傳統(tǒng)二批，因為其簡單的分銷職能，相對經(jīng)銷商的市場管理職能，以及終端對消費者的溝通平臺和銷售平臺職能而言，更難以引起廠家的重視，然而隨著通路重心逐步下沉，二批的市場營銷地位和渠道職能也悄然發(fā)生變化，他們逐步擔(dān)負起市場管理的職能，但廠家與二批松散的合作關(guān)系（沒有資本聯(lián)系，沒有契約約束，唯獨靠價差利益驅(qū)動），導(dǎo)致二批缺少忠誠度和向心力，無法按照廠家的意愿行駛其市場管理職能，因此如何調(diào)動二批的積極性，成就其市場管理職能、而不再是簡單的分銷職能，成了當務(wù)之急?！　】墒窃趯嵺`中，廠家與二批之間，相對其他中間商而言，處于一種互不信任的不合作狀態(tài)中，比如二批常常一邊叫嚷著利潤太少，可另一邊，卻“恩將仇報”，將廠家的促銷折進成本，向同行、甚至向品牌揮舞著“價格屠刀”，其癥結(jié)常常是因為廠家陷入了二批管理的種種誤區(qū)。

誤區(qū)一、二批渠道密度過大

深度分銷是大多快速消費品企業(yè)普遍采取的渠道模式，在這種模式下，典型的特點就是渠道維護人員多，廠家不遺余力的開發(fā)終端和二批商，認為二批開發(fā)越多，則通路越寬，對渠道的控制力就越強，即便有些二批沒有責(zé)任心，也會東邊不亮西邊亮，確保終端能夠被覆蓋。

然而越是這樣，對于通路流轉(zhuǎn)越是不利。

二批數(shù)量太多，對單個二批商而言，不僅銷量被稀釋，絕對利潤也寥寥無幾，品牌對二批商難以形成吸引力；

而且，二批密度較大，各自的終端網(wǎng)絡(luò)固然會縱橫交錯，終端客戶的隸屬關(guān)系不明確，二批商經(jīng)常會為爭搶下游客戶而引發(fā)橫向的渠道沖突；

再者，沒有固定的終端網(wǎng)絡(luò)，二批在渠道價值鏈上的權(quán)責(zé)與分工就不能明確，二批商也就難有責(zé)任心，也不會下力氣去開發(fā)和維護終端；

渠道密度過大也會隱藏很多潛在危機，比如一旦終端需求和市場需求成長速度減緩，或停止成長，二批會因為擔(dān)心產(chǎn)品滯銷而殺價甩賣，繼而導(dǎo)致利潤進一步減少，二批更加失去信心和興趣，會再度傾銷，直至陷入如此惡性循環(huán)。

此時，廠家要做的除了要適當控制好二批渠道的密度，讓二批能達到一定的銷量和利潤以外，幫助二批建設(shè)終端網(wǎng)絡(luò)和理清渠道關(guān)系同樣不可或缺，在其方法上也可以是多種多樣的，比如，許多二批的經(jīng)營比較散漫，大多沒有誰會為自己印刷名片，如果業(yè)務(wù)員能主動跟二批印好名片，發(fā)給其管轄區(qū)的終端客戶，一來，是給這些終端客戶和二批“牽線搭橋”，以形成流暢和清晰的渠道關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，廠家作為協(xié)調(diào)者的身份給二批做好分工，各自專心經(jīng)營自己的網(wǎng)絡(luò)；再者，廠家的細心和對他本人的尊重，抑或是重視，足以讓他們感動。而廠家此時所控制的是整個渠道的運作的流暢性，并不僅是孤立地掌控某一個環(huán)節(jié)。

誤區(qū)二、終端直營截斷了二批的后路

在深度分銷模式中，首先要做的就是增加人手精耕終端（主要指傳統(tǒng)終端），從終端那里拿了訂單后，企業(yè)常?？紤]到自己投入了大量人力物力，自然就不想讓中間商來分一杯羹，就要求終端業(yè)務(wù)員直接從廠家或代理商給終端配送。

終端直營，等于說企業(yè)自己經(jīng)營了一部分終端市場，雖然終端的鋪市率以及市場占有率有所提高，但是也“搶了”二批的生意，直接的后果是：二批銷量減少，二批的積極性受到打擊，同時這些二批定會加大對競品的接貨量，直接導(dǎo)致二批渠道堵塞，其間接效果是加速了渠道推力的消褪，此時，如果市場操作不當，品牌拉力不能有效增強，不言而喻，整個渠道體系的流轉(zhuǎn)會因為動力不足而癱瘓。

從整個渠道的協(xié)調(diào)性出發(fā)，直營終端就不應(yīng)該是直接為了提升銷量，而宗旨是通過拓寬終端的通路，提升二批的動銷速度，增強二批的通路信心。比如，鋪市訂單交給終端上游二批客戶，一來可以加強二批與其下游終端客戶的渠道關(guān)系；再者，二批會覺得廠家是在幫助他們做生意，其向心力也會增加。

