HAY Group被光輝收購，“一個時代可能因此結(jié)束了”嗎？

文章來源|第一勝任力

作者|田之富

昨天下午（9.24）下班時節(jié)，一個爆炸信息在HR圈子中引爆，全球咨詢行業(yè)鼻祖之一的HAY（合益）集團(tuán)以4.25億美元的價格被光輝國際收購，在互聯(lián)網(wǎng)時代動輒以市值幾百億、上千億市值的掛牌年代，這個價格被很多人看作是“賤賣了”。

之所以在圈子里被引爆刷屏，除了HAY被看賤的因素，爆料者還鄭重其事地以“一個時代可能因此結(jié)束了”的夸張口氣，以“這場收購，或許標(biāo)志著以能力素質(zhì)模型為中心的人力資源管理時代的結(jié)束！”的口吻，引爆了大家的眼球。

果真如此嗎？

“HAY代表的以能力素質(zhì)模型為中心的人力資源管理時代”已經(jīng)結(jié)束了嗎？

乍看標(biāo)題，嚇?biāo)缹殞毩?，雖然用了“可能”維護(hù)邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)性。

再看內(nèi)容，還是休克狀態(tài)：或許標(biāo)志著能力素質(zhì)模型為中心的人力資源管理時代的結(jié)束...

喘一口氣先，說一下Hay Group的背景吧。

Hay Group幾乎是能力素質(zhì)模型的代言人，因為，這家公司的創(chuàng)始人Spencer(斯班瑟）博士就是勝任力的創(chuàng)始人大衛(wèi).麥克利蘭(David Clarence McClelland)的學(xué)生，后來把老師的公司（McBer & Company）也一并收購，師徒二人在勝任力領(lǐng)域的研究讓世人景仰，以至于幾乎絕大部分的500強(qiáng)企業(yè)都在人力資源管理中應(yīng)用了勝任力模型。

如果說能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用算是一個時代的話，那我認(rèn)為也是管理學(xué)歷史中的認(rèn)知過程，而非一個被顛覆了的應(yīng)用實踐。管理的實踐永遠(yuǎn)在探索中發(fā)現(xiàn)更多新知，而這些新知是在以往研究的基礎(chǔ)之上。就像科學(xué)管理，即使在今天“信息化”，“互聯(lián)網(wǎng)+一切”、“工業(yè)4.0”的時代，它的很多知識依舊閃爍著光輝，指導(dǎo)著企業(yè)管理者應(yīng)用于實踐中。

在T哥的認(rèn)知里，基于能力素質(zhì)的人力資源管理，是企業(yè)人力資源管理體系中的重要一環(huán)，也是企業(yè)在在關(guān)注責(zé)任機(jī)制建設(shè)之后的更高版本2.0。基于對員工能力的關(guān)注，企業(yè)開始重視人才的選拔、任用、培養(yǎng)和發(fā)展，企業(yè)的核心競爭力也經(jīng)由人力資源能力的提升得到強(qiáng)化。

能力素質(zhì)模型的應(yīng)用則是HR2.0的基礎(chǔ)，客觀說，絕大部分企業(yè)的應(yīng)用還不夠到位，企業(yè)經(jīng)由提升員工的崗位勝任能力而夯實組織能力的路徑，還任重道遠(yuǎn)。

這時候貿(mào)然喊出“一個時代結(jié)束”的大言，如非冒死求出名，其腔調(diào)里隱隱似乎有一些幸災(zāi)樂禍的感腳啊：像一個破落之人，看到富家房屋被雨水沖垮，便能幽幽道出這家人品不行的斷言！

近年來被很多培訓(xùn)管理者詬病的基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，只是能力素質(zhì)模型應(yīng)用的一部分，T哥認(rèn)為在這方面的實踐上，很多HR的認(rèn)知并不夠，機(jī)械套用模式化的做法而沒有務(wù)實、創(chuàng)新應(yīng)用有很大責(zé)任。這跟年終歲末總結(jié)會上，那些業(yè)績不好者總是以各種抱怨資源不夠、人手不足、市場惡劣、支持不力為主要內(nèi)容的“總結(jié)報告”，有啥區(qū)別？

