在討論領導力問題時，保羅·赫塞為什么不僅將鏡子對準領導者本身，還要對準每一位員工？什么是情境領導模式？如何提升管理者的領導力和團隊效能？

文∕劉佳

Penny是某家制藥公司的銷售代表，業(yè)務能力有目共睹。年底，他被邀請向客戶公司的董事會作演講。Penny對自己的能力既有信心，同時又感到緊張不安，因為他口才雖然很好，卻做不好幻燈片（PPT）。這時，如果領導者與其溝通，是強調(diào)讓他準備好幻燈片上的內(nèi)容、提高制作能力？還是告訴他主要任務是以演講說服該董事會對本公司產(chǎn)生信任？

因材施管，因境施管

情境領導模型的創(chuàng)始人保羅·赫塞指出，選擇后一種方式可能更好。從“因材施管”和“因境施管”的理念出發(fā)，情境領導模型根據(jù)員工的意愿、能力、自信將他們分為4種情境，即R1（缺乏能力且缺乏自信，即消極的學習者）、R2（有信心但缺乏能力，即熱情的學習者）、R3（有能力但缺乏信心，即謹慎的執(zhí)行者）和R4（有能力且有自信，即高效的完成者）等4種準備度。上述案例中的Penny，明顯處于R3準備度上，有了正面的激勵，他就更容易進入有能力、有自信的R4狀態(tài)。

赫塞認為，與員工的發(fā)展階段及不同情景相對應，存在不同的領導風格，領導者應根據(jù)不同員工及其不同狀態(tài)，分別采用告知式、推銷式、參與式或授權(quán)式的管理方式：R1層面對應的是“教練型領導”，要向員工部署并告知工作的具體內(nèi)容和方法，并提供持續(xù)指導；R2層面對應的是“指令型領導”，要對員工的職責、目標給予詳盡的指導，監(jiān)控他們的工作成效；R3層面對應的是“支持型領導”，即領導者與員工共同面對問題并商討解決之道，并給予鼓勵；R4層面對應的是“授權(quán)型領導”，以提供資源為主，充分授權(quán)和信任員工，將任務交付他們。

“要想成為一個優(yōu)秀的領導者，就必須使領導行為符合被領導團隊的績效需求，我們有時需要方向和指導，有時需要對話和交談，有時只需要合理的解釋，有時只需要知道底線，然后放手去做。因此，不在于使用什么樣的領導方式，而在于根據(jù)績效需求，選擇合適的領導方式。”赫塞相信，沒有哪種方式永遠最佳，某種領導風格只在某種情景下最有效，而不可能在所有情景下都有效。領導者必須根據(jù)被領導者當下的能力和意愿，來決定自己的領導方法和領導行為。只有把四種不同的準備度水平與四種領導風格聯(lián)系起來，才能孕育更高效的行為模式。

很多領導力學說對領導者本身過于關(guān)注，而情景領導模式則充分重視下屬及環(huán)境變化對領導效能的影響，并將組織目標、領導人目標、被領導者目標結(jié)合起來，根據(jù)被領導對象的情況來“因材施管”、“因境施管”。

在應用層面，情境領導又可以分三個步驟：首先，明確對于員工的任務要求是什么；其次，確定員工的準備度水平；最后，選擇合適的管理風格、溝通方式和領導技巧。在此過程中，為了更好地判斷員工的準備度，領導者要了解溝通對象的真實想法和真實能力。比如，利用被領導者可以接受的方式進行溝通，不僅要保證信息傳達準確，還要對員工的個性特點等進行“編碼”及“解碼”，用他能理解的語言進行表達，以達到更好的溝通效果。對數(shù)字敏感的員工，可以多用數(shù)據(jù)和他溝通；對圖形敏感的員工，可以多用圖表來進行對話。

赫塞主張：“管理者可以通過進行情境領導，充分挖掘員工潛力。但不論如何變化，領導人對組織、員工的承諾是不能改變的，對人和生產(chǎn)力的關(guān)注是不變的?！被诎駱踊A上的“賦能”，顯得尤為重要。

榜樣與賦能

當然，在“因材施管”的同時，絕不能忽視或姑息員工身上存在的各種問題，領導者應該積極面對。在接受一次專訪時，赫塞曾面對一個問題：網(wǎng)上調(diào)查說，很多中國職業(yè)女性白領很喜歡豬八戒，那么他是不是就容易征服那些女妖精？既然可以通過談判不費一兵一卒獲勝，可否成立“妖精談判部”讓豬八戒主管？對此，赫塞坦率地表示，如果不能讓豬八戒的工作更有成效，就不要把他推到另外一個地方去，否則他會把他身上同樣的問題帶到新的環(huán)境，依然是團隊的負面因素。

