前期
狀況

96年成功上市，從1996年起的兩年半時間，實達一直在探索自身銷售體系的出路。實達自成立后一直在考慮建立營銷中心，在1996、1997年甚至都已掛起營銷中心的牌子，但在當時還沒有從市場概念來做這件事情。因為從創(chuàng)建到1998年很長一段時間以來，實達的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在。因此雖然建立起營銷中心，也是光說不練、始終沒有動作起來，營銷中心只是個空架子。

　　1997年底，由于在現(xiàn)實經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，實達集團建立了子分公司平臺，想把分公司的行政資源、管理資源和財務資源整合起來，面對所有產(chǎn)品。但這一平臺仍沒有直接參與經(jīng)營，產(chǎn)品還是分公司各做各的。1998年6月實達又提出了一個區(qū)域子公司運作方案，想通過區(qū)域考核來調(diào)動人員，讓他們從經(jīng)濟角度整合所有產(chǎn)品來一起銷售。因此可以說，從1996年到1998年這兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。到1998年，隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實施，實達已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產(chǎn)業(yè)群，但不斷增多的產(chǎn)品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷也愈加顯現(xiàn)出來，如企業(yè)的資源，尤其是市場資源不能共享，以產(chǎn)品為中心的管理體系直接影響到實達產(chǎn)品對客戶的滲透，忽視市場營銷所帶來的企業(yè)運行——從產(chǎn)品戰(zhàn)略到銷售各環(huán)節(jié)——低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實達向更高層面發(fā)展。為了真正成為信息產(chǎn)業(yè)的主流供應商，實達必須突破管理的“瓶頸”。

對策
探求

實達考慮在國際上享有盛譽的管理咨詢公司麥肯錫，為其管理體系進行“診斷”和設計。按當時實達總裁葉龍的話說，之所以選擇引進“外腦”麥肯錫，是因為實達認為，中國企業(yè)20年來所摸索出的管理經(jīng)驗和實達10年來對管理所做的探索，還不足以設計出能適應實達未來發(fā)展的組織架構和運行程序。實達和國外先進管理體制上的差距不是一年兩年。因此，吸收和借鑒國際先進的管理體制，通過管理體制的領先而形成競爭優(yōu)勢，就成為必然的選擇。

咨詢
立項

1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產(chǎn)業(yè)，設計一個面向?qū)κ兰o、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。咨詢的題目是《建立高績效的市場營銷及銷售組織體系》。

簽約
插曲

麥肯錫向?qū)嵾_提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團推廣。

實達采用了一步到位的方案。

項目
啟動

1998年8月，麥肯錫的實達項目小組兵臨實達，開始為實達進行長達8周時間的企業(yè)“診斷”。

　　項目第一階段，麥肯錫用了3周時間，評價實達現(xiàn)有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產(chǎn)品線的市場細分狀況，與競爭對手及國際大公司進行比較，并作出具體評價。

　　據(jù)當年數(shù)據(jù)記載，麥肯錫的項目小組在3周的時間里，訪談了224個人。其中，實達高層8個人，實達營銷人員37個人，實達其他人員6個人，行業(yè)客戶訪問了10個人，代理分銷商訪問14個人，電話訪問了64個人，消費者直接訪問了72個人，競爭對手訪問了8個人。在這一階段，項目小組提出了對實達的總結評價，一是充分肯定了實達的銷售體系，但認為實達最大的問題在于產(chǎn)品導向，而不是市場導向，致使整個資源不共享，客戶不共享；二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業(yè)績管理及激勵機制；三是實達在市場營銷體系建立過程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。麥肯錫的結論對實達觸動很大。因此在匯報會上，參加會議的人員幾乎百分之百同意進行第二階段工作。

　　第二階段實達人員也開始全方位參與新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還進行一次國內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構、經(jīng)營方針，并分析實達與他們的比較情況。

