關(guān)于電務(wù)公司責任成本管理工作

存在問題和解決方法的探討

李國權(quán)

責任成本管理是電務(wù)公司實現(xiàn)精細化管理的重要組成部分，我們常說企業(yè)的競爭是人才的競爭，而人才的競爭主要是企業(yè)管理水平的比較，其表現(xiàn)形式在市場競爭中以價格高低見分曉，同樣的產(chǎn)品價格低的企業(yè)必然更有競爭力。責任成本管理就是企業(yè)通過賦予項目運作中各項費用發(fā)生的相關(guān)人員，以一定的責、權(quán)、利的方法，來實現(xiàn)降低產(chǎn)品成本價格的目的，從而為企業(yè)提高經(jīng)營能力和市場占有率、增加員工收入、擴大再生產(chǎn)奠定堅實的基礎(chǔ)。

　　責任成本管理必須以兼顧企業(yè)、項目部、員工的利益為出發(fā)點，通過合理、適用的激勵和約束機制、辦法來調(diào)動項目管理人員、技術(shù)骨干的積極性、主動性，通過優(yōu)化施工方案、合理化建議、提高項目管理水平、勞動效率、資源的合理配置來實現(xiàn)降低項目成本的目的。責任成本并不是限制項目的各項費用支出，而是使項目的各項費用支出更合理，使同樣的費用創(chuàng)造的收益更大，它是以激勵和調(diào)動項目經(jīng)理一班人積極性為前提的。

　　當前公司在責任成本管理上存在的主要問題和解決方法：

　　首先，組織高度重視是責任成本管理的源動力。責任成本管理工作關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展，關(guān)系全體員工的根本利益，只有低成本企業(yè)的發(fā)展才有后勁。如何降低成本不僅是公司成本管理工作者的責任，更是公司領(lǐng)導班子，項目領(lǐng)導班子義不容辭的責任，必須發(fā)揮好帶頭作用和表率作用，必須落實到實際工作和行動中去，一個不抓成本管理的組織就不是一個合格的組織，一個企業(yè)如果不抓成本管理，這個企業(yè)就會失去生存的意義，它的后果將無法想象。

　　其次，是對責任成本管理工作重要性的認識不足。主要表現(xiàn)在對股份公司、集團公司、公司關(guān)于責任成本管理的文件學習不系統(tǒng)、不到位，理解掌握不夠，個別單位根本就沒有學習，有些單位工作人員學習了，而主要領(lǐng)導，分管領(lǐng)導沒有學習，這樣就造成了執(zhí)行上的偏差和理解上的錯誤，表現(xiàn)在公司強制性要求的需要經(jīng)過反復糾正，才能勉強執(zhí)行，而非強制性的只是一帶而過，流于形式，從而偏離了項目以追求利潤最大化的目標。解決方法就是公司責任成本管理小組要加大有關(guān)文件的宣傳力度，進一步加強對項目的檢查和指導工作，通過檢查指導促進項目成本管理水平的提高，同時項目經(jīng)理要組織好項目相關(guān)人員對責任成本相關(guān)文件和要求的，落實工作，帶頭學習，提高認識，帶頭抓成本管理，做到分工明確，落實責任，努力降低項目成本，從而使責任成本管理工作納入項目管理的日程中去。

　　第三，責任成本預(yù)算編制與項目實際工作脫節(jié)。表現(xiàn)在責任成本預(yù)算費用組成中偏差較大。解決的方法是工程經(jīng)濟技術(shù)管理部在預(yù)算編制審批前應(yīng)多深入工地，了解并調(diào)查清楚施工現(xiàn)場實際，根據(jù)項目編制的實施性施工組織設(shè)計或方案，來編制和審批責任成本預(yù)算，同時要進一步加強工程經(jīng)濟技術(shù)管理部同項目部的溝通和互動，避免紙上談兵和脫離實際。對于運作過程中發(fā)生的費用問題有的可及時調(diào)整，有的可在復評或結(jié)算時調(diào)整，以不影響施工生產(chǎn)進度為原則。

