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http://www./article/2013/10-28/20709-1.html

我國學術(shù)界關(guān)于培訓需求分析的論述大多是引用Goldstein模型三個層次分析的論述，極少增加個人學術(shù)見解，也未針對我國企業(yè)管理的實際情況提出操作性強的分析方法。

培訓需求分析評價是二十世紀六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過系統(tǒng)評價確定培訓目標、培訓內(nèi)容及其相互關(guān)系的方法。到了二十世紀七十年代，人力資源培訓和發(fā)展成為國外組織心理學的熱門研究領域之一，培訓需求分析在這種背景下得到進一步的發(fā)展與完善。

一、Goldstein模型

二十世紀八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人經(jīng)過長期的研究將培訓需求評價方法系統(tǒng)化，指出培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析，如圖1所示。

（資料來源：轉(zhuǎn)引自Raymond A. Noe， John R. Hollenbeck， Barry Gerhart， Patrick M. Wright， Human Resource Management，3rd Edition，北京，清華大學出版社出版，2000年10月第一版，P212）

組織分析（organizational analysis）是要在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的培訓——判斷組織中哪些部屬和哪些部門需要培訓，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。任務分析（task analysis）能夠確定職位的各項培訓任務，精細定義各項任務的重要性、頻次和掌握的困難程度，并揭示成功地完成該項任務所需要的知識、技能和態(tài)度等培訓內(nèi)容。人員分析（person analysis）是從員工實際狀況的角度出發(fā)，分析現(xiàn)有情況與完成任務的要求之間的差距，鑒別培訓因素及非培訓因素的影響，確定誰需要培訓。

將企業(yè)戰(zhàn)略、培訓資源等作為影響培訓需求的重要因素，突出了員工培訓的戰(zhàn)略導向，展現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的特色。因此，組織分析對達成企業(yè)戰(zhàn)略目標提供支持，確保培訓活動產(chǎn)生附加價值。目前，我國企業(yè)的戰(zhàn)略意識還相對淡薄，企業(yè)缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，在進行員工培訓需求分析時，透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略，準確把握業(yè)務發(fā)展方向成為重點、難點。根據(jù)我國特有國情，在進行國有企業(yè)培訓需求分析時，還應重視“看得見的手”對培訓需求的影響，即在進行企業(yè)內(nèi)部培訓氛圍評估的同時進行外部環(huán)境分析。組織分析的主要方法有閱讀經(jīng)營管理報告以及相關(guān)國家政策文件等文獻、深入訪談企業(yè)高層管理者等。

任務分析旨在發(fā)現(xiàn)崗位的重要任務及為確保崗位績效所必須的、與具體任職要求相對應的知識、技術(shù)與能力（KSAs）。如Noe所言，任務分析是一個耗時費力的過程，需要投入大量時間來收集歸納數(shù)據(jù)。顯然，對人力資源管理尚未規(guī)范的我國企業(yè)而言，大部分人力資源管理基礎性工作尚未建立，一方面極難提供模型分析所需數(shù)據(jù)，比如各工作崗位的任務清單、任務鏈等，另一方面也極難保證所需資源。而且，從該模型原創(chuàng)作者的論述中我們很難找到具體的可操作性強的分析方法，比如如何確認成功地完成崗位各項任務所需的知識、技術(shù)、能力及態(tài)度等因素。再有，任務分析僅著眼于崗位任務，并未體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標及企業(yè)競爭優(yōu)勢的要求，忽視了崗位績效行為對培訓的影響。

此外，原模型中，人員分析需鑒別培訓因素與非培訓因素的影響，即著眼于確定“培訓是正確的解決方案”。這需要有完整的績效管理提供基礎性數(shù)據(jù)，以判斷績效問題的根源。而我國絕大多數(shù)企業(yè)尚未建立完善的績效考核體系，極難提供分析所需要的數(shù)據(jù)。另外，績效問題的范疇要比培訓需求分析的大，對績效問題的思考可借鑒Robinson＆Robinson的績效咨詢模型（張發(fā)均，2003），而不宜納入培訓需求分析。因此，為使需求分析的目標更集中，人員分析應重在識別誰需要培訓及需要什么培訓，而將鑒別培訓因素及非培訓因素的任務轉(zhuǎn)移到績效問題范疇。而且，對人員分析，原模型并未提供簡單有效的識別工具，比如如何分析員工現(xiàn)有技能水平與任務要求之間的差距。