項目
實施

這次戰(zhàn)略重組對實達產(chǎn)生的變革力度之大、對實達未來影響之深，讓今天的實達人也嘆為觀止。在當年戰(zhàn)略重組的動員發(fā)言中，總裁葉龍曾說過，實達將有1/3以上的員工要調(diào)整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責、分工也會隨之發(fā)生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學習和磨合，盡快理解和適應。

實達決定，自1998年10月16日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開，至12月五日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運行新體系。實達當時也意識到，對營銷部門的人員來說，雖然多從事銷售，在銷售過程中也做了一些營銷工作，但決非專業(yè)人員，卻要他們立即承擔市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略等需要各種專業(yè)知識及培訓才能勝任的工作；銷售上，因為1999年實達就要轉(zhuǎn)向為以客戶為導向，有許多交叉銷售的機會，但當時實達的銷售人員的能力也還不足以勝任。與此同時，實達計劃1999年重點建設市場通道，成立25個分公司，形成遍布全國的銷售管理網(wǎng)絡，這即將成立的25個分公司的一些負責人也還不完全具備相應的能力。在這樣的情況之下，實達要在1998年年底完成重組，既要保證當年的銷售業(yè)績不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運作新的體系，實達在計劃安排、組織機構的調(diào)整、人員的培訓上，都顯得過于倉促。

1999年初，實達正式啟用了新的組織結構。回顧1999年初新的組織結構實施的那幾個月，實達一些領導人說印象最深的就是大家都忙于沒完沒了的學習，根本就顧不上業(yè)務了。各地分公司的負責人也放下手中業(yè)務，趕回福州進行培訓和學習。各層面、各部門每周至少安排兩次集中學習，由此導致的直接后果，就是實達產(chǎn)品銷售業(yè)績的巨大滑坡。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產(chǎn)品當時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主打產(chǎn)品實達個人電腦就是一例，到1999年5月只完成全年任務的25%，企業(yè)庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。

熟悉情況的實達高層表示，實施新組織結構方案過程中，各部之間的協(xié)調(diào)運作出現(xiàn)了很大的問題。由于管理決策層在推行這一方案時缺少強勢推動的動作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家在相互協(xié)調(diào)中難免存在顧忌。這些問題本來可以由強勢人物出面解決，但當時實達集團的總部領導層卻沒能為這次改革提供強有力的領導智慧保障。

方案推行到1999年5月，實達從業(yè)務層面一分為二：賈紅兵負責PC業(yè)務，黃奕豪負責外設、網(wǎng)絡——管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結。

結局

1999年上半年，實達的經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡。1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結構又回到原來的子公司體制。

對于這次重組的失敗，不同的實達人有不同的解釋?；緵]有人否認方案本身在理論上的正確性，更多的人說，這個方案在本質(zhì)上是提倡一種“重程序”而“輕權力”的西方理性企業(yè)管理文化，沒有什么上下級的觀念，所有的人不過都是一些管理“程序”上的環(huán)節(jié)。對于這樣一種管理模式，無論是企業(yè)、還是個人，轉(zhuǎn)變起來實在是太不容易了。

2001年5月26日，實達集團總裁葉龍與麥肯錫公司大中國區(qū)董事長兼總裁高敦、北京分公司經(jīng)理潘望博和董事吳亦兵共同約見媒體記者。麥肯錫就“實達項目”發(fā)布7點聲明（略）。

葉龍補充說：“麥肯錫的7點（聲明）也總結了教訓，比如跟蹤不夠、對實達的情況不熟悉。”但他又說：“最主要的問題是實達內(nèi)部的原因，我們對變革的難度估計不夠。”這最終成了葉龍的“臨別贈言”。

在這一反一復之間，實達付出了昂貴的學費。不僅僅是這300萬元咨詢費，更多的是由于這次機構重組的流產(chǎn)，給整個集團在管理上、干部的心態(tài)上帶來的影響和沖擊，最后在整體上造成了高達1.3億元的虧損。

