中國企業(yè)要想在未來獲得發(fā)展，必須實行頂層設(shè)計，主要基于以下原因和考慮。

　　中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級已經(jīng)迫在眉睫，沒有頂層設(shè)計就如同失去航標(biāo)燈的輪船，只能隨波逐流，漸漸失去控制力。

　　改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，“摸著石頭過河”的方式讓企業(yè)付出了沉重代價，交了很多學(xué)費(fèi)，走了很多彎路。

　　過去那種靠一個好點子、一個好想法就能戰(zhàn)勝競爭對手的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，企業(yè)沒有核心競爭力就一定沒有未來。

　　沒有話語權(quán)、主動權(quán)、主導(dǎo)權(quán)的經(jīng)營模式使很多企業(yè)陷入窘境，只能委曲求全，被動挨打，靠微利經(jīng)營勉強(qiáng)活著。

　　多數(shù)企業(yè)執(zhí)行力低下，部門之間扯皮推諉，各唱各的調(diào)，各走各的路，無法形成合力，令老板筋疲力盡。

　　讓企業(yè)從偶然成功轉(zhuǎn)向必然成功，即找到企業(yè)初期成功的邏輯，提煉出成功的核心要素，讓成功可以復(fù)制，讓成功可以延續(xù)。

　　從機(jī)會型成功轉(zhuǎn)向?qū)嵙π统晒?，不能永遠(yuǎn)停留在抓機(jī)會層面，必須完成從游擊隊到正規(guī)軍的蛻變，靠實力贏得競爭。

　　從單打獨斗轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須借助社會的力量，通過整合社會資源，打造一個有利于企業(yè)發(fā)展的生物鏈。

　　從個人英雄主義到規(guī)范化操作，企業(yè)大到一定程度后，就不能只靠幾個銷售明星，幾個設(shè)計精英打天下了，必須形成標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作流程和創(chuàng)新體系，批量制造優(yōu)秀人才。

　　讓員工從本位主義到大局意識，企業(yè)內(nèi)部的管理一般都是按照職能部門劃分的，很容易導(dǎo)致條塊分隔，各個職能部門利用自己的“立法權(quán)”保護(hù)本職能的利益。

　　頂層設(shè)計的6個宏觀要素

　　前瞻性預(yù)判

　　頂層設(shè)計首先要做的就是把未來5年（10年）企業(yè)面臨的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)用通俗易懂的語言描述清楚，把市場的演變規(guī)律和技術(shù)發(fā)展趨勢總結(jié)出來，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的文本，并告訴企業(yè)的每一位員工，讓其明白企業(yè)面臨什么樣的機(jī)會與挑戰(zhàn)，如何做才能把握住機(jī)遇，掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，唯有這樣才能始終領(lǐng)先競爭對手半步。我認(rèn)為這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者最核心的工作，即面對未知世界，面對不確定的未來，能夠高瞻遠(yuǎn)矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。俗話說：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。一家企業(yè)如果看不清未來，就無法形成有凝聚力的團(tuán)隊，即便是員工在一起工作，也是同床異夢，僅僅是為了養(yǎng)家糊口而不得不工作。

　　如果企業(yè)能對未來做出科學(xué)的前瞻性預(yù)判，就可以打消很多員工的顧慮，讓他們看清未來，激發(fā)員工的主人翁精神，為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗，為了自己的事業(yè)和前途而努力工作。

　　我認(rèn)為，過去幾十年，中國最缺的就是未來學(xué)家，所以市面上很少出現(xiàn)研究未來的本土原創(chuàng)書。從上大學(xué)開始，我就對未來學(xué)感興趣，有著強(qiáng)烈的好奇心，直到今天我依然記得30年前令我癡迷的一本書是《第三次浪潮》。遺憾的是，多數(shù)中國人喜歡研究過去，很多暢銷書都是研究過去多少年來的成敗得失，人們希望從前人那里學(xué)到駕馭市場經(jīng)濟(jì)的本領(lǐng)，學(xué)會管理現(xiàn)代企業(yè)的技能?？墒谴蠹液雎粤艘粋€非常清楚的事實，那就是古人的經(jīng)驗是基于當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上的，與當(dāng)今世界的市場經(jīng)濟(jì)并不匹配。想用過去那一套經(jīng)驗來管理現(xiàn)代企業(yè)，管理“80后”“90后”員工，基本上是徒勞。