在管理領(lǐng)域，這樣類似的口號，想想也蠻多的。

2012年11.7日，斐聲國際的競爭力策略大師、哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾波特（Michael Porter）創(chuàng)辦的管理顧問公司摩立特集團(tuán)（Monitor Group）申請破產(chǎn)保護(hù)。一時間，競爭戰(zhàn)略已死的各種言論紛紛揚(yáng)揚(yáng)，時值互聯(lián)網(wǎng)思維萌芽，各種“新學(xué)派”站出來以抨擊競爭戰(zhàn)略理論為榮。

2013年，索尼連續(xù)4年虧損，2012年更虧損63億美元。一篇來自索尼高層的文章引爆了對績效考核這個工具的全球性抨擊，《績效考核毀了索尼》成了反對績效管理工具者們的最有力武器，一時間HR圈子沸沸揚(yáng)揚(yáng)，績效管理再次成為企業(yè)管理者們吐槽的對象。

這是管理工具和管理理論的錯嗎？

這里T哥認(rèn)同朋友圈里一位朋友對此冷靜的回應(yīng)：“我認(rèn)為這不是某種人力資源管理時代的結(jié)束，而是產(chǎn)品導(dǎo)向的經(jīng)營模式時代的結(jié)束，糟糕的不是這些咨詢公司的產(chǎn)品本身，而是脫離市場的經(jīng)營方式。”

咨詢公司經(jīng)營的好壞，跟專家們的理論和產(chǎn)品有毛關(guān)系？客觀說，專家們的特質(zhì)，就不是一個合格的企業(yè)經(jīng)營者。風(fēng)馬牛不相及的事情，拿來炒，算是小人，拿來燉，就是糊涂。

還是看看外文最新報道吧，這里沒有一個時代的消失！

Korn Ferry to acquire Hay Group

【情報科】沒錯，Hay被收購了，但不代表什么

本文來源 | 楊冰先生 管理筆記，轉(zhuǎn)載請注明出處！

作者|楊冰，楊冰（ROBIN YANG），Keystone科石公司合伙人、高級顧問，十年管理咨詢經(jīng)驗，國際注冊管理咨詢師（CMC），他曾在多家著名組織與人力資源管理顧問公司任職，在HR管理咨詢領(lǐng)域有豐富實踐。專注于組織優(yōu)化、HR量化價值體系、人才發(fā)展體系、股權(quán)激勵、薪酬績效管理、勝任力模型與人才測評等領(lǐng)域的研究。

這個新聞在昨天晚上忽然被業(yè)內(nèi)人士不斷轉(zhuǎn)載，并賦予一些特殊的含義，標(biāo)題被寫成：“Hay被賤賣，一個時代可能因此而結(jié)束了”。提到“一個時代”，是指以能力素質(zhì)模型為中心的人力資源管理時代。

收購本身我不予置評，Hay并沒有關(guān)門停業(yè)，就如同Mercer被威達(dá)信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一樣。除了必須要做的高管調(diào)整之外，業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會有重大變化。

令人奇怪的是這些題目以及釋放出來的各種信號，也有人將幾大顧問公司的變故和倍受關(guān)注的拆掉人力資源部以及人力資源管理的這幾年幾乎沒有什么創(chuàng)新連接起來。

奇怪，Hay并不代表能力素質(zhì)模型，能力素質(zhì)模型也不是一個時代。

基于能力的人才管理在2000年以后覆蓋和補(bǔ)充了基于崗位的六大模塊的人力資源管理，在基于崗位的時代，hay率先倡導(dǎo)的崗位評估挑了大梁，成為鎮(zhèn)店之寶，其影響力就如同BCG矩陣之于BCG公司，金字塔原理之于麥肯錫，暗香之于沙寶亮，影響力延續(xù)到今天。

其實一直以來我個人喜歡合益的一句不起眼的話：“我們協(xié)助相關(guān)組織的領(lǐng)導(dǎo)人將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實”。

在海氏評估法之后以及當(dāng)下，我們似乎記不起來Hay group有什么獨特創(chuàng)見的理念或產(chǎn)品，這家低調(diào)的以傳統(tǒng)咨詢漸長的老牌顧問公司。很快跟不上協(xié)同保險、投資等多元化發(fā)展的mercer，同時也跟不上大力通過薪酬調(diào)研為利器開疆?dāng)U土的Hewitt，至少在中國是這樣。