實達與麥肯錫的這一次合作，其直接的后果是，實達長達半年的經(jīng)營和效益大滑坡，直接和間接損失超過1億，這還不包括高達300萬元的咨詢費用。對于麥肯錫，實達的感覺是，麥肯錫公司的理論功底甚強，但操作能力太差。而且因為該方案價格偏低，麥肯錫并未參與實施，只開了兩次討論會，顯得有些敷衍了事之嫌。

葉龍承認，“最主要的問題是實達內(nèi)部的原因，我們對變革的難度估計不夠，比如千人大換崗。”葉龍?zhí)孤实卣f：“在當時麥肯錫提供的選擇方案中，我當時比較年輕、氣盛，選了當中難度最大的一個方案。變革要付出代價，但沒想到這么大。”

6月13日，新浪發(fā)有一條消息稱，原實達公司總裁葉龍已被免去職務，副總裁賈紅兵被任命為代總裁。

前期狀況

1997年，華為成立十年，在華為產(chǎn)品研發(fā)快速發(fā)展的輝煌中，累積的問題也越來越多，而這些問題單靠研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部已無法解決。

首先是“串行”研發(fā)導致的問題，中研部產(chǎn)品研發(fā)基本上還是以“開發(fā)人員設計，到用戶使用再到有問題反饋再修改、完善”的傳統(tǒng)方式運作，被稱為“串行”工作方式。由于研發(fā)人員在設計時只偏重功能的實現(xiàn)，對可生產(chǎn)性、可操作性、可維護性很少注重，自己想當然地去干；直到產(chǎn)品到了用戶那里，才發(fā)覺使用維護不方便，意見再反饋回來。這樣，一方面已影響了設備的運行，另一方面再修改又要有一段時間，損害了公司產(chǎn)品在用戶心目中的形象。

其次，是如何正確抓市場機會的問題。研發(fā)往往是被動地被市場的一些特殊要求牽著鼻子走，今天市場需要這個功能，研發(fā)部就加班加點地去實現(xiàn)它，明天市場又說那個功能不行，研發(fā)部就趕忙再修改，如此補丁加補丁，也不經(jīng)全盤考慮。在完成上一個版本之后開發(fā)下一個版本之前，沒有仔細分析和調(diào)查市場的需求，沒有好好思考下一個版本到底要解決哪些問題，要達到什么目的，就匆忙地著手修改軟件。沒有充分考慮到前后兼容性，直到原來的版本面目全非了，也就順其自然地將該版本升一個級，如此便炮制了一個新版本。這樣一方面給市場維護工作帶來了無窮的工作量，另一方面用戶由于版本的不兼容性又要不斷地去適應新版本，但用戶很快發(fā)現(xiàn)，功能沒增強多少，穩(wěn)定性卻可能下降了許多?？蛻糁荒苡峙瓮A為的下個版本，如此不停地等待，影響了客戶滿意度。

此外，還有一些深層次的問題，如由于研發(fā)系統(tǒng)擴展太快，大量剛從學校走進華為的基層研發(fā)人員普遍存在著嚴重的“重科研成果而輕商品化”的傾向。這種思想深深地沉淀在研發(fā)部門，使年輕的工程師們自我感覺良好，對產(chǎn)品的可生產(chǎn)性要求不甚了解，對產(chǎn)品文件的重要性沒有切身體會；對生產(chǎn)、工藝流程的可操作性及物料的可采購性漠不關心；成本意識、效率意識、市場意識都十分淡薄。

很多剛參加工作就承擔重任的研發(fā)人員在開發(fā)的時候很少為客戶著想，研發(fā)部主要關注的是開發(fā)進度及性能，對生產(chǎn)的物料、價格、成本，可生產(chǎn)性、可操作性、穩(wěn)定性基本考慮得很少，不少研發(fā)人員甚至認為，開發(fā)樣機的物料本貴點就貴點，只要能快一點就行。這些都是產(chǎn)品研發(fā)中缺乏商品意識的“幼稚病”的主要表現(xiàn)。