　　從后往前看

　　有了前瞻性的預(yù)判，接下來要做的就是從后往前看，把終極目標(biāo)描述清楚，形成一幅令人向往的藍(lán)圖，給企業(yè)設(shè)計一個令人向往的愿景。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個好導(dǎo)演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅藍(lán)圖傳遞給員工，讓員工明明白白地去做事，引導(dǎo)員工發(fā)揮出自己的最高水平。

　　學(xué)會從后往前看，對于一個管理者來說至關(guān)重要，說穿了就是要定目標(biāo)，找差距，選路徑。當(dāng)然目標(biāo)必須激動人心，讓大家喜歡，讓大家向往，讓大家清楚實現(xiàn)目標(biāo)對自己意味著什么。有了清晰的目標(biāo)，接下來要弄明白自己現(xiàn)在離目標(biāo)有多遠(yuǎn)，還缺什么資源，沒有人就去找人，沒有錢就去找錢，沒有技術(shù)就去找技術(shù)，總之，缺什么補(bǔ)什么。這與很多人傳統(tǒng)的思維模式正好相反，很多人都是根據(jù)現(xiàn)有資源去設(shè)定目標(biāo)，有多少資源做多大事，而從后往前看是一種逆向思考，是根據(jù)目標(biāo)配置資源，所以這是一種思維的革命。

　　從后往前看側(cè)重于做選擇題，而不是做應(yīng)用題。換句話說，當(dāng)企業(yè)面對一個不確定的未來，不可知的市場時，有哪些選項？要把所有的選項都列出來，然后針對每一個選項進(jìn)行推演，首先是在自己的腦子里“放電影”，看看按照這個選項能否行得通，然后是沙盤推演，管理團(tuán)隊坐在一起，從頭到尾地對每一個選項進(jìn)行演練，看看結(jié)局是什么。很多人往往是決策前不做認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，初步選定方案后又不做預(yù)演和排練，結(jié)果很多政策或制度推出后遇到強(qiáng)烈的反彈，然后朝令夕改，逐漸失去政策或制度的權(quán)威性和可信度。

　　系統(tǒng)化思考

　　有了清晰的終極目標(biāo)，接下來就是系統(tǒng)地思考：什么情況下能達(dá)成？必須滿足哪些前提條件和邊界條件？要實現(xiàn)終極目標(biāo)，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件？

　　前文舉過一個例子，我在給一家冰激凌企業(yè)做培訓(xùn)時遇到了這樣的情況：企業(yè)一到夏天產(chǎn)品就供不應(yīng)求，而裝車速度慢成為制約發(fā)貨量的主要問題。我到裝車點一看，就發(fā)現(xiàn)了裝車慢的原因。一是建造廠房時沒有考慮到裝車的順暢性，車的高度與廠房的平臺之間有落差；二是買車時沒有系統(tǒng)思考，不同的車長短不一，高矮不一；三是產(chǎn)品包裝五花八門，大小不一，為了把車嚴(yán)絲合縫地裝滿（保溫效果好），需要反復(fù)調(diào)整，搬上搬下，影響了裝車速度。

