當(dāng)今世界，各種管理理念層出不窮，貌似只要是個(gè)相對(duì)成功的企業(yè)家，都可以對(duì)管理闡釋一二。豐田管理、華為管理、海爾管理等種種管理模式如同巨浪，撲面而來(lái)。沖擊著企業(yè)家的管理思維，到底該采取什么樣的管理模式？是歐美模式還是日臺(tái)模式？是先建立規(guī)范的制度流程體系還是先搭班子后建體系？……各種各種樣的理念傳播，在某種程度上讓老板、管理者們無(wú)所適從。

究竟我們應(yīng)該采取什么樣的管理？以何種手段進(jìn)行管理呢？其實(shí)，經(jīng)過(guò)仔細(xì)思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的管理都是基于人性的，人性的管理才是最合理的管理方式。

管理的春天已經(jīng)到來(lái)，第三次管理變革將從中國(guó)開(kāi)始。我認(rèn)為，第三次管理變革，必將從“心”開(kāi)始。從三個(gè)層面進(jìn)行理解：

什么是人性？傳統(tǒng)文化的講的酒色財(cái)氣、馬斯洛提出的人的社會(huì)性，但它實(shí)際上不是簡(jiǎn)單的馬斯洛層次理論、人性本善本惡的簡(jiǎn)單劃分，是以一種基于人的心理、習(xí)慣、行為形成的一種心理感知。它具有幾個(gè)特點(diǎn)：

一是心理動(dòng)機(jī)。有生存動(dòng)機(jī)、刺激動(dòng)機(jī)、習(xí)得動(dòng)機(jī)等相關(guān)分類(lèi)，指的是對(duì)財(cái)富、名利追求的一種沖動(dòng)。對(duì)員工而言，財(cái)富往往都是第一追求的。在基本財(cái)富得不到保障的前提下，文化、品牌、管理模式等都是一種“不實(shí)”的表現(xiàn)。在管理過(guò)程中，老板要懂得挖掘這種員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

二是心理制約。受制度、道德、行為習(xí)慣等約束，員工在渴望財(cái)富的同時(shí)，又進(jìn)行自我的約束，某種程度上，壓制這種沖動(dòng)。在具體管理過(guò)程中，要能夠透徹的分析這種制約因素。

三是心理引導(dǎo)。老板通過(guò)一定的行為，引導(dǎo)心理動(dòng)機(jī)和心理制約，使其達(dá)到一個(gè)平衡狀態(tài)，既能夠發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，又能夠?qū)T工形成一定制約，保證員工穩(wěn)定。

那老板如何基于員工的人性進(jìn)行修煉呢？一般而言，修煉分為三個(gè)層次：

第一層次，從知覺(jué)到覺(jué)知。

首先，老板要覺(jué)知自己。企業(yè)發(fā)展的天花板往往取決于老板的理念、思維。與同行業(yè)相比，自己的企業(yè)發(fā)展緩慢、內(nèi)部管理問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，這肯定與老板自身有密切的關(guān)系。為此，當(dāng)老板在企業(yè)管理中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)后弦覺(jué)知自己。包括覺(jué)知自己的思維模式、管理習(xí)慣、用人習(xí)慣等，企業(yè)的改變必將從老板開(kāi)始。

其次，覺(jué)知他人。老板是最大的人事總監(jiān)，也是最具有管理藝術(shù)的企業(yè)家。老板的首要職責(zé)是以頂層設(shè)計(jì)式制定公司運(yùn)作規(guī)則，然后通過(guò)戰(zhàn)略、組織體系設(shè)計(jì)、目標(biāo)績(jī)效驅(qū)動(dòng)、人事手段安排等方式，驅(qū)動(dòng)中高層管理者及員工進(jìn)行工作。為此老板必須要懂得人性、了解人性，通過(guò)分析員工內(nèi)在的心理，以最能激勵(lì)員工的方式驅(qū)動(dòng)員工開(kāi)展工作。

最后，使他人覺(jué)知。覺(jué)知員工的心理，并不是最終目的，在覺(jué)知他人的基礎(chǔ)上，還要能通過(guò)一定的手法，讓員工感覺(jué)到自己的感覺(jué)。哪怕這種感覺(jué)是虛假的，刻意的。例如，當(dāng)員工匯報(bào)，老板感到不滿意時(shí)，會(huì)有幾種表現(xiàn)，一是當(dāng)場(chǎng)發(fā)脾氣；二是隱忍不發(fā)，但說(shuō)話的語(yǔ)氣有所改變，讓員工自己感知到自己的不高興了、不滿意了。當(dāng)然，這種不高興、不滿意，并不真的代表自己真的不滿意，而是一種讓對(duì)方感知自己的手法。

