  以色列科技好強耶！ 是嗎？以色列誕生過諾基亞、谷歌這樣的公司嗎？   (′?ω?`)，這...本篇摘要：中途抽身離場還是一路堅挺到最后？從一個牛逼的的科技創(chuàng)業(yè)公司，到一個牛逼的科技巨頭之間，隔著100個以色列風投心理門檻。 多年以來，以色列一直被認為是僅次于硅谷的科技圣地，在此也誕生過許多成功的初創(chuàng)公司。但是，以色列人卻常常為當?shù)匚茨芘囵B(yǎng)出諾基亞這樣世界級的科技行業(yè)領軍公司而扼腕。人們常常會問，我們有和諾基亞相類似的企業(yè)家和投資者，但為什么我們卻沒有自己的“諾基亞”？ 以色列人選擇諾基亞作為比較對象并非偶然。諾基亞成立于芬蘭，而芬蘭是一個只有 540 萬人的小國家。諾基亞的成功很好地證明了一點：小國家也能培育出世界級的科技行業(yè)領軍公司。在昔日的鼎盛時期，諾基亞是一個全球性品牌，擁有高達 1100 億歐元的市值，雇傭員工多達上萬人，業(yè)務范圍覆蓋超過 150 個國家，出口量占到芬蘭出口總量的 16%。 最重要的是，諾基亞曾為每一位芬蘭人帶來了民族自豪感。以自己的高科技生態(tài)系統(tǒng)為傲的以色列人，曾經(jīng)也不免對芬蘭人的這一成就心生嫉妒。 如今，諾基亞輝煌不再，蘋果、谷歌和 Facebook 已經(jīng)取代了諾基亞的地位，成為了新一代成功的化身。美國是世界上最大的經(jīng)濟體，即使是市值最高的蘋果公司也只占到了全美 GDP 總額的 0.5%。而 2011 年，諾基亞卻占到了芬蘭 GDP 總額的 20%。因此，難怪諾基亞的衰退給芬蘭經(jīng)濟帶來了巨大的沖擊。一些人說，芬蘭的經(jīng)濟伴隨著諾基亞的興衰一步步“從繁榮走向蕭條”。 創(chuàng)業(yè)之國以色列為什么沒有一家科技巨頭？納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在他的著作《反脆弱：從不確定性中獲益》（Antifragile: Things That Gain From Disorder）中講述了一個寓言故事。 這個故事的主人公是兩兄弟，他們一個是銀行家，一個是出租車司機。 出租車司機一直在抱怨自己的收入不穩(wěn)定，不像他兄弟那樣在銀行工作有保障。而塔勒布認為，這是一種錯覺。事實正相反，正是這種無法預知的收入波動才成功幫助幫助出租車司機安穩(wěn)度過了經(jīng)濟震蕩周期；而銀行家雖然收入穩(wěn)定，但是在面對經(jīng)濟崩潰的大潮流中卻也無法自保。 經(jīng)濟體也一樣。只有當內(nèi)部的各公司涉獵的領域廣泛而多樣化時，這個經(jīng)濟體才能更加穩(wěn)定而強大。如果一個經(jīng)濟體僅僅是依賴于幾個巨頭來支撐的話，那一定是相當脆弱的。當這樣企業(yè)的崩潰后，整個經(jīng)濟體勢必會產(chǎn)生大動蕩。以色列是一個小經(jīng)濟體，相對于其他國家而言經(jīng)濟會更加的脆弱，所以，其實沒有科技巨頭的出現(xiàn)對于整個國家而言不一定是一個壞事。   以色列企業(yè)家常常被指稱為是短跑選手而非馬拉松運動員。也就是說，他們原本就做好了快速退出的打算——通常在三到五年后，以色列企業(yè)家就會抽身離場，而他們的交易規(guī)模則在數(shù)千萬美元至幾億美元不等。人們常常責備他們沒有能力或毅力創(chuàng)立價值數(shù)十億美元的企業(yè)。 人們的這一指責有一定的道理。科技公司的創(chuàng)立者通常都是專業(yè)技術(shù)人員。公司成立之初，他們能夠很好地領導公司；但是，待公司走向成熟后，他們在公司管理經(jīng)營上就沒那么得心應手了。只有極少數(shù)個人才同時具備成為科技領袖和商業(yè)領袖的雙重能力。谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）曾做過一項不太知名但卻相當令人欽佩的決定——他們很早的時候就邀請埃里克·施密特（Eric Schmidt）加入了谷歌，擔任公司的專業(yè)首席執(zhí)行官。而那樣的事情在以色列或者其他地方非常少見。
近年來，以色列的高科技領域已經(jīng)顯著成熟。高科技領域的成熟本身就是一個循序漸進的緩慢學習過程，而以色列和主要市場之間的遠距離又進一步減緩了這一過程。大多數(shù)以色列公司最后都會把他們的總部搬到美國，并且在很大程度上依靠當?shù)氐拿绹夹g(shù)把公司帶入下一個發(fā)展階段。 不過，在公司達到中等規(guī)模時抽身離場未必就是一個錯誤的決定。高科技世界瞬息萬變。在這里，時機就是一切?；厥走^往，你會發(fā)現(xiàn)，有太多公司拒絕收購要約，希望公司能夠繼續(xù)增長，最終卻以破產(chǎn)倒閉、關(guān)門歇業(yè)或接受比最初收購價低許多的收購價而告終。以色列風險投資者手中運營的資金通常比他們的美國同行少，而且他們在中等規(guī)模的交易方面有著非常豐富的經(jīng)驗。因此，在公司達到中等規(guī)模時抽身離場這一行為通常符合以色列風投的心理舒適區(qū)。 關(guān)于以色列人企業(yè)家精神的言論有很多。企業(yè)家精神是一種偉大的品質(zhì)。它能夠激發(fā)創(chuàng)新，還會催生出許多極富吸引力的企業(yè)。然而，凡事都要講究一個度。企業(yè)家精神如果走向極端也會產(chǎn)生負面影響，使得各個企業(yè)都很難做大。在極端情況下，企業(yè)家精神會創(chuàng)造出一種過度競爭的環(huán)境。 眾所周知，以色列有著各種創(chuàng)新行為，主宰著一個蘊藏巨大機遇的領域。然而，以色列沒能培育出世界級的領軍企業(yè)，反而催生了不少規(guī)模較小的企業(yè)。這些企業(yè)互相殘殺，卻沒有一家企業(yè)能突破臨界點，達到足以成為領軍企業(yè)的規(guī)模。而且，以色列企業(yè)的競爭對手往往有許多都是由公司最初創(chuàng)立者的前任雇員或當?shù)馗呖萍碱I域心存嫉妒的同行創(chuàng)立的。 目前，同為以色列公司的 Outbrain 和 Taboola 正在內(nèi)容推薦市場彼此競爭，同為以色列公司的 NICE 和 Verint 在多領域人力資源行業(yè)互為主要競爭對手，而同為以色列公司 SundaySky 和 Idomoo 則在視頻個性化領域瑜亮相爭。 這些還只是以色列過度競爭現(xiàn)狀的幾個例子而已。
激烈的競爭環(huán)境，顯然并不是一件壞事，但是這也不是說越激烈越好。一個完美的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境應該擁有適度的競爭氛圍而不是惡性競爭。對于以色列這種小型的經(jīng)濟體而言，就更必須要了解這種權(quán)衡，才能夠平穩(wěn)的生存下去。 | 推薦閱讀 | 點擊圖片直接跳轉(zhuǎn)
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