　　掌握了原因，我們就針對三個問題來解決，這時候物流部的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)三個問題都不是他們可以解決的，前兩個問題是歷史遺留問題，需要改造廠房裝車平臺，需要調(diào)整車輛，而第三個問題則涉及研發(fā)設(shè)計部門。于是我們把老板和研發(fā)設(shè)計部門的人召集在一起，探討解決之道。其實只要有系統(tǒng)性思考，這個問題很容易化解。只要設(shè)計人員在設(shè)計產(chǎn)品時考慮到包裝和裝車，問題就迎刃而解了。雖然說為了迎合市場的需求，產(chǎn)品的外觀設(shè)計必須五花八門，但是從小包裝，到中包裝，再到大包裝的尺寸，卻可以統(tǒng)一設(shè)計，形成標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)，就像磚頭一樣，有三個尺寸，不管是橫著放，還是豎起來，或者放平了，它們是互相兼容的，長是寬的兩倍，寬是高的兩倍，可以任意組合。

　　所以說，系統(tǒng)性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面現(xiàn)象，如果根據(jù)表面現(xiàn)象去采取對策，往往事倍功半，治標(biāo)不治本，容易反復(fù)，必須找到背后原因，即為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象。找到了背后的原因，還需要再繼續(xù)深挖，才能找到深層次的核心問題，所以遇到問題時要多問自己幾次為什么，千萬不要被表面現(xiàn)象迷惑。比如說從表面上看，團(tuán)隊的執(zhí)行力不強(qiáng)，其背后的原因可能是激勵機(jī)制的問題，也可能是溝通機(jī)制的問題，而深層次的核心問題則可能是企業(yè)的用人機(jī)制問題，導(dǎo)致能干的員工不愿干（缺乏動力），不能干的員工不愿意學(xué)（缺乏能力），想干的員工不會干（缺乏方法論）。

　　方法論支撐

　　唯有把系統(tǒng)性思考上升到理論的高度，企業(yè)才可以重復(fù)成功的模式和做法，才能夠基業(yè)長青。所以優(yōu)秀的企業(yè)一定要有方法論做支撐。就企業(yè)而言，方法論包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、商業(yè)模式設(shè)計等。注重方法論，注重過程控制，是西方企業(yè)的特點，因為他們相信只要過程正確，結(jié)果一定正確，如果結(jié)果不正確，一定是過程中某個環(huán)節(jié)出了問題。很多成熟的方法論已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家廣泛應(yīng)用了很多年，并在開拓中國市場時起到了重要作用，通過實踐驗證了這些方法論的有效性和適應(yīng)性。我堅信，學(xué)會了方法論就掌握了做好某一件事的本領(lǐng)，雖然不能說一勞永逸，卻可以在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)運(yùn)用自如，從而提高組織智商，減少重復(fù)勞動。

　　方法論的價值無處不在，就拿大家普遍關(guān)心的經(jīng)營業(yè)績來說，很多企業(yè)都是靠人海戰(zhàn)術(shù)，靠關(guān)系，靠能人。其實這些都靠不住，唯一靠得住的是系統(tǒng)。企業(yè)要想提高與客戶溝通的效率和質(zhì)量，就需要提煉品牌的價值訴求，用FAB這個方法論來形成“統(tǒng)一說辭”?？梢哉f優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的區(qū)別很多時候體現(xiàn)在市場營銷方面，而市場營銷的終極目標(biāo)就是讓銷售成為多余。一旦市場營銷做到位了，銷售工作就變得非常簡單。過去這些年，很多企業(yè)誤入了歧途，紛紛扛起“打造狼性團(tuán)隊”的大旗，以為產(chǎn)品沒有競爭力，可以靠狼性團(tuán)隊彌補(bǔ)，把本該用在產(chǎn)品創(chuàng)新上的資源和資金用在了銷售上，把本該用在市場調(diào)研上的功夫也用在了銷售上，這種做法無異于本末倒置。我相信，中國企業(yè)早晚有一天會認(rèn)識到唯有“打造人性化團(tuán)隊”才是走正路，因為人性化團(tuán)隊可以用專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)的行為打動客戶，可以在心情愉快的環(huán)境中創(chuàng)造出有獨到價值的好產(chǎn)品，這一切都需要方法論做支撐。