時至今日，戰(zhàn)略解碼、員工效能以及去年收購的TelentQ測評產(chǎn)品等并沒有讓hay一枝獨秀。與此同時，大小顧問公司也都在尋求突破，因為大家在中國都是這幾個億，某些年份，甚至還比不上“思八達(dá)”這類培訓(xùn)公司。其實包括國內(nèi)的這幾大，遇到的也都是類似的情況，因為報價模式不同于外資顧問公司，基本在1億上下徘徊。

當(dāng)然，有成長快的公司，第一種是將咨詢做成加盟合伙模式，快速將團(tuán)隊從形式上做大。第二種是“咨詢＋資本”。第三種是以顧問基因去做管理培訓(xùn)的公司，借助企業(yè)大學(xué)的熱潮，開展以人才發(fā)展為核心的體系建設(shè)，并售賣自有課程和從國外引入的課程。第四種是對接人力資源信息化的公司。以上大抵是這十年“快公司”中的幾種，對號入座并不難，但不包括招聘和人事外包類公司。

在這先現(xiàn)象背后，有幾件事情值得思考。

1、有人在這件事情基礎(chǔ)上說，這些年管理或者是人力資源管理，理念并無創(chuàng)新。而事實完全不是這樣，我們進(jìn)入了理念創(chuàng)新最為豐富的時代，也進(jìn)入了討論理念最激烈的時代。代表人物如尤里奇老師，這可能和他是老師出身有關(guān)，他說從關(guān)注模塊、關(guān)注產(chǎn)出、關(guān)注業(yè)務(wù)到“由外而內(nèi)”，hr理念不斷發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。但是無論是尤里奇，還是學(xué)院派、顧問們以及在職的hr大咖，都無法以個人或聯(lián)合途徑將這些理念結(jié)構(gòu)化和轉(zhuǎn)化，就像當(dāng)年的六大模塊。多年前的“三支柱”忽然在國內(nèi)流行，雖然不少企業(yè)最后將其搞成了“三只豬”。我們不缺創(chuàng)新，也不缺實踐，缺的，可能是伴隨社會、科技發(fā)展背景下的商業(yè)變革再次達(dá)成穩(wěn)定這一助推器。可能是因為這個原因，管理創(chuàng)新實際上是滯后于實踐的，不能被明確和向應(yīng)用轉(zhuǎn)化的。

2、關(guān)于管理顧問的價值。未來應(yīng)該會回歸，當(dāng)下有些亂。商業(yè)合作中，從企業(yè)端而言，對顧問的價值認(rèn)知不清楚是主流，甲乙方角色認(rèn)知、溝通、分工容易出現(xiàn)問題。當(dāng)然，這個顧問這一職業(yè)不再神秘，漸漸不被敬畏有關(guān)系，表面上有解決問題能力就可以做顧問，于是職場遇到瓶頸的高管、剛畢業(yè)的Mba、學(xué)院派的老師們都來了，但過程都必須會經(jīng)歷，顧問做的越久，對系統(tǒng)思考的感觸會越深，在行為上表現(xiàn)為越來越謹(jǐn)慎，有一個簡單的結(jié)論是顧問和企業(yè)都需要注意的，外資顧問公司的方法論對民營和國有企業(yè)實際上幫助非常有限，一定有不同意見，但作為顧問來看，這幾乎是一種普遍事實，因為東西方思維方式、文化和管理演進(jìn)的節(jié)奏是不同的。因此，企業(yè)與顧問團(tuán)隊專業(yè)、人格的匹配是重要的。

3、關(guān)于管理咨詢公司。包括HR 管理顧問公司，幾大國際公司以及內(nèi)資大小顧問公司，這個行業(yè)自然不會衰退，相反，仍將是主流。因為企業(yè)幾乎是剛性的需要案例，需要第三方，需要信心和期待。但是如何聚焦價值創(chuàng)造，如何更長久的貼近企業(yè)，共同成長，需要帶頭人靜下來思考。顧問公司也需要“由外而內(nèi)”，手上拿的是錘子，所有問題都變成了釘子的工具型顧問公司必不長久。以倒賣課程為主的培訓(xùn)公司，高層團(tuán)隊不專業(yè)，也終將不會長久。以價值為導(dǎo)向，下努力尋求管理切入點，激發(fā)企業(yè)持續(xù)增長潛能的顧問公司，內(nèi)行管理內(nèi)行，要團(tuán)隊不要明星的顧問公司，才會有更長足生命力。隨著國內(nèi)民營企業(yè)的高速發(fā)展，Hay等一眾外資顧問公司的本土化路徑將是最大的挑戰(zhàn)。我本人知道的一個正在發(fā)生的趨勢是他們近些年也在關(guān)注收購本土中小型的優(yōu)秀私營顧問團(tuán)隊。