誤區(qū)三、銷量導(dǎo)向的惡性促銷

在渠道二批管理中，促銷是最常用的手段，同樣在二批通路促銷上，也很容易陷入誤區(qū)，比如拿促銷做銷量，寅吃卯糧，結(jié)果為了做銷量，陷入做促銷，壓貨，再促銷，再壓貨的惡性循環(huán)，在許多企業(yè)或區(qū)域，促銷幾乎成了一種長期固定的銷售形式，促銷成了降價，這種變相的降價直接導(dǎo)致渠道真實價格倒掛，與終端直營一樣，其實也是在違反渠道的游戲規(guī)則。

其中的原因跟促銷的市場背景有很大的關(guān)系：

廠家促銷讓利對于二批而言，在市場快速或加速成長的時候，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率較高，二批不愁銷售，也不擔(dān)心資金壓力，還會實實在在賺一把，促銷還能達到激勵二批的目的。

但是在市場低縻的季節(jié)或時期，促銷常常是二批殺價的催化劑，二批所特有的經(jīng)營模式?jīng)Q定了他們對價差的敏感性，“以怎樣的低價格賣出，可以獲得怎樣更高周轉(zhuǎn)率，從而獲得效益最大化，這是第一位的，至于這樣做對品牌有什么傷害卻并不太關(guān)心”，這是二批所特有的思維模式，因此在促銷壓貨后，一旦市場不太樂觀，二批如果擔(dān)心滯銷而套住資金，很容易想到通過殺價來套現(xiàn)，結(jié)果不言而喻，二批讓廠家陷入“促銷等于自殺”的困頓之中。

尤其在這種情景下，要激勵二批，就需要轉(zhuǎn)換思路，跳出用通路促銷做即時銷量的怪圈，而從銷量導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到市場培養(yǎng)為導(dǎo)向，比如，廠家不做通路促銷，將資源轉(zhuǎn)移為幫助二批商做市場基礎(chǔ)性工作，雖然二批進貨很少，但拿出做促銷的這筆費用幫助他們做終端維護和分銷，更容易提升二批渠道的周轉(zhuǎn)速度，改善二批的經(jīng)營效益；而且廠家不會向其他公司那樣讓二批壓資金做銷量，甚至是做甩手生意，讓二批的經(jīng)營風(fēng)險降到最低，如果能曉之以理，讓二批明白這個道理，顯然更容易獲得二批的信任。

對于激勵二批，當區(qū)的業(yè)務(wù)人員績效考核指標也有很大關(guān)系，它時刻在間接影響著渠道的生態(tài)健康，在市場成長速度較慢，而二批數(shù)量較多的時候，此時如果過于追求銷量數(shù)字，則常用的手法是刺激二批大量壓貨，那么有限的市場需求很容易導(dǎo)致二批競相殺價沖貨。對于區(qū)域主管而言，根據(jù)市場情況正確制定渠道營銷政策，使渠道流轉(zhuǎn)形成渠全面平衡，同樣也是不可忽視的一環(huán)。

誤區(qū)四、專注專營不給二批“謀權(quán)”的機會

讓二批能專心為自己的品牌服務(wù)，既可以打壓對手，又是提升銷售的捷徑，這是大多企業(yè)夢寐以求的局勢，于是有些企業(yè)不惜巨資通過買斷等形式將二批做成封閉通路，以達到二批專營專注的效果，“聰明的”二批常常會借機挑撥各競爭廠家鶴蚌相爭，自己坐收更高的“買斷費”，廠家和二批的關(guān)系也因此更加商業(yè)化而缺乏人情味。

縱然一個品牌有很豐富的產(chǎn)品線，在一個地區(qū)的銷售成長也是有限的，二批要發(fā)展，只有橫向代理更多的品牌，這是必然的，廠家不應(yīng)該堵住二批讓他專注為自己做市場。此舉不但不能刺激二批的積極性，相反讓二批在某種意義上更加抗拒廠家。

大多二批的發(fā)展軌跡是以“二批”身份切入行業(yè)，做到一定實力后，會逐步代理品牌，從而“謀權(quán)”升級為經(jīng)銷商，廠家如果能抓住二批這個心理因勢利導(dǎo)，引導(dǎo)二批去發(fā)展規(guī)模，讓二批能夠獲得更快的成長，才讓二批真正獲得開拓市場的激情和動力，只要二批有動力了，廠家需要做的就是如何引導(dǎo)二批為自己的品牌創(chuàng)造更多的價值。

而此時二批要發(fā)展，最迫切的是改善經(jīng)營能力和提高市場管理能力，這需要有人誠心誠意幫助他們成熟起來，如果營銷員能發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢，充當二批的市場管理顧問角色，勢必能對二批的決策產(chǎn)生決定性的影響，雙方合作更容易達成默契。

廠家如果還能盡量提供各種幫助，甚至在必要的時候，提拔二批為經(jīng)銷商，幫助二批實現(xiàn)自己的“夢想”。相信此時的二批，必定會把你的品牌作為一個主打品牌去培養(yǎng)，因為此時雙方真正是“情投意合”的。如此種種，是讓自己的品牌為二批的成長創(chuàng)造更多的附加價值，畢竟，只有雙贏的合作才是可以長期存在的，如果能創(chuàng)造“幫二批等于幫自己，同時也要讓二批幫自己就等于是在幫廠家”這樣一個經(jīng)營平臺，兩者相輔相成，甚至唇齒相依，二批的積極性與責(zé)任心定會大大加強。

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