　　其實，只要市場營銷工作做到位了，客戶就會主動找上門來，甚至把客戶變成粉絲，把粉絲變成信徒，這就是蘋果公司的玩法。記得當(dāng)年我在蘋果中國公司擔(dān)任市場總監(jiān)時，蘋果公司的市場部門人員是銷售部門人員的3～4倍，蘋果公司從上到下都把關(guān)注點放在市場營銷上，并把產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)作市場營銷的重中之重，把給客戶提供獨到的價值和體驗當(dāng)作企業(yè)不懈的追求。反觀國內(nèi)企業(yè)，往往是銷售人員多，市場營銷人員少，就算有一些市場營銷人員，也主要是做市場宣傳和活動策劃的，真正做產(chǎn)品市場和市場開發(fā)的非常少，這從根本上制約了企業(yè)健康發(fā)展。

　　數(shù)據(jù)化分析

　　僅有方法論是不夠的，企業(yè)要想成為行業(yè)中的佼佼者，必須形成一套科學(xué)的決策機(jī)制和運(yùn)營管控體系，學(xué)會用量化的語言去溝通、分析、決策，不再使用永遠(yuǎn)正確的廢話。

　　比如“有了較大的提高或改善”“市場機(jī)會非?？春谩薄笆袌龀砷L率很快”“客戶需求非常旺盛”“產(chǎn)品前景非?？春谩边@類定性的分析對于企業(yè)來說，沒有任何意義，無法讓大家看懂、看透。久而久之還會形成一種“差不多”的企業(yè)文化，你用定性的語言問我，我用定性的語言回答，到頭來誰也沒說錯話，誰也不負(fù)責(zé)任，很多事情都是不了了之。

　　可以說，一個追求卓越的企業(yè)，要從小事做起，把一件一件的小事做到極致。要知道精細(xì)化管理是建立在信息化基礎(chǔ)之上的，沒有信息化系統(tǒng)，是不可能實現(xiàn)精細(xì)化管理的。而信息化系統(tǒng)包括很多分支，比如決策支持系統(tǒng)、運(yùn)營管控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等等。

　　決策支持系統(tǒng)主要是掌握市場信息（包括宏觀和微觀信息）、客戶信息（包括CRM、銷售漏斗）、競爭信息（競爭情報）。過去大家都信奉這樣一個理念：沒有調(diào)查研究，就沒有發(fā)言權(quán)。企業(yè)要形成一種用數(shù)據(jù)說話的文化，做決策不能基于感覺，必須基于數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的獲取一定是來自認(rèn)真細(xì)致的市場調(diào)研，這是做頂層設(shè)計的前提條件。沒有客觀數(shù)據(jù)做支撐，任何決策都是蒼白無力的，無異于賭博。我在給企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，都要求企業(yè)方的所有與會人員（包括非業(yè)務(wù)人員）在會前進(jìn)行市場調(diào)研，回答30多道題，以對市場環(huán)境、用戶需求、競爭格局有一個大致了解。不過，有一點需要強(qiáng)調(diào)，有了數(shù)據(jù)支撐之后，還必須遵循一個基本原則，那就是“在決策前一定要民主，在決策后一定要獨裁”，這是真正意義上的民主集中制。

　　運(yùn)營管控系統(tǒng)側(cè)重于實時監(jiān)控，從人治走向法治，這是頂層設(shè)計的終極目標(biāo)。不能過度依賴個人的能力和責(zé)任心，必須用嚴(yán)密的體系、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、統(tǒng)一的工具進(jìn)行管控。要知道，公司規(guī)模越大，越需要用制度管人，靠體系做事，避免隨心所欲。而運(yùn)營管控的奧妙就是把管控融于服務(wù)當(dāng)中，用服務(wù)來實現(xiàn)管控，把生硬的、令人反感的管控隱藏于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)當(dāng)中。我認(rèn)為這是很多大型企業(yè)管理升級的核心內(nèi)容。一旦大家明白了這個道理，集團(tuán)公司各個職能的管理人員就會調(diào)整心態(tài)，逐步樹立服務(wù)意識，對下屬企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，甚至成為內(nèi)部咨詢師，把掛在嘴上的“轉(zhuǎn)變職能”真正落地。大家所熟悉的預(yù)算管理、產(chǎn)品創(chuàng)新體系（IPD)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等都屬于運(yùn)營管控體系。有了這些系統(tǒng)，企業(yè)就可以在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”等方面實現(xiàn)全面管理，從而提高運(yùn)營質(zhì)量，強(qiáng)化運(yùn)營管控。