簡言之，Goldstein與Noe等界定的需求評估主要包括：一是判斷培訓是否必要；二是確認誰需要培訓與需要培訓什么；三是確定培訓的類型、次數(shù)、規(guī)模、資源、自行開發(fā)/市場購買決策等。這種界定確實很完整，也能確保培訓的有效性，但一方面將加大需求評估的工作量及難度，成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。為此，Robinson＆Robinson提出人力資源管理的績效咨詢職能，專職于全面系統(tǒng)思考并解決績效問題，將鑒別績效問題的培訓因素與非培訓因素從培訓需求評估中分離出來。對管理不規(guī)范，人力資源管理尚處于起步階段的我國企業(yè)而言，這種分離更有現(xiàn)實意義。而且，Noe也承認，“明確受訓者應該學些什么對于進行下一步的指導設計過程、確立學習成果和目標至關(guān)重要”。因此，本文認為，至少在現(xiàn)階段，企業(yè)員工培訓需求分析應專注于確?！芭嘤柕氖钦_（切合需求）的內(nèi)容”。

從收集到的文獻來看，我國學術(shù)界關(guān)于培訓需求分析的論述大多是引用Goldstein模型三個層次分析的論述（大多直接源自Raymond.A.Noe《雇員培訓與開發(fā)》一書），極少增加個人學術(shù)見解，也未針對我國企業(yè)管理的實際情況提出操作性強的分析方法。為此，將來的研究任務之一就是要構(gòu)造出細化任務分析與人員分析的分析工具。在這方面，Robinson＆Robinson開發(fā)出的績效咨詢模型極具借鑒價值。

二、培訓需求差距分析模型

美國學者湯姆。W.戈特將“現(xiàn)實狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的“差距”稱之為“缺口”。如圖2，該模型是通過對“理想技能水平”和“現(xiàn)有技能水平”之間關(guān)系的分析來確認培訓需求的。模型表明，只要“理想狀態(tài)”形成，“現(xiàn)實狀態(tài)”便會與之構(gòu)成差距——包括現(xiàn)有知識程度與希望達到的知識程度之間的差距，現(xiàn)有能力水平與希望達到的能力水平之間的差距，現(xiàn)有認識、態(tài)度水平與希望達到的認識、態(tài)度水平之間的差距，現(xiàn)有績效與預期的績效之間的差距，已經(jīng)達到的目標與要求達到的目標之間的差距，現(xiàn)實中的勞動者素質(zhì)與理想中的勞動者素質(zhì)之間的差距等等。隨之，以差距的形成而產(chǎn)生“培訓需求” 即，培訓需求＝理想狀態(tài)－現(xiàn)實狀態(tài)。企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的廣泛實踐更是證實：任何培訓活動都旨在消除或縮小這種差距。

（資料來源：轉(zhuǎn)引自高志敏，《試論企業(yè)人力資源開發(fā)中的培訓需求分析》，《新職教》，2000-10，P5）

應該說，培訓需求差距分析模型較好地彌補了Goldstein模型在人員分析方面存在的操作性不強的缺陷。然而，我們同樣可以看到，該模型未能對企業(yè)戰(zhàn)略對培訓需求的影響給予足夠的關(guān)注。換言之，該模型仍屬于傳統(tǒng)培訓模式，因為模型所關(guān)注的是員工“必須學什么”以縮小“差距”，然后對此“學習需求”做出響應，給出相應的“培訓方案”?？梢钥闯?，其有效性依賴于一個假設前提，即“培訓活動＝績效提高”。進一步的分析表明，這一假設前提又至少包括兩個命題：一是績效問題100%是因為知識、技能與態(tài)度不逮，二是培訓能100%學以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。然而，Joe Harries的研究發(fā)現(xiàn)：“績效問題最常見的問題不是缺乏知識與技能”。G. Rummler更是強調(diào)“僅靠培訓幾乎從未解決過問題”。盡管如此，該模型關(guān)于“培訓旨在縮小差距”的思想還是極有見地的。Robinson＆Robinson總結(jié)提出的績效咨詢模型既能從企業(yè)業(yè)務目標出發(fā)研究理想績效行為，又考慮到員工現(xiàn)有水平及其與理想狀態(tài)的差距，是從提高績效的角度來討論培訓需求的。因此，本文在吸取差距分析模型的思想進行任務分析和人員分析時將借用績效咨詢模型。