管理的實踐必將融入和跟進(jìn)社會商業(yè)，這既是一個最好的時代，也是一個最差的時代，我們就都無法掙脫，慌慌張張、唯恐落伍，追求無限，卻只會帶來更大的有限?；蛟S，由外而內(nèi)，講的是另一重意思，是“在自己身上，克服這個時代”，這是尼采在100多年前說過的話，今天聽來，這句話仍然有穿透心靈的力量?，F(xiàn)象歸現(xiàn)象，發(fā)生了什么事，別人說什么，其實都不是最重要的。

Hay Group被收購后，“能力素質(zhì)模型”何去何從？

文章來源|蜜蜂派

作者| Pinsight

1973年，哈佛大學(xué)心理系教授David McClelland在American Psychologist發(fā)表了一篇重量級的文章：Testing for competence rather than “Intelligence”。文章直指當(dāng)時脫離工作實際的智力測驗，認(rèn)為要從具體崗位發(fā)出，找到能夠區(qū)分績效優(yōu)異和績效低劣的一些潛在心理特征，這些特征被他成為“能力素質(zhì)”。這篇文章發(fā)表后并沒有在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生反響。作為一個內(nèi)涵和外延都很難界定的龐大概念，很難對它開展深入的學(xué)術(shù)研究。

1973年，哈佛大學(xué)心理系教授David McClelland在American Psychologist發(fā)表了一篇重量級的文章：Testing for competence rather than “Intelligence”。文章直指當(dāng)時脫離工作實際的智力測驗，認(rèn)為要從具體崗位發(fā)出，找到能夠區(qū)分績效優(yōu)異和績效低劣的一些潛在心理特征，這些特征被他成為“能力素質(zhì)”。這篇文章發(fā)表后并沒有在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生反響。作為一個內(nèi)涵和外延都很難界定的龐大概念，很難對它開展深入的學(xué)術(shù)研究。

然而，能力素質(zhì)模型呼應(yīng)了七八十年代大企業(yè)細(xì)致的分工，以及大家對智力測驗這種從教育環(huán)境下開發(fā)的測驗的不滿。隨著同期評價中心技術(shù)的興起，企業(yè)能夠用精致且高效度的心理測評工具評估能力素質(zhì)模型，甄選人才。

David McClelland隨后創(chuàng)立了McBer研究中心，該中心后來被Hay Group并購。隨著Hay Group全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，能力素質(zhì)模型逐漸被包括許多中國企業(yè)在內(nèi)的全球企業(yè)接受。

能力素質(zhì)模型開發(fā)過程遵循嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男睦頊y量學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。

首先，要尋找出完成一份工作的績效優(yōu)異者和績效低劣者。

然后，要對這些人進(jìn)行行為事件訪談。

接著，要把行為事件訪談的結(jié)果轉(zhuǎn)錄成文字進(jìn)行編碼，提煉出能力素質(zhì)及其相應(yīng)的行為等級。

最后，要看這些行為事件能否在統(tǒng)計學(xué)上區(qū)分出績效優(yōu)異和績效低劣者。

能力素質(zhì)模型做好后，就可以以它為基礎(chǔ)，開展招聘甄選、培訓(xùn)、績效考評等工作。

所有用過能力素質(zhì)模型的人都會有一種體驗：太難用了。不僅開發(fā)過程繁瑣，能力素質(zhì)模型使用起來用戶體驗也非常糟糕。讓未經(jīng)過培訓(xùn)，普通的面試官用行為面試法已是不易，再用行為等級去評定更是難上加難。拆分成各種細(xì)致的能力素質(zhì)的培訓(xùn)體系搭建起來也不容易。由于各個崗位的素質(zhì)不同，需要為不同的崗位制定不同的培訓(xùn)體系，耗資龐大。

