文 | 王磊：東北財經大學工商管理學院講師

杜貝貝：東北財經大學工商管理學院碩士研究生

2015年6月8日，重慶力帆集團董事長尹明善在力帆820新車發(fā)布會上宣布，力帆首席科學家陳衛(wèi)和總裁尚游同為“接班人”。然而，兩個月后的8月9日，接班人之一的尚游以身體不適為由，向力帆集團董事會請求辭去總裁職務。剛被欽定為接班人，才過兩個月便請辭，這讓尹明善“頭疼已久”的接班人問題再次生變，也讓力帆集團的轉型受到影響。

力帆集團是中國家族企業(yè)的代表之一，家族領導人尹明善一直以同屬汽車行業(yè)且同為家族企業(yè)的福特公司為榜樣，希望力帆轉型為福特那樣的模式。如果說，2010年力帆上市是破除家族式困境，那么此次宣布職業(yè)經理人接班，是力帆去家族化的重要一步。然而，事情發(fā)展并不順利，這給曾被職業(yè)經理人騙過的尹明善不小的打擊，也讓家族企業(yè)的發(fā)展問題再次引發(fā)熱議。

家族企業(yè)，作為一個矛盾共同體，已在歷史的舞臺上留下了或輝煌或黯淡的身影。在時間的長河中，一波又一波的家族企業(yè)前仆后繼，尋找自己的一席之地，然而能屹立不倒的少之又少。那么，決定家族企業(yè)成敗和命運的根本矛盾是什么？是家族屬性和企業(yè)屬性之間的矛盾。

家族企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別在于家族成員掌握企業(yè)控制權，且企業(yè)權力高度集中在家族家長手中。家族企業(yè)的家族屬性表現在企業(yè)內部鉤織成的裙帶關系的人際網，在用人上往往體現出對外人的不信任，企業(yè)文化帶有家族領導者濃厚的個人色彩。企業(yè)屬性本身則要求企業(yè)應當以企業(yè)利益為中心，一切決策應以企業(yè)利益為重，更為考慮企業(yè)的核心競爭力的提升，內部管理上更依賴制度文化。家族屬性的優(yōu)勢在于有人愿意對企業(yè)的發(fā)展負責，劣勢則在于一般相對較為封閉，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，當面臨的市場越來越開放，競爭越來越激烈時，過分強調家族屬性會逐漸成為企業(yè)擴張的阻礙和羈絆，有可能會制約企業(yè)的進一步發(fā)展。

那么，應該如何循序漸進地調和、解決這一矛盾？本文旨在為家族企業(yè)提供一個發(fā)展路徑，找出企業(yè)每個發(fā)展階段中“家-企”屬性的演化特征，為“家-企”兩難問題提供解決之道。

按照企業(yè)的發(fā)展周期，家族企業(yè)的發(fā)展階段可分為創(chuàng)業(yè)時期、發(fā)展時期和成熟時期。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的各種資源在不斷變化，這勢必會給企業(yè)的組織結構和組織文化帶來影響，我們可以從發(fā)展周期的角度，看清“家-企”兩難問題在不同發(fā)展階段的特征（見圖1）。

創(chuàng)業(yè)時期的“家-企”矛盾

在創(chuàng)業(yè)時期，家族企業(yè)主要由家庭成員組成，組織結構單一，這一階段的家族企業(yè)常被稱為“夫妻店”。原因是企業(yè)發(fā)起人大多為夫妻二人，人手不足時，會找來兄弟姐妹等家族成員幫忙。組織層次少，基本為一人管所有人。決策權高度集中，創(chuàng)始人憑著個人權威支配著所有的重大決策。企業(yè)內部有著高度的私人信任感，血緣關系和親情關系形成的家族文化具有高度的凝聚力，這為創(chuàng)業(yè)時期的家族企業(yè)帶來很大的發(fā)展動力。

