這個人就是最好的管理者或是最適合的領導者。

No.2 聯(lián)合創(chuàng)始人多數(shù)沒有管理經驗。他們從創(chuàng)業(yè)那一刻起才開始接觸管理。管理有很多好的方法，但他們需要時間來學習

No.3 聯(lián)合創(chuàng)始人認為他們不需要什么管理，因為他們同在一個隊伍里，朝著同一個目標前行。

No.4 初創(chuàng)企業(yè)往往壓力重重。壓力之下難免會影響決定的作出，當然也會更容易發(fā)怒，常常因小事而引發(fā)大沖突。

No.5 交流其實沒那么容易，即便團隊里就那么兩三個人。

No.6 白手起家，并下定目標要創(chuàng)建一個價值數(shù)億的公司，往往會讓初創(chuàng)者感到“自命不凡”。隨著成功次數(shù)和關注度的增加，自負感也會隨之增加；而失敗又會減少自負感，甚至會打擊其自信心。這種起伏不定的情緒會造成緊張、不安，甚至會引起和他人的沖突。

No.7 人人平等的小團隊中很難做出決策。尤其是產生異議的時候，極易引發(fā)不滿情緒。

另外還有很多導致合伙人管理困難的因素。幸運的是，解決方案可沒那么復雜。只要理清了這些問題的根源，并“對癥下藥”，問題也便迎刃而解了。

成功的原因總是驚人的相似

失敗的原因確各有不同

“ 敞開心扉 ”

開放式交流是創(chuàng)造好的工作環(huán)境最重要的因素，是其他一切事務的前提。交流甚至比創(chuàng)始人之間情投意合還要重要。而相互間同意交流是遠遠不夠的，在有需要的時候交流也行不通。創(chuàng)始人們應當設下硬性規(guī)定，就公司一些議題進行定期交流，并做好相應記錄。

這類交流最好不要在辦公室進行，尤其是有了雇員以后。把這些談話搬到辦公室以外，可以減少干擾，心情也會放松很多，在面對困難的時候，更要如此。我和我的合伙人算是幸運的。我們隔壁就有一家咖啡館，樓下有餐廳，街對面有酒吧。這些地方總會派上用場，具體選哪一家要看談話的嚴肅程度。但后來我們才發(fā)現(xiàn)，白天不宜過度頻繁地離開辦公室，因為這會削減員工們的斗志。

如果你發(fā)現(xiàn)即便是在辦公室以外也很難與你的合伙人坦白交流，那么你就真有麻煩了。

“ 盡早劃分責任 ”

在創(chuàng)業(yè)初期，當一個點子正一點點成形，并且要孵化成為一個公司的時候，你可能就會遇到第一個需要溝通的重大難題：你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人需要劃分責任，分配不同的任務和目標。各領域的最終決策權和整個公司的決策權也要有所規(guī)定。有一些事務可能要歸CEO管，一些事務要歸產品經理、首席工程師或者銷售經理管。可能有人身兼數(shù)職，但是責任必須根據(jù)職位劃分，而不是根據(jù)這個人。

記住，如果有人覺得自己被剝奪了應有的決策權時，往往就會引發(fā)爭端。放棄權力總是很難的，但是若要創(chuàng)造一個可管理的公司結構，那么再難也得接受。

“ 向顧問求助 ”

雖然你可能有自己的一套方案，但是閉門造車是完全行不通的。管理是個人風格的表現(xiàn)，同樣也是反復實踐的過程。要想獲得經得起考驗的管理方法，可以從很多管理書籍中學到，但我發(fā)現(xiàn)找一位信得過的顧問更加有效。這位顧問應該獲得所有聯(lián)合創(chuàng)始人的信任，只有這樣，他們才能學到同一套管理方案，并在關鍵時刻讓這位指導員作出最終裁決。

想要找到一個合適的顧問是很棘手的。最理想的人選莫過于這位顧問經歷過你將要面臨的狀況。當然，不同的職業(yè)階段你需要不同的顧問。早期階段給予你建議的顧問，可能就應付不了每個創(chuàng)始人手下都有好幾十或好幾百雇員的情況。你要面臨的挑戰(zhàn)不同，自然所需要的建議也不同了。

即便你履行了上述建議

聯(lián)合創(chuàng)始人的管理也還是會困難重重

所以

還是得記得