三、勝任特征模型

確定特定職務的勝任特征是培訓需求評價的新趨勢之一。根據(jù)《跨國公司人才資源開發(fā)研究》課題組的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，越來越多的在上海的跨國公司采用勝任特征模型來分析公司的人員培訓與發(fā)展需求。

勝任特征（competency）是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的表層特征與深層特征，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機——任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征（McClelland，1973）。勝任特征模型（competency model）則是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。這種勝任特征分析不只局限于組織、任務或人員分析的某一個層面，同時也強調(diào)需求分析和培訓結(jié)果應能提高受培訓者對未來職務的勝任特征。各種勝任特征如同冰山，露出來的部分僅代表表層的特征如技能、知識、社會角色、自我形象等，這些形象能夠感知到，但不能預測或決定能否有卓越的表現(xiàn)。而處在水下部分的深層勝任特征，如動機等卻決定人們的行為表現(xiàn)。

可以看出，勝任特征模型不但可以較好地彌補Goldstein模型在任務分析方面存在操作性不強的缺陷，而且該模型強調(diào)了培訓的“崗位績效導向”，將員工培訓引入了解決績效問題的范疇。張建國（2003）調(diào)研指出，越來越多的公司日益關(guān)注建立關(guān)鍵職位員工的任職資格等級體系，以明確各類員工的優(yōu)秀工作標準，進而通過分析優(yōu)秀工作標準與員工實際工作能力的差異來設計針對性的培訓課程。然而，與差距分析模型一樣，該模型同樣未能足夠重視企業(yè)戰(zhàn)略對培訓需求的影響。從雇員開發(fā)工具發(fā)展成為一種有效的培訓需求分析工具后，該模型也注意到了經(jīng)營戰(zhàn)略的變化會產(chǎn)生新的勝任特征需求或改變原有的勝任特征要求，即帶來企業(yè)員工培訓需求的變化。然而，因為建立勝任特征要求相當專業(yè)的訪談技術(shù)和后期分析處理技巧，且耗時費力成本高，從而導致該模型不太適合于人力資源管理剛起步的我國企業(yè)。比較而言，由Robinson＆Robinson總結(jié)提出的績效咨詢模型就兼具關(guān)注戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展需求以及在構(gòu)建崗位績效行為時可操作性強這兩方面優(yōu)勢。

四、前瞻性培訓需求分析模型

隨著技術(shù)的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會因為需要為工作調(diào)動做準備、為員工職位的晉升做準備或者適應工作內(nèi)容要求的變化等原因提出培訓的要求。前瞻性培訓需求分析模型為這些情況提供了良好的分析框架，如圖3所示。

（資料來源：轉(zhuǎn)引自吳諒諒，《人力資源開發(fā)管理技能》，華廈出版社，北京，2002年1月第一版，P317.）

可以看出，該模型下的培訓設計具有一定的“前瞻性”，在確保員工任職能力跟進個人職業(yè)發(fā)展方面極有實用價值，而且對“不充分的員工技能”還區(qū)別具體影響因素給出相應的培訓方案或非培訓方案。然而，該模型的“前瞻性”未必都是對戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展要求的響應，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的風險。由于企業(yè)缺乏明確戰(zhàn)略規(guī)劃，如果直接依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書或經(jīng)營管理報告等企業(yè)文獻得出前瞻性的實質(zhì)內(nèi)容，這種風險將更大。因此，在改進分析模型時，本文將取其“前瞻性”的精髓融入組織分析，主要通過高層訪談把握企業(yè)戰(zhàn)略并突出戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展方向?qū)ε嘤栃枨蟮挠绊懛治觥?/P>

