|
在過去15年里，我曾為世界頂尖的私人銀行擔(dān)任顧問，在此期間我收獲了對于客戶需求的深入理解，同時也目睹了他們是如何服務(wù)顧客的。這些國際銀行擁有您所能想象的所有資源，但當(dāng)面對最重要的點(diǎn)——客戶服務(wù)的時候，卻常常顯得不盡如人意。同時，我也為國內(nèi)諸多知名私人銀行提供戰(zhàn)略咨詢。這些經(jīng)驗(yàn)令我思考，對于一家創(chuàng)新性的財(cái)富管理企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略？如何將財(cái)富管理公司的利益和客戶相綁定？
本文作者林國灃系諾亞財(cái)富集團(tuán)執(zhí)行總裁
我在過往的工作過程中發(fā)現(xiàn)以下幾個共同點(diǎn)：
1.關(guān)于薄利：亞洲以及中國的私人銀行領(lǐng)域是一個非常有吸引力的市場，但同時也很難經(jīng)營。激烈的競爭以及合規(guī)成本，會令利潤變得非常微薄。
2.客戶關(guān)系分散：每家私人銀行只能獲得非常少量的客戶資產(chǎn)，可投資資產(chǎn)占有率平均只有10%-15%。
3.好的客戶經(jīng)理很難找：在亞洲以及中國，客戶經(jīng)理的忠誠度很難培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)平均流動率會達(dá)到20%-25%，這使得客戶關(guān)系維護(hù)更加困難。
我認(rèn)為很多優(yōu)秀的財(cái)富管理人正面臨著一個惡性循環(huán)，他們的出發(fā)點(diǎn)大多是我怎樣從我的財(cái)富管理業(yè)務(wù)中最大獲利。在我看來，這是一個錯誤的出發(fā)點(diǎn)。以利潤為導(dǎo)向的公司首要考慮的是如何運(yùn)營業(yè)務(wù)、產(chǎn)品利潤、投資機(jī)會以及如何“經(jīng)營”這個生意，而客戶的利益則被放在了不那么重要的位置。帶著這樣的思維，您將會以一個低粘性的客戶群作為起始，大多是以交易為導(dǎo)向的客戶群體。您將看到這是如何演化為一個惡性循環(huán)的——當(dāng)客戶利益未被照顧到，客戶粘性降低，客戶可投資資產(chǎn)占有率降低，這將導(dǎo)致一個不穩(wěn)定的客戶經(jīng)理平臺，并造成業(yè)務(wù)的低盈利性。
一個恰當(dāng)?shù)某霭l(fā)點(diǎn)，往往是違反直覺的，那就是——財(cái)富管理不是一門生意。資產(chǎn)管理不是一項(xiàng)業(yè)務(wù)——而是一項(xiàng)以客戶利益為出發(fā)點(diǎn)，專業(yè)度高的服務(wù)。如果允許，我可以總結(jié)出一套打破惡性循環(huán)的新方法，建立財(cái)富管理的基本原則。這個方法主要涵蓋四個主題：
1．從產(chǎn)品開始，以3年為期進(jìn)行規(guī)劃。
好產(chǎn)品不需要營銷。理想的財(cái)富管理企業(yè)將是一個沒有人需要向客戶“營銷”的地方，同時也不存在任何“營銷”。財(cái)富管理公司很像科技公司，一切從自我提問開始——我能為客戶提供什么以幫助他們實(shí)現(xiàn)財(cái)富的增長以及保值？因此，對于一家財(cái)富管理企業(yè)，最重要的莫過于它的產(chǎn)品。我們是否有著正確的方法對產(chǎn)品進(jìn)行篩選，對風(fēng)險進(jìn)行檢視？我們是否有相應(yīng)的架構(gòu)能在全球范圍內(nèi)控制風(fēng)險，篩選市場上最好的產(chǎn)品？因此產(chǎn)品隊(duì)伍是任何一個財(cái)富管理機(jī)構(gòu)里最重要的構(gòu)成，緊隨其后的便是風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)。這是萬事的起步以及所有財(cái)富管理企業(yè)的發(fā)展驅(qū)動力。
另外，我們需要以3年為期進(jìn)行規(guī)劃，不能簡單地去迎合客戶的“當(dāng)月熱點(diǎn)”。我們的價值在于能預(yù)見未來1-3年潛在的風(fēng)險，并幫助客戶優(yōu)化他們的資產(chǎn)配置。這種提前兩步進(jìn)行規(guī)劃的能力是長期維持客戶興趣以及最終形成客戶忠誠度的最重要?dú)w因。
2.簡化再簡化。
世界上有很多偉大的投資哲學(xué)投資模型，每天，我們可以假裝聰明地賣弄我們所懂得的這些宏偉理論，但這對我們的客戶卻沒有任何裨益。最挑戰(zhàn)但卻最有價值的工作是將困難的概念簡化，變得易懂，我們需要確保我們不是來這兒“顯擺”重要的投資理論的。有一個問題需要我們常常自省——如何讓我們的客戶投資更方便，如何用更簡單的條款向他們解釋概念而不引起困惑？在為客戶變繁為簡的道路上，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)任重而道遠(yuǎn)。
3.專注于“正確”的潛能以及技能提升，而不是在管理和利潤。
“人”是財(cái)富管理機(jī)構(gòu)最重要的資產(chǎn)，對于員工技能提升的投資是財(cái)富管理企業(yè)能做的最重要的投資。這是目前大多數(shù)企業(yè)所倡導(dǎo)的，然而不同之處在于將時間投資在哪些方面。通常大家會更關(guān)注于所謂的“技術(shù)培訓(xùn)”——即更關(guān)注于產(chǎn)品知識、銷售技巧的培訓(xùn)。這些是重要的，但與此同時“思維和價值”卻常常被忽視——如何確保您的員工基于相同的價值觀和原則做出他們每天的決策？如何確保他們的每一個行為都是以客戶利益為導(dǎo)向而非一己之私？這些是很難培訓(xùn)的，但卻是將財(cái)富管理公司變得偉大的關(guān)鍵所在。
4.利潤是一個附帶產(chǎn)出，不是目標(biāo)。
最后一點(diǎn)也是很重要的一點(diǎn)，利潤是財(cái)富管理機(jī)構(gòu)每天放在最后才考慮的一件事。如果我們每天在工作開始前都問自己“我的客戶將從中獲得什么”，“今天我做了什么能使我們的客戶短期乃至長期獲益”，那么其他的事都會理所當(dāng)然地發(fā)生。客戶將更滿意，黏性將加強(qiáng)，理財(cái)師平臺將更穩(wěn)定。利潤會自然地產(chǎn)生，但這并不是因?yàn)樗且粋€目標(biāo)或者最終結(jié)果，而是因?yàn)槟鳛橐粋€財(cái)富管理人所付諸的行動而獲得的相應(yīng)回報(bào)。（2015年6月8日，本文刊發(fā)于《國際金融報(bào)》）
|