為了扭轉(zhuǎn)研發(fā)人員閉門造車，脫離實際的傾向，公司號召加宣傳，“反幼稚”會開了一場又一場卻收效甚微。雖然華為公司屢次批判這種現(xiàn)象，但由于發(fā)展太快，上個因被批判而有所進步的研發(fā)人員很快被提升至領導崗位，新的工程師一來又重犯類似的毛病。研發(fā)人員們固有的思想問題，似乎無法通過一場或幾場會議就能徹底解決。

對策探求

1997年年末，任正非—行于圣誕節(jié)前一周抵美，匆匆忙忙地訪問了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普公司。任正非在IBM整整聽了一天的管理介紹，認真聽取了IBM 公司運作項目的全流程，包括從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評分模型等全部內(nèi)容。后來任正非發(fā)現(xiàn)，不僅僅是IBM，AT&T和朗訊也是這么管理的，這些管理思想都源自哈佛等著名大學的一些管理著述。

任正非深刻意識到，“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富?！被貒蟛痪茫握菍懴铝酥摹段覀兿蛎绹藢W什么》的經(jīng)典文章。

1998年，經(jīng)任正非發(fā)起，推動了在華為研發(fā)內(nèi)部進行的“向美國人學習”，“向IBM 學習”的活動，并組織了“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”的大討論。

咨詢立項

1999年2月，華為正式請IBM公司做顧問，開展IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）咨詢項目。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部，產(chǎn)品經(jīng)理定位在研發(fā)，實行IPD 改革后將改由PDT(產(chǎn)品外發(fā)團隊)來承擔，產(chǎn)品經(jīng)理不再落在研發(fā)，而是直接由產(chǎn)品線管理團隊管理。每個產(chǎn)品郡有各自的PDT，每一個PDT 團隊由研發(fā)、市場，財務，采購，用戶服務，生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，就像一個創(chuàng)業(yè)型“小企業(yè)”。

簽約插曲

IBM報4800萬美金。華為負責財務的總裁說，相當于我們一年的利潤了，我們砍、砍價吧。老板說，你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？于是IBM一口價,老板只問一句話，你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說能。如是任總拍板！

項目啟動

IBM公司負責華為項目的項目經(jīng)理，在動員大會上指出，IPD項目運作要優(yōu)化的是整個華為公司的運作，其中牽連的范疇非常大。IPD的精神就在于能否跨部門地看產(chǎn)品研發(fā)，因此，各部門的參與是IPD成功的保證!

任正非則在大會上強調(diào)：“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗?！薄癐PD關系到公司未來的生存與發(fā)展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性?！薄拔覀冏尨蠹胰ゴ┮浑p美國鞋，讓美國的顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。到中國后，只有顧問才有權力變，我們沒有這個權力。我們唯有全力以赴地努力學習IBM，才能保證IPD業(yè)務變革的成功!”。

參照IBM的IPD變革過程，華為的IPD項目劃分為關注、發(fā)明、推行三個階段，歷時兩年零三個月。1999年開始的關注階段，持續(xù)了九個月，而關注階段又一分為三。“階段一”是調(diào)研診斷階段，經(jīng)過六個月的調(diào)研診斷，項目組明確了九個需要改進的關鍵領域；“階段二”是培訓、研討、溝通。IPD項目組中IBM 顧問最多時達到了200人入駐華為進行廣泛的溝通與培訓；除了IBM顧問外，華為的各個部門如研發(fā)部、市場部、用戶服務、中試部、生產(chǎn)部、財務部也抽調(diào)骨干與IBM顧問一起成立了緊密的工作組。在人員方面，全部按照IBM顧問的要求選拔，每個部門都抽調(diào)部門經(jīng)理級別的人全程加入；董事長孫亞芳被任命為IPD項目組的組長；“階段三”是根據(jù)前次的培訓和溝通結果調(diào)整策略，再次進行培訓和溝通。