此時家族企業(yè)基本表現為家族屬性，外人很難進入家族企業(yè)。福特創(chuàng)始人亨利·福特終其一生都是獨斷專權，臨死前才同意其孫子小亨利·福特聘用外人管理公司。只有當現有人員不能滿足企業(yè)需要時，外人才會進入家族企業(yè)。

發(fā)展時期的“家-企”矛盾

由于創(chuàng)業(yè)時期的后期階段，有越來越多的外人進入企業(yè)，“家-企”矛盾得到第一次的激化，家族企業(yè)經過調整，進入到發(fā)展時期。在這一時期，家族企業(yè)的成員結構發(fā)生了變化，隨之而來的是組織結構的復雜化。

中國人的人際交往模式通常根據關系的遠近將身邊的人區(qū)分為自己人和外人，以家庭關系的親疏遠近為依據又會劃分為家人、熟人和外人。中國是特殊信任的社會，關系的遠近也代表著信任程度的高低。家族企業(yè)領導人會依據信任程度來安排職位，至親至近之人往往被委以要職。因此，從家族企業(yè)創(chuàng)始人出發(fā)，家族企業(yè)的組織結構上成員分布依次為自己人，熟人和外人。最高層是家族企業(yè)創(chuàng)始人，是權力的象征。第二層是自己人，最高領導人的左膀右臂，最低層是信任程度最低的外人。按由親到疏、由近到遠安排的組織結構，層次增加，人員復雜，在這樣的環(huán)境中，單一的組織文化已不能適應企業(yè)的發(fā)展。

在家族企業(yè)中，人員的多樣化勢必會帶來差別對待。越親近之人，越給予優(yōu)厚待遇，也乃人之常情。按照鄭伯塤教授的說法，比如對自己人，企業(yè)主是以情感交流的方式與之相處，對他們會表現出最大的寬容乃至縱容；對于熟人，按照親疏遠近差別對待；對于外人則是一般對待，之間只有雇主與雇員的客觀關系。在這等復雜的關系中，家族企業(yè)原有的家庭式企業(yè)文化勢必不再完全適用。因此，在家族企業(yè)發(fā)展時期，企業(yè)內部文化開始多元化，差序式文化占據主導地位，又由于外人的加入，制度文化也開始出現。當然這些都是隱性的但又是不言而明的。當有職位出現空缺時，關系親近之人優(yōu)先考慮。這些外人看似不公的行為在這一發(fā)展階段，隨時可見，而且圈內之人并不覺得不妥，環(huán)境使然，大家已經習慣了。

在這一時期，“家-企”屬性的矛盾開始不斷顯現，家族成員之間的矛盾也開始不斷激化，利益的爭奪，權力的爭奪已慢慢凸顯，家族主義已不能自我消化這些矛盾，因此需要外力的幫助，這一外力就是制度的建立。通過制度來約束家族主義的某些邊緣產物，以保障家族企業(yè)的正常發(fā)展。在這一發(fā)展階段，制度文化已出現，家族屬性的主導地位已被動搖，當二者演化至平衡時，家族企業(yè)整體表現為家族屬性等于企業(yè)屬性。

成熟時期的“家-企”矛盾

在成熟時期，家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，管理問題越來越復雜，僅僅靠家族成員已難以解決所有問題。因此，外部人員不斷進入企業(yè)內部，開始“插手”企業(yè)的經營管理，在這一時期，傳統(tǒng)的家族企業(yè)的模式已被打破，企業(yè)所有權和經營權開始慢慢分離。另外，隨著時間的發(fā)展，家族企業(yè)自身的局限性開始暴露，股權的變動、家族利益的分割、市場環(huán)境的變化等內外部的因素的影響，家族企業(yè)在經營管理上開始出現各種各樣的問題，企業(yè)開始尋求變化，以達到下一階段的平衡。