從知覺(jué)自己到覺(jué)知他人，最終還是要實(shí)現(xiàn)管理的高效性，保障組織體系順利運(yùn)作。如何保障這種覺(jué)知的手法順利運(yùn)作呢？

常用手法示例：模糊管理。不同于歐美的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系和日韓的大同管理體系，中國(guó)管理從太極而來(lái)，強(qiáng)調(diào)陰陽(yáng)平衡，強(qiáng)調(diào)中庸管理之道。所謂模糊管理，是指先從心理形成制約，然后才是權(quán)力的設(shè)計(jì)與制約。這種管理，使員工處于舒適區(qū)與危險(xiǎn)區(qū)之間，進(jìn)而激發(fā)其活力。例如某小型民營(yíng)企業(yè)，生產(chǎn)部總監(jiān)山頭主義嚴(yán)重，而老板又不能辭退他，怎么辦呢？可以通過(guò)讓老板助理（有一定生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)）擔(dān)任特派員協(xié)助總監(jiān)進(jìn)行管理。但這種協(xié)助，沒(méi)有具體的職權(quán)，只是要求生產(chǎn)總監(jiān)在做重大決策前，與特派員進(jìn)行溝通，特派員不干預(yù)具體經(jīng)營(yíng)，而且沒(méi)有具體管理權(quán)。這樣就給生產(chǎn)總監(jiān)形成了一定的心理制約，讓他覺(jué)得特派員會(huì)隨時(shí)替代他，但他自己又感覺(jué)到非常放心，因?yàn)樘嘏蓡T沒(méi)有具體的職權(quán)。

第二層次，從體悟到證悟

基于人性的管理，歸根結(jié)底是一種“悟”的管理。這種管理要在實(shí)踐中不斷去體驗(yàn)。

所謂體悟，是指切實(shí)建立一套基于人性的管理體系。對(duì)副總級(jí)別人員而言，他們是老板的左膀右臂，他們與老板一起，共同制定理性的組織規(guī)則，他們的日常工作更多的應(yīng)該集中到組織體系設(shè)計(jì)、驅(qū)動(dòng)體系設(shè)計(jì)上。副總不是用來(lái)干活的，而是協(xié)助老板驅(qū)動(dòng)員工，凝聚資源把活做好的。對(duì)總監(jiān)、經(jīng)理級(jí)人員而言，他們既有向上的主觀能動(dòng)性，同時(shí)又懼怕老板的權(quán)威，這種人要充分釋放其活力，不能刻意壓制他們的能力。他們的主要職責(zé)，是把老板、副總制定的這一套驅(qū)動(dòng)體系、程序標(biāo)準(zhǔn)化、表單化、表格化。對(duì)基層員工而言，他們更多的是執(zhí)行。

對(duì)企業(yè)而言，不要過(guò)多指望員工與老板一條心。因?yàn)閱T工與老板的思想、意識(shí)、視野根本不在同一個(gè)頻道上。他們的視角與老板的存在很大的鴻溝。因此，老板要做的就是基于人性搭建完整的管理體系，這種管理體系不會(huì)因個(gè)人不同而有差異。

以銅為鑒,可以正衣冠；以人為鑒,可以明得失；以史為鑒,可以知興替。要明白發(fā)展是，任何問(wèn)題的演變都是有原因的；或者直接立足當(dāng)下，面向未來(lái)。

所謂證悟，是指對(duì)管理方式、結(jié)果的不斷驗(yàn)證、糾偏、完善。針對(duì)設(shè)計(jì)的這套驅(qū)動(dòng)程序，時(shí)刻的關(guān)注管理層的心理變化。并根據(jù)產(chǎn)生的結(jié)果驗(yàn)證自己的管理。

第三層次，知行合一

俗話說(shuō)，光說(shuō)不練假把式。在基于人性的管理模式，都必須要落地實(shí)施。

公司是搭建一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)可以為員工提供他想要的東西，但員工能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值呢？

修煉覺(jué)知，首先要修煉自己的靈魂，換句話說(shuō)，要從認(rèn)識(shí)自己開(kāi)始。做企業(yè)要有感情，但不能感情用事；其次要致良知，要真正的從員工、消費(fèi)者心態(tài)做起。時(shí)刻思考我能夠?yàn)橄M(fèi)者創(chuàng)造什么？

最終，老板是基于戰(zhàn)略思維引導(dǎo)、目標(biāo)績(jī)效激勵(lì)、組織體系驅(qū)動(dòng)三維度實(shí)現(xiàn)這種人性管理。