在幫助員工尋找問題的過程中，赫塞首先認為，領導者負有義不容辭的責任，不能退縮和轉(zhuǎn)移問題：“一旦企業(yè)或者員工出現(xiàn)了問題，你是領導的話，你應該首先照照鏡子，也許問題就出在你的身上。你自己必須樹立一個好榜樣，你必須結(jié)合員工的情況找出問題所在。如果把問題晾在一邊的話，員工的某些缺點會不斷增加，問題會越積越多。你猶豫的時間越長，越?jīng)]有及時采取行動，情況越糟。如果在時機比較合理時早早采取行動，也許結(jié)果會更加積極?！?/span>

“樹立榜樣”是領導力的精髓，領導者必須通過行動而非語言來構(gòu)建領導力。美國上將諾曼·施瓦茨科夫（Norman Schwarzkopf）曾描述他在越南服役期間的一次經(jīng)歷：有一隊士兵被困在了雷區(qū)，為尋找出路，很多人踩到地雷而被炸身亡。施瓦茨科夫在得知消息后趕到了現(xiàn)場。面對不斷蔓延的恐慌情緒，他立刻決定由自己承擔這個責任。他命令士兵們站在原地，然后自己一寸寸試探著腳下的土地，慢慢移動到了傷兵的身邊，以極大的鎮(zhèn)定和冷靜鼓舞了幾近絕望的部下。作為一個企業(yè)的領導者，同樣要以面對問題時積極的“正能量”，化解組織內(nèi)消極的東西，幫助員工獲得成長，否則，無論是組織、領導者、被領導者，都會面臨不進則退的窘境?！?span>我想我可以跟所有人一起努力，幫他們成長、發(fā)展，”赫塞承認，“我知道，雞屎是做不了雞肉沙拉的，誰都不會留在一個注定要失敗的公司?！?/span>

為此，領導者不僅要幫助員工找到問題，更要促使他們將知識轉(zhuǎn)化技能，或者激發(fā)他們前進，或者帶給他們價值。美國領導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾舉例說，如果一個人參加騎馬訓練，教練會告訴他技術(shù)動作規(guī)范，但學員仍然沒法當天就通過比賽，因為他雖然具備豐富的賽馬知識，但并不具備相應技能。要想提升員工的表現(xiàn)，領導者就要研究員工現(xiàn)有的能力水平，幫助其將知識轉(zhuǎn)換成技能，進而提升能力。

總之，領導者的重要責任是“因材施管”、培養(yǎng)人才。人們會凝聚在那些帶給他們價值提升的領導者周圍。授權(quán)的前提是賦能，而基礎則是信任。領導者直面困境、頑強努力的熱情，建立在一個清晰的戰(zhàn)略焦點及領導者堅信員工能堅定不移地執(zhí)行戰(zhàn)略的信心基礎上。而員工的信心，則不僅來自于其對公司愿景、目標的認同，以及對領導者管理方式的接納上，根本在于，領導者能讓員工相信，他們能夠在幫助公司實現(xiàn)目標的同時，獲得更大的工作成就、自我提升和價值體現(xiàn)。

領導者，你能否在充分了解團隊成員的基礎上，尊重他們、理解他們、激發(fā)他們、相信他們、珍視他們，最終達到“修己安人”？面對越來越趨于多樣化、個性化的員工，我們不能一味強調(diào)他們的被管理，而應換個角度，深入審視領導者自己：能否認清自己、認清環(huán)境、認清團隊、認清領導力本身？

【大師小傳】

保羅·赫塞（Paul Hersey），1930年生于美國。在密西根大學獲得博士學位，曾在芝加哥大學、布拉格的美國商學院等高校任教。

1969年，出版《組織行為學》一書，提出了“情境領導模型”理論，主張推行情境領導，即根據(jù)被領導對象的情況來決定自己的領導方式和行為。

1975年，組織了“美國領導力研究中心”。

他曾經(jīng)被美國管理協(xié)會的組織和管理理論分會評選為“杰出學者”，及凱洛格商學院（美國西北大學）戰(zhàn)略與組織行為學的杰出教授。

【理論貢獻】

“執(zhí)行力”的本質(zhì)是“領導力”，企業(yè)執(zhí)行力的獲得，要靠推行情境領導，即根據(jù)被領導對象的情況來決定自己的領導方式和行為?！扒榫邦I導模型”，即根據(jù)員工的意愿、能力、自信將其分為四種情景：即R1（沒能力而且沒自信）、R2（有信心但沒能力）、R3（有能力但沒信心）和R4（有能力而且自信）等四種準備度。領導者必須視下屬情況的變化調(diào)整領導方式。