首先，在人員結構上，經營管理層開始出現有能力的外人，家族企業(yè)在用人方面逐步開放化，外部人員開始滲透入企業(yè)的中高層，任人唯親的用人模式逐步轉變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學模式。股權的分化使家族企業(yè)的控制權也被打破，從對企業(yè)的絕對控制轉化為相對控制。專業(yè)化的管理人員逐步被引入企業(yè)，負責家族企業(yè)的經營管理，老一代的家族成員退出舞臺，被職業(yè)經理人等更有能力的人員所取代。

新鮮血液的涌入給家族企業(yè)帶來新的管理理念。人員結構的變化也伴隨著企業(yè)管理文化的變化。家族式的關系化管理開始退出歷史舞臺，制度文化開始逆襲。先進的科學管理文化被職業(yè)經理人帶入家族企業(yè)，與之不相宜的家族文化和差序文化只能在小范圍內起作用。在這一時期，企業(yè)屬性占據主要地位，整體表現為企業(yè)屬性大于家族屬性。

力帆集團“家-企”矛盾演化之路

當然，不同的家族企業(yè)所處的階段會有不同，有的企業(yè)可能長期處于某個階段很長時期，有的企業(yè)可能會存在跳躍式的發(fā)展，還有的企業(yè)可能起點就與其他家族企業(yè)不同。從以上三個階段的分析，可以概括出“家-企”兩難的發(fā)展規(guī)律，即家族屬性逐漸淡化，去家族化是家族企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。這為“家-企”矛盾的解決提供了基礎。

根據上述的分析，來看一下力帆集團的“家-企”矛盾演化之路。1992年力帆成立，當時公司總共9個員工，家族式管理與家族制度使力帆迅速發(fā)展。尹明善曾表達過對家族制度的喜愛，“對中小企業(yè)來說，家族制度幾乎沒有什么缺點。穩(wěn)定性高，凝聚力強，不會因為風吹草動就散掉，決策也比較快。”顯然，創(chuàng)業(yè)初期力帆的家族屬性大于企業(yè)屬性。

隨著力帆的發(fā)展，其規(guī)模越來越大，業(yè)務范圍擴大到世界各地，職業(yè)經理人開始進入企業(yè)。如今，在力帆上市公司董事會中，尹明善家族占據五席，尚游和陳衛(wèi)等職業(yè)經理人均進入董事會，尤其是陳衛(wèi)已成為力帆股份第三大股東。可見，在擁有上萬名員工的力帆，單純的家族式管理已明顯不適用，現代化的管理制度加企業(yè)文化已在力帆集團顯示其優(yōu)勢。特別是最近宣布職業(yè)經理人接班，力帆集團的“家-企”矛盾演化得相當順利，家族屬性淡化，去家族化已有實質性突破。然而，接班人請辭使力帆的去家族化又陷入困境，由此可見，在中國這個特殊環(huán)境下，“家-企”矛盾的解決并非易事。

去家族化的過程就是“家-企”矛盾的演化過程，也是這一矛盾的解決辦法。在家族企業(yè)的不斷發(fā)展過程中，“家-企”矛盾會以各種形式出現，在不同的企業(yè)中所表現的癥狀也不相同。因此，家族企業(yè)需根據實際情況做具體決策。

家族企業(yè)應完善職業(yè)經理人制度，明確職業(yè)經理人的職責范疇

家族企業(yè)發(fā)展到一定階段一定會引入職業(yè)經理人，形成家族企業(yè)主和職業(yè)經理人的分工。一方面，企業(yè)主與職業(yè)經理人之間要充分信任。雖然家族企業(yè)領導人將經營權逐步移交給職業(yè)經理人，但前提是雙方有良好的信任基礎。美的前董事長何享健將經營權完全移交給職業(yè)經理人方洪波，美的由此實現完全去家族化。由方洪波組成的高管團隊平均為公司服務的時間為15~20年，在這期間何享健對其做了長時間的考察和培養(yǎng)，他對職業(yè)經理人是充分信任的。與之相反的是國美集團的黃光裕，“陳黃之爭”事件充分體現了家族企業(yè)領導人與職業(yè)經理人之間的矛盾，雖然陳曉在金融危機時未辜負黃光裕的信任，但其后的行為使黃光裕感到對公司失控，二人之爭由此而來?？梢娐殬I(yè)經理人與企業(yè)主的信任是不容易建立的，面對家族企業(yè)領導人授權的謹慎，職業(yè)經理人很難發(fā)揮自己的管理技能。