　　第四，項目部管理人員少的問題。公司多數(shù)項目部都存在工程技術(shù)人員少的問題，從而造成項目責任成本管理的人員缺乏，責任成本管理工作跟不上進度的要求。應(yīng)當說項目責任成本管理本身是建立在各費用中心基礎(chǔ)之上的，項目運作過程中各項費用只要有發(fā)生人，其就應(yīng)當是該項費用中心的負責人，項目部可以安排一名負責責任成本內(nèi)業(yè)的人員，費用中心負責人可以一人兼兩個或更多職位，這由項目部決定，可根據(jù)項目大小，人員配置安排。應(yīng)當說人是靠傳、幫、帶成長起來的，自學成才有時是要走彎路的，現(xiàn)在我們項目說的管理人員少是指懂技術(shù)業(yè)務(wù)的人員少，而有的項目管理人員總數(shù)并不少，關(guān)鍵是我們?nèi)绾问褂煤团囵B(yǎng)。

　　第五，關(guān)于“三項招標”和“兩個上移”影響進度的問題。工程項目實行勞務(wù)、機械設(shè)備、物資采購三項招標，采購、結(jié)算兩個上移是股份公司關(guān)于實行“法人管項目”的重要內(nèi)容，是經(jīng)過實踐證明的降低工程成本的主要方法和途徑，對“三項招標”工作項目部應(yīng)根據(jù)工程進度安排提前做好組織工作，就不會影響進度，同時公司《工程項目責任成本管理辦法實施細則》中也對急需采購的物資和勞務(wù)做了明確的規(guī)定?！叭椪袠恕敝灰遣话l(fā)生圍標，串標和信息泄露及外來干預(yù)就不會發(fā)生高于詢價的報價，還有合同簽訂這一關(guān)，應(yīng)看到招標帶來的成本降低和規(guī)范管理行為上的主流收益。兩個上移使工程發(fā)生的各項費用單價和結(jié)算更趨于合法、合規(guī)，手續(xù)上是多了一些，但使各項費用在總體價格上能得到有效的控制，我們必須堅定不移的執(zhí)行。

　　第六，責任成本管理工作有待進一步完善，責任成本管理在股份公司進行已經(jīng)有十幾年的歷史，在公司貫徹落實上還是一個新課題，其與傳統(tǒng)的管理方式，習慣做法，有一定的矛盾，我們應(yīng)多研究解決矛盾的方法，多聽項目部同志們的意見和建議，使矛盾得到有效的解決、完成新舊管理方式的對接工作，而不能揪其一點而否定其余，也不能為我獨大而顧此失彼，既要反對本本主義、官僚主義，又要反對各自為政，我想怎么干就怎么辦的做法，要面向現(xiàn)場、面向?qū)嶋H、面向企業(yè)發(fā)展的未來，科學的管理方式就是要在總結(jié)和繼承傳統(tǒng)管理方式的基礎(chǔ)上不斷吸取和接受新生事物的優(yōu)點，并使兩者有機結(jié)合，才能使公司各項管理工作跟上時代的步伐。

　　第七，施工方案優(yōu)化不及時。施工方案優(yōu)化是項目降低成本支出的重要組成部分，通過優(yōu)化施工方案使降低成本工作具有計劃性、前瞻性，杜絕盲目性，可促進項目降低成本的自覺性。施工方案沒有進行優(yōu)化規(guī)劃時，項目也會有部分的優(yōu)化，但那是局部的，不自覺的應(yīng)用，自覺執(zhí)行計劃，有的放矢，效果才能更好。按照誰優(yōu)化誰受益的原則，公司、項目部只有加大施工方案優(yōu)化的宣傳力度和獎勵機制，更好地調(diào)動工程技術(shù)人員和廣大員工發(fā)明創(chuàng)造的積極性，企業(yè)、項目和員工的收益才能更大。

　　第八，中心負責人的作用發(fā)揮不充分。責任成本管理工作做好了項目的各項費用支出才能做到合理而有效的管控，各中心負責人的工作也必然要有相應(yīng)的付出，項目部可根據(jù)公司《工程項目責任成本管理辦法實施細則》的規(guī)定，每季度對做的好的中心負責人給予一定的獎勵，充分調(diào)動他們做好中心負責人工作的積極性。

總之，公司責任成本管理工作還存在著諸如：人員少、經(jīng)驗不足、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏、管理方法、制度不健全等多方面問題，但只要公司上下團結(jié)一心，務(wù)實工作，善于聽取各方面意見，不斷完善和修改責任成本管理辦法和有關(guān)文件，經(jīng)常深入現(xiàn)場了解情況，做好調(diào)查研究，使責任成本管理辦法更貼近施工現(xiàn)場的實際，加上各級領(lǐng)導的高度重視就一定能把責任成本管理工作做得更好。