給華為做IPD項目的IBM顧問都是IBM曾經(jīng)的項目經(jīng)理、部門經(jīng)理，在IBM工作了20年以上，多數(shù)已五六十歲，人近花甲。他們親眼目睹了IBM曾經(jīng)的危機，也參與了IBM總裁排除各種阻力后在IBM推行IPD的整個過程，感受到了IPD 給IBM公司帶來的巨大變化。任正非對顧問的建議“全盤接受、一點不改”的承諾以及董事長孫亞芳的帶頭配合，也讓IBM顧問的水平得以充分發(fā)揮。

項目實施

為了不干預顧問的咨詢工作，IPD的改革任正非故意全程“沒參與”，全部委托給IBM顧問獨自進行。然而，IPD的推廣并不是想象中的那么容易，試點時可以“特區(qū)特辦”，推廣階段卻要“全部都照辦”，需要打破華為公司固有的部門壁壘，建立新的流程結構。原來在公司處于控制角色的職能部門如中研部的權力會被削弱，而曾經(jīng)處于弱勢地位的用戶服務、生產(chǎn)等部門的權力會被提升，特別是研發(fā)人員向誰匯報的問題，更是比較大的變化，令研發(fā)工程師們難以習慣。

推廣過程涉及了人的障礙、部門的障礙，需要放棄固有的管理方法、管理規(guī)則、利益準則。在此期間，“明爭暗斗”的情況屢見不鮮；“明爭”就是直接去向任正非、孫亞芳或其他副總裁告狀：“暗斗’是指明著不表態(tài)，暗中不配合。當經(jīng)驗豐富的IBM顧問向任正非指出這些種種影響IPD推廣的“暗礁”時，任正非指示：誰阻撓了IPD的發(fā)展，就把誰裁掉！之后，IBM顧問也就毫不客氣地按照總裁指示對“明爭暗斗”的部門負責人進行處理，讓不合適的干部“下崗”。有幾個部門領導反對IPD，而因此在IPD定義的新流程中找不到自己的位置，被迫“下崗”，后來經(jīng)過學習，又重新獲得機會。

推廣的過程也是不斷優(yōu)化的過程。當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發(fā)項目的資深經(jīng)理。IBM資深項目經(jīng)理手把手，一對一的教華為年輕的項目經(jīng)理實施IPD流程。此時，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運著的重任。

經(jīng)過三個試點項目的驗證，華為在2001年年初推出了IPD體系1.0版，成為第一個正式的版本。2002年經(jīng)過50％項目的試運行，華為又推出了IPD體系2.0版本；2003年年初推出IPD體系3.0版本。隨著體系的不斷優(yōu)化和升級，IPD運行的效果也顯示出來，產(chǎn)品的過程質(zhì)量和運行質(zhì)量都得到明顯的提高，產(chǎn)品的平均上市周期從1999年的75周縮短為2003年的48周，產(chǎn)品研發(fā)效率足足提升了近一半。任正非要實施過程中所要求的“僵化、優(yōu)化、固化”的實施策略取得了明顯效果。