五、模型改進構(gòu)想

根據(jù)Goldstein＆Ford研究設計的培訓系統(tǒng)，完整的培訓系統(tǒng)至少包括需求評估、培訓與開發(fā)、效果評價與培訓效度水平等四個階段。Raymond.A.Noe在《雇員培訓與開發(fā)》總結(jié)提出了開發(fā)培訓項目的系統(tǒng)方法——指導性設計過程包括六個步驟，第一步就是進行需求評估。我國學者馬建軍（2001）也指出培訓需求分析是提高培訓品質(zhì)的關(guān)鍵。正如時勘（1998）研究指出的，需求評價結(jié)果是培訓設計的依據(jù)。培訓需求評價的科學性，直接決定培訓內(nèi)容、培訓方法和考核標準的設計的科學客觀性。因此，作為分析階段的培訓需求評價是培訓過程最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是后續(xù)階段進行的前提和實施的依據(jù)。

然而，我國學者從一開始就傾向于從宏觀角度研究人力資源培訓與開發(fā)，忽視了對應用工具及模型的研究（謝晉宇，2001）。因此，鮮有學者研究培訓需求分析這類微觀課題。陳慧、車宏生等（2003）統(tǒng)計了1998－2001年發(fā)表在管理類與心理學類主要雜志上的人力資源管理方面的論文發(fā)現(xiàn)，278篇文章中科普類文章177篇、專業(yè)論文101篇，屬于培訓主題的分別僅為4篇、8篇， 共12篇。可獲取的文獻資料中不但缺少理論方面的專業(yè)論文，而且更缺少實務操作探討。常玉軒（2002）指出，盡管培訓在組織發(fā)展中的重要性日益提升，但仍然存在兩種現(xiàn)象，一是實踐從業(yè)者對培訓的理解仍停留在較淺層次的經(jīng)驗水平上，二是學術(shù)界對培訓問題研究不夠，組織中的培訓規(guī)律未能得到充分揭示。

越來越多的企業(yè)認識到，盡管企業(yè)可以從市場獲得所需要的人才，但從長遠來看，員工的培訓才是企業(yè)進步的關(guān)鍵。培訓的有效性取決于“培訓是正確的解決方案”、“培訓的是正確（切合需求）的內(nèi)容” 以及“培訓得到正確的實施”等三個因素。實施培訓需求分析就是要確?！芭嘤柕氖钦_（切合需求）的內(nèi)容” .然而，由于缺乏簡單有效的需求分析工具，我國企業(yè)實施的員工培訓往往忽略了需求分析。忽略需求分析，一方面導致培訓內(nèi)容不明，無助于解決技能短缺的績效問題，無助于支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；另一方面也會造成培訓的低效果，給后續(xù)培訓帶來負面影響。

為此，在上文重點介紹的幾個典型模型的基礎上，根據(jù)我國企業(yè)工商管理的現(xiàn)狀，下文將綜合各模型的優(yōu)勢提出相應的分析模型框架及原則。

（一）分析模型框架

綜合以上對各模型的評述，我們可勾畫出切合我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀的培訓需求分析模型框架：

第一，以Goldstein模型為主體模型，引入績效咨詢模型細化任務分析與人員分析。

第二，組織分析以戰(zhàn)略性人力資源管理為導向，全面把握企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部環(huán)境、培訓資源及外部培訓環(huán)境等影響因素。吸取前瞻性培訓需求分析模型中的“前瞻性”思想精髓，以透徹把握企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展目標及了解企業(yè)外部環(huán)境對培訓需求的影響。主要分析方法有：閱讀經(jīng)營管理報告等企業(yè)文件、深入訪談企業(yè)高層管理者、查閱政府宏觀管理文件等政策性文獻。組織分析的結(jié)果是得出對應于企業(yè)戰(zhàn)略目標、培訓資源、培訓遷移環(huán)境、市場競爭壓力以及法律法規(guī)政策要求的培訓需求。