另一方面，明確職業(yè)經理人的職責范疇。目前，企業(yè)主與職業(yè)經理人雖各司其職，但職業(yè)經理人的職責范疇卻模糊不清。這是導致一系列職業(yè)經理人無操守事件的重要原因。力帆集團曾發(fā)生此類事件，職業(yè)經理人攜一箱機密文件出逃，并以此威脅企業(yè)主尹明善，這件事使尹明善一度對職業(yè)經理人不信任，也在社會上引發(fā)對職業(yè)經理人制度的思考。這些類似的事件說明，我國關于職業(yè)經理人的制度發(fā)展還有待完善。在這種情況下，家族企業(yè)應提前防范，明確職業(yè)經理人職責，建立相應制度。

去家族化要真正實現崗位與權力的對等轉變

家族企業(yè)在去家族化過程中，一定只會留優(yōu)秀的家族成員在企業(yè)中，減少家族人員在管理層中的比例，然而，大多數家族企業(yè)在形式上很標準，職業(yè)經理人進入企業(yè)管理層，但經常會出現實際權力分配不均的現象。例如，管理層中只有少數家族人員，主要崗位皆由職業(yè)經理人擔任，表面看去家族化程度很高，但是這少數的家族人員卻掌握極大的權力，能左右企業(yè)內部管理與戰(zhàn)略決策，這與家族式的“老婆抓財務，妹妹管業(yè)務”的模式幾無差別。再如，職業(yè)經理人雖有很大的權力，但其在行使權力時，卻舉步維艱，受到家族人員的重重阻礙。像這樣的名實不符與難以實施的去家族化只能說徒有其表，不夠徹底。

當下許多家族企業(yè)在轉型中都會出現這樣的問題，企業(yè)主引入外人，但效率并未提高，即去家族化成效并不大，問題產生的原因可能正是在此。因此，去家族化要徹底，家族成員與外人的職責交接也要徹底，只有當人員、崗位與權力實現對等轉變，才能說明去家族化有了實質性的進展。

家族企業(yè)管理文化要跟上人員結構的變化

人員結構的變化，需要相應的管理制度來支撐，才能達到變化的效果。人員結構變化，而管理制度未能與之相匹配的話，會導致人員的流失，人在其職不盡其事。因此，家族企業(yè)在發(fā)展過程中應不斷完善其人員管理制度，使其在企業(yè)轉型過程中能靈活應對變化，做到人盡其用。

“家-企”矛盾的演化過程中，家族企業(yè)在各個發(fā)展階段要特別注意以上三方面的問題，演化不可過于激進，事前應做充分的準備。誠然，家族企業(yè)即便再去家族化，亦應保持其原有優(yōu)勢，如福特家族雖然只占據福特汽車的8%股份，但卻擁有49%的表決權，這為福特家族保持其影響力，并為福特汽車的長久發(fā)展起主導作用。又如，柳傳志就欲將聯想打造成“沒有家族的家族企業(yè)”，后面的“家族”指的是有人對企業(yè)的最終發(fā)展負責，以避免落入西方多數企業(yè)股權極度分散之后無人愿意負責的窠臼。

（本文為國家自然科學基金項目(71402019)、遼寧省高等學校優(yōu)秀人才支持計劃(WJQ2015013)的階段性成果。）

本文責任編輯：劉永選