由于開發(fā)難度較大，作為一種產(chǎn)品，能力素質(zhì)模型漸漸失去了最初的精髓：貼近工作實際。 能力素質(zhì)模型本身的強(qiáng)大之處在于能總結(jié)出每個崗位本身最精彩的特點。比如某出版社曾經(jīng)做了一套能力素質(zhì)模型，其文字編輯的一個能力素質(zhì)是“眼睛毒”，即能從一段文字中一眼就看出錯別字，眼力毒辣。這個詞傳神的描繪出一個文字編輯的關(guān)鍵能力素質(zhì)所在。然而，為了節(jié)省開發(fā)成本，大家越來越使用通用的能力素質(zhì)詞典來編碼，能力素質(zhì)模型越來越失去了崗位個性化的特點，變得越來越千篇一律。

對能力素質(zhì)模型的最后一擊來源于互聯(lián)網(wǎng)時代快速變化的商業(yè)環(huán)境。崗位原本是相對穩(wěn)定的，然而在互聯(lián)網(wǎng)時代，崗位在變的越來越不確定?；趰徫坏模＿^程繁瑣的能力素質(zhì)模型越來越難以適應(yīng)這個快速變化的時代。

于是，在新興互聯(lián)網(wǎng)公司，我們越來越少聽到能力素質(zhì)模型這個詞。

隨著Hay Group和Korn/Ferry合并，McBer和它光榮的歷史一起，被整合進(jìn)Korn/Ferry龐大的測評體系里，其獨樹一幟的光彩再也不復(fù)存在。

Korn/Ferry完成對Hay Group的收購后，人才測評還可以往何處去？我們不妨大膽猜測一下：

1）重新回到智力測驗。能力素質(zhì)模型是以批判智力測驗而興起。然而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)意識到，智力測驗并不應(yīng)該被拋棄。作為跨職業(yè)類型工作績效最穩(wěn)定的預(yù)測因子，智力測驗，或者說一般認(rèn)知能力（General Mental Ability) 仍然是許多企業(yè)重要的招聘工具。SAT，GMAT，GRE這些大型的入學(xué)考試，仍然以智力測驗為基礎(chǔ)。

2）潛力的興起。一些人主張對能力素質(zhì)模型進(jìn)行修正，找到一些能夠使人快速適應(yīng)變化的能力素質(zhì)，這些能力素質(zhì)被稱為潛力。高潛力的人，被認(rèn)為能夠快速適應(yīng)不同工作，適應(yīng)變化。許多科技公司是潛力的追隨者，他們放棄尋找專才，而是努力尋找能適應(yīng)各種崗位的通用人才。這條路存在潛在的風(fēng)險：能找到適應(yīng)各種崗位的人這個假設(shè)一旦被極端化，會導(dǎo)致企業(yè)無限拉高用人的需求。實際上，雖然時代變化加快，但企業(yè)仍然需要分工。企業(yè)的人才模型需要在基于崗位的能力素質(zhì)和不依靠崗位而存在的潛力之間尋求到一個艱難的平衡。

3）去中心化的人才評價算法。無論是智力測驗、能力素質(zhì)還是潛力，其本質(zhì)都是一種中心化的、封閉性的心理評估工具。雖然這些工具都是基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男睦頊y量開發(fā)過程，但是它們反映的都是少量專家的智慧。在互聯(lián)網(wǎng)時代，對人才評價的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該被少數(shù)專家壟斷。實際上，在quora, 知乎，linkedin這些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上，我們已經(jīng)看到點贊，endorsement這些社會化的評價方式是如何讓有才華的人涌現(xiàn)出來。從大英百科全書到維基百科，我們已經(jīng)目睹了互聯(lián)網(wǎng)所帶來的群體智慧的力量。這股力量會不斷涌向人才評估，顛覆中心化的心理學(xué)家的測評工具。這些測評工具讓選人的標(biāo)準(zhǔn)變得趨同。

后能力素質(zhì)模型時代，我們會看到一個怎樣的人才管理世界？智力、能力素質(zhì)、潛力這些中心化、封閉性的人才評估方法會隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)化逐漸被社會化的評價機(jī)制代替。這種社會化評價機(jī)制不僅存在于社交媒體，也會隨著組織內(nèi)部的去中心化而逐漸在組織內(nèi)部實現(xiàn)。我們會看到社會化的學(xué)習(xí)方式，社會化的績效評估方式，社會化的招聘推薦方式....我們會看到足夠多樣化的人才掙脫單一化的評價標(biāo)準(zhǔn)，在群體智慧的判斷評價中涌現(xiàn)，讓這個時代變得無比精彩。

專家評價已死，社會化評價永生。

因此，Hay的被收購，或許真的標(biāo)志著一個新時代的開始。

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