第三，吸取差距分析模型 “培訓旨在縮小差距”以及勝任特征模型“培訓基于崗位績效”的思想精髓，采用績效咨詢模型將任務分析與人員分析合二為一?；诳冃ё稍兡Ｐ徒缍▎T工培訓需求的核心過程，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務目標、獲取行業(yè)關(guān)鍵成功因素而必須要做到的事情——理想崗位績效，然后是構(gòu)建績效模型——就是公司為實現(xiàn)當前和未來戰(zhàn)略目標而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。這屬于任務分析的范疇，分析的重點應放在能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的任務上，不僅要了解員工在實際工作中“正在做什么”，而且更重要的是關(guān)注員工“應該做什么與怎么做”。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。這屬于人員分析的范疇，分析的重點是明確“差距”，找出實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的“瓶頸特征”。最后，通過培訓使員工的崗位績效行為盡可能接近理想狀態(tài)，從而促進業(yè)務目標實現(xiàn)，如圖4所示。主要分析方法包括：深入訪談培訓對象、查閱企業(yè)部門職責、崗位職責、設計問卷調(diào)查培訓對象的任職技能。

（二）分析原則

綜合考察文獻論述以及我國企業(yè)管理現(xiàn)狀，本文試提出員工培訓需求分析應遵循的三個主要原則：

第一，戰(zhàn)略目標導向原則。

我國企業(yè)培訓設計的主要缺陷在于忽略了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展對員工培訓需求的影響。人力資源管理已演變到戰(zhàn)略性管理階段，戰(zhàn)略目標導向下的培訓活動對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保培訓活動產(chǎn)生附加值（許慶瑞，2002）。同樣，趙曙明（2001）在對我國國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的研究中也提出了國有企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)機制，即企業(yè)員工培訓必須應根據(jù)企業(yè)的需要和長遠發(fā)展戰(zhàn)略，以“職工個人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)和企業(yè)自身開發(fā)”實現(xiàn)“職工個人需要、職業(yè)抱負和企業(yè)戰(zhàn)略”三位一體目標。據(jù)此，本文認為員工培訓需求分析應始終堅持戰(zhàn)略目標導向原則，以透徹理解企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展方向，準確把握員工勝任特征。

第二，崗位績效導向原則。

人力資源已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這主要體現(xiàn)在“能為顧客提供附加價值”（趙曙明，2000）。Gloria A. Regalbuto（1992）在調(diào)研傳統(tǒng)培訓后所指出“我們只是按要求進行培訓，我們不做沒有要求我們做的事——在實際工作中提高績效” .有效的培訓必須為顧客提供附加價值，這就是提高崗位績效。崗位績效導向下的培訓需求分析所關(guān)注的是“員工必須做什么（績效）”，而不再是“員工必須學習（培訓）什么”。據(jù)此培訓需求分析設計的培訓項目才能著眼于縮小員工當前的績效與理想績效之間的差距。崗位績效確保實現(xiàn)部門業(yè)務目標，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三，“以‘學習人’為本”導向原則。

知識經(jīng)濟條件下員工培訓與開發(fā)成為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。隨著競爭環(huán)境的急劇變化，企業(yè)需要員工學會知識共享，并能創(chuàng)造性地運用知識來調(diào)整產(chǎn)品和服務。因此，企業(yè)員工培訓的最終目的是要形成一種至上而下的全員學習型文化，進而提高員工學習能力和創(chuàng)新能力。員工培訓與開發(fā)活動就是要使員工都成為“學習人”（李燕萍，2002；張德，2000）。以“學習人”為導向的培訓需求分析，有利于在企業(yè)內(nèi)營造學習氛圍，為企業(yè)實現(xiàn)員工的持續(xù)培訓與開發(fā)提供良好的工作環(huán)境，從而提高企業(yè)人力資源的整體競爭實力。（文/張發(fā)均）

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（原標題：員工培訓需求分析模型評述及模型改進構(gòu)想）