　　科學(xué)化分解

　　再好的想法只有落地了才有意義，頂層設(shè)計也需要“臨門一腳”，就是執(zhí)行力。那么執(zhí)行力從哪兒來？憑什么員工愿意盡心盡力地去做，員工努力工作的動力在哪里？這是很多企業(yè)常常忽視的問題，以為任務(wù)布置下去就完事了，其實不然。要想把工作任務(wù)完成好，首先要懂得分解任務(wù)，如果分解得不科學(xué)、不清楚，接受任務(wù)的人就不知道該怎么做。老板在布置工作后都會問部下有沒有聽懂，大家的回答往往是“聽懂了”，這是給老板面子，其實很多人沒有聽懂。所以布置任務(wù)時一定不能偷懶，必須掰開了，揉碎了，說清楚，如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現(xiàn)。必須把任務(wù)變成“動作”，再把“動作”用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和工具變成“規(guī)定動作”，借助動力式管理激發(fā)員工的主動性。

　　我在中國惠普的最后一項工作,就是負(fù)責(zé)惠普公司與康柏公司的合并事宜。從惠普向全世界正式宣布兩家公司合并那一刻開始，從上到下成立了“兼并與整合辦公室”，我負(fù)責(zé)中國內(nèi)陸和香港地區(qū)的兼并整合事宜。大家可以想象，一家十幾萬人的公司，要整合在一起，那是一個海量的任務(wù)，而要在一年內(nèi)圓滿完成，更是一個大挑戰(zhàn)。為了把每一項工作落實到位，我?guī)е娌⑴c整合團(tuán)隊到亞太區(qū)領(lǐng)任務(wù)，首先是把整個兼并整合分成16大類，由每一大類的負(fù)責(zé)人介紹工作任務(wù)和要求，包括產(chǎn)品整合、辦公室整合、團(tuán)隊整合等各個方面，然后把每一大類分成若干項重要任務(wù)（一般是10條左右），最后再把每一條任務(wù)分成若干項具體的“動作”（一般是8條左右）。這樣一來，看起來無從下手的海量任務(wù)就變成了一個個可以布置下去、可以考評、可以監(jiān)控的“動作”，共1200多項，形成了一份完整的項目分解報告CIPOR（CountryIntegrationPlanofRecord）。

　　有了CIPOR，我的主要工作就是每周檢查各項“動作”是否完成，并向亞太總部的兼并與整合辦公室進(jìn)行匯報，誰沒有按時、按質(zhì)、按量完成“動作”，都會被拿出來“曬曬”，讓全公司人知道，是誰拖了后腿。記得當(dāng)時我們采用“紅綠燈”制度，凡是圓滿完成的“動作”就用綠色表示，凡是差了一點點，但是可以補(bǔ)救的“動作”就用黃色表示，凡是項目停滯不前，卡在那里沒有進(jìn)展的“動作”就用紅色表示。這些用“紅綠燈”表示的報告讓各級領(lǐng)導(dǎo)一目了然，一旦出現(xiàn)紅色的“動作”，不用我們兼并與整合辦公室過問，當(dāng)事人上司的上司也會馬上詢問部下，為什么出現(xiàn)紅色。因為誰也不想成為影響兼并與整合進(jìn)程的人。

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