結局

IPD流程給華為研發(fā)帶來的變化是多方面的。IPD流程的核心思想是“產(chǎn)品開發(fā)是投資行為”、“產(chǎn)品研發(fā)是基于市場的創(chuàng)新”。在IPD流程中，產(chǎn)品研發(fā)分為六個流程，其中前兩個階段是概念階段、計劃階段，主要就是要搞明白市場對產(chǎn)品的需求，以及開發(fā)此產(chǎn)品是否盈利。市場需求不是在家里拍腦袋想出來的，IPD推行后，市場代表、研發(fā)代表等PDT產(chǎn)品成員，需要面對不同層次的客戶，從產(chǎn)品性能、價格、可維護性、可安裝性等方面進行直接訪談，通過全方面的市場調(diào)查，及未來產(chǎn)品的分析，形成產(chǎn)品的概念模型，對概念模型再向直接用戶反復驗證。生產(chǎn)、工藝、測試、技術支援的需求也與市場需求一樣放入產(chǎn)品設計中，這樣就可以在做產(chǎn)品之前把事情先想清楚，爭取一次性把事情做好。曾有研發(fā)人員覺得在產(chǎn)品研發(fā)之初花這么多時間不值得，從表面看，設計階段走IPD流程似乎需要更多的時間、更多的資源，而按過去的流程則只需要幾個開發(fā)人員在較短的時間內(nèi)就可完成。但是大家漸漸發(fā)現(xiàn)過去的流程實際結果不如IPD流程。在過去，往往是隨著開發(fā)的進展，需求才慢慢清晰，導致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設計方案需要更新甚至重來，版本層出不窮，開發(fā)計劃不斷拖延，浪費了開發(fā)資源，也造成了大量的呆、死料。而IPD流程可以從根本上改變?nèi)A為產(chǎn)品開發(fā)中存在的一些問題，從流程上保證客戶的需求真正在研發(fā)產(chǎn)品中體現(xiàn)出來，使華為的產(chǎn)品研發(fā)是為客戶的需求而存在，而不是為了開發(fā)人員的技術興趣而存在。華為的短消息產(chǎn)品，由于是公司內(nèi)部相對銷售額較小的一項產(chǎn)品，過去，研發(fā)部辛辛苦苦做出產(chǎn)品，要自己到各地出差找市場，找新產(chǎn)品的實驗局。找到市場后，往往客戶說“我要的是頭牛，你給我牽了匹馬”，于是又匆忙趕回公司修改。

IPD運作之后，PDT的市場代表到全國主要市場去征求客戶對原有產(chǎn)品的抱怨和新產(chǎn)品的需求，將用戶所需的功能列表與研發(fā)代表、用戶服務代表等充分討論后，再提出新的產(chǎn)品概念和原型，研發(fā)部照著大家共同評審的產(chǎn)品概念進行設計和研發(fā)。研發(fā)成功后，產(chǎn)品在市場大獲成功，研發(fā)部的信心受到極大的提升。過去華為研發(fā)沒有技術支持，研發(fā)人員隨便寫一些資料；現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員與產(chǎn)品研發(fā)同步地做新產(chǎn)品的資料配備。IPD強調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有相關部門的人都參與進來，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長期的可維護性。

任正非“削足適履”的口號下穿上了他向IBM 定制的IPD這雙“美國鞋”，原先獨立而分散的研發(fā)部門成為市場主導下的一個環(huán)節(jié)：原先產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團隊均來自研發(fā)部，現(xiàn)在PDT經(jīng)理來自于市場，研發(fā)團隊有其他部門的人員參加。在IBM設計的五年課程中，華為逐步在適應這雙“美國鞋”，從學習到結合華為實際設計相應流程，再到小規(guī)模試行，最后大面積推行；成功實現(xiàn)一個從無到有的過程——從最開始的個別項目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到華為所有產(chǎn)品研發(fā)都進入IPD流程。最終，IPD的理念進入了華為人的血液。經(jīng)實踐證明，IPD流程給華為公司帶來了如下好處：·產(chǎn)品投入市場時間縮短40％—60％?！ぎa(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％—80％?！ぎa(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％一30％?！ば庐a(chǎn)品收益(占全部收益的百分比)增加100％。

對比表

華為（單位：億元）

實達（單位：億元）

98年銷售額

89

16

98年啟動咨詢+IT投入

20

0.03

投入說明

咨詢0.48億美元，加實施與IT工具約20億人民幣

咨詢費0.03億人民幣

投入比值

22.47%

0.19%

單以咨詢費計

（0.48*8）/89＝4.3146%

0.19%

結局

2007年產(chǎn)值1100億，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。

99年宣告失敗，損失1.3億