案例:

Lucy是某上市公司的培訓總監(jiān)，在過去的2014年，是她最辛苦但也最充實的一年。這一年，她幫助公司搭建了學習地圖，通過組織內部講師資源，并通過外部機構合作，為中基層員工提供培訓課程1500天。最讓她驕傲的是，參加培訓的學員滿意度超過95%，不少學員把她當作心中的女神。有了學員的肯定，一切辛苦都值得了。

在2015年3月份舉行的公司部門會議上，Lucy期待著獲得公司領導和其他部門總監(jiān)的嘉獎和感謝。誰知道當天她聽到的卻是下面這樣的反饋，太讓人“心塞”和“郁悶”了。

公司總裁說：“聽上說你去年做了不少培訓，好像學員反饋都不錯。作為公司最高管理者，我最關心的是，公司那么多培訓投資，如何和公司今年的經營重點結合，并轉化為我們看得到的效果?！蓖瑫r有幾位資深部門總監(jiān)居然說：“我們不知道下面的人在課堂上學了什么東西，看不出他們有什么改變，也不知道我們應該在他們后面做點什么？”甚至有人說：“學員培訓課程反映好有什么用？有時候不培訓還好，培訓時候把我的人教歪了，你們這些培訓經理拍拍屁股走人了，最后吃虧的還不是我們？”

Lucy心里犯嘀咕：學員滿意不是最好的效果證明嗎？公司年度經營重點你也直接沒告訴我呀，那些行業(yè)和指標術語說了我也真聽不懂？部門總監(jiān)你們都那么忙，我沒去打攪你們也是為你們考慮呀？做個好人，咋就這么難？

觀點：

學員是“用戶”，管理層和學員上司才是“客戶”。

Lucy最大的問題是，她沒有搞清楚“誰是培訓經理的客戶”。很多培訓經理把“受訓學員”當作自己的最重要客戶，認為學員滿意了就算自己的工作做好了。

根據(jù)我對國內優(yōu)秀的企業(yè)大學校長和培訓經理的觀察，他們和一般的培訓負責人在工作定位有著本質差別。對他們來說：學員是他們提供的培訓服務的“用戶”，管理層和學員上司才是“客戶”。

IT行業(yè)的華為、奶粉行業(yè)的美贊臣、保健品行業(yè)無限極、醫(yī)藥行業(yè)的拜爾醫(yī)藥、房地產行業(yè)的雅居樂等領先企業(yè)的培訓管理者，在這方面都表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。他們主要精力不是局限在培訓課程的計劃和實施上，而是更多的和老板和管理層“混”在一起。他們了解公司未來發(fā)展方向、本年度公司經營重點和部門運營難點議題上，并針對性提供包括培訓課程在內的解決方案建議。

公司經營層重點和部門運營難點對于部分培訓經理新手來講好像不容易掌握，我把這些議題簡單總結為C-E-O模型，供大家參考。因為這些議題都是管理層真正關心和頭疼的，只要我們據(jù)此來設計培訓項目和課程，他們的關注和投入就不是問題了。

1.Core Team核心團隊議題:

核心管理梯隊和高潛人才培養(yǎng)，核心技術人才發(fā)展等

2.Economic Factor 經濟和市場趨勢議題：

銷售業(yè)績和利潤，市場趨勢、區(qū)域覆蓋和客戶管理等

3.Operational Effectiveness 運營效率議題：

企業(yè)文化、組織變革、流程改善、跨團隊協(xié)作等

好的培訓管理者，還會定期向管理層和學員主管提供定期簡報、觀察報告和參與建議。讓他們知道下屬“參加了哪些培訓和學習項目？”“課程和項目中學了什么哪些知識、技巧和工具？”“課程和項目中參與度和學習表現(xiàn)如何？”“課后需要采取哪些行動以及需要直屬主管做哪些觀察和輔導”等等。同時還對重要學員的直接上司進行回訪，安排直接上司參與其下屬的學習成果和行為轉變輔導會或匯報會，如果精心設計的話，這種輔導會和匯報會實際上也就是每人15分鐘的事情。

當培訓經理準確的把握和滿足了管理層和學員上司這些“客戶”的需求后，我們的“用戶”也就是培訓學員，他們的個人學習需求的把握和課程參與度的調動，對于有經驗的培訓管理者來講就不是特別的難題了。

同時通過以上這些活動，管理層和學員上司不僅在關鍵節(jié)點參與培訓規(guī)劃和落地過程，承擔其應該在員工發(fā)展中的角色和職責，而且還可以從第三方角度考察員工的學習能力和發(fā)展?jié)摿Γ芍^是一舉兩得。只要Lucy按照這個建議來做她的年度培訓規(guī)劃和落地，今后就不會像今年這么郁悶了。

培訓經理和公司領導一場關于培訓效果評估的對話

公司領導問：培訓是成本，還是投資？

培訓經理答：當然是投資了，那還用問嗎？

公司領導問：既然是投資，是不是應該衡量投資效益？

培訓經理答：好像應該是？

公司領導問：如何評估培訓的投資效益？

培訓經理答：您講得“投資效益”，在我們培訓專業(yè)圈子叫做“培訓效果評估”。美國威斯康辛大學的唐納德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）1959年就提出了評估培訓效果的柯氏四級評估，第一層是反應層，主要看學員對課程和老師反應好不好；第二層是學習層，主要看學員從課程和老師那里學到了什么；第三層是行為層，主要看學員在課后行為改變情況；第四層是成果層，主要看學員行為改變后對組織帶來實際績效成果。

公司領導問：聽上去不錯，你覺得誰應該證明培訓效果是有效的？

培訓經理答：應該是我

公司領導說：那你就在今年的銷售經理的領導力培訓中證明給我看看。

到底要不要大量投資公司員工培訓，一直都是公司管理層很糾結的一件事。好像很多高大上的公司都做培訓，不做培訓吧，感覺好像太Low了。做培訓吧，好像是個投資黑洞，短期看不到一個明顯的效果。用一個我認識的民營企業(yè)總裁的話來說：我對培訓寄予很大希望，我對培訓效果很失望。培訓經理們，為了實現(xiàn)公司總裁期望的偉大的培訓效果可謂是不遺余力，使盡渾身解數(shù)。但是，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。

請看下面這段在公司組織的銷售經理領導力培訓后，培訓經理和一個學員的微信對話：

培訓經理問：您覺得上次培訓做的怎么樣？

培訓學員答：很好呀，我覺得老師和課程都不錯。

培訓經理問：你覺得對你最大學習點是什么？

培訓學員答：我覺得收獲很多呀，具體想不起來了，你等一下，我翻一下課本……….

培訓經理說：你上次培訓后的行動計劃一直都沒交，我都催了你三次了。幫幫忙吧，大哥。

培訓學員說：最近老板業(yè)績催得緊，實在沒時間寫。

培訓經理說：那這樣吧，你告訴我你有哪些行動，我?guī)湍闾钤谛袆佑媱澙?，好嗎?/span>

培訓學員說：你也真夠敬業(yè)的。不過我現(xiàn)在真的沒時間和你說這個，我馬上要和下面的銷售團隊開業(yè)績突破會了。有空我找你呀。親。

我相信，以上場景對于做過一段時間的培訓經理來講一點都不陌生。培訓經理辛辛苦苦的組織培訓，課后還要拼了命的證明自己的培訓是有效的，一次一次的向學員催繳作業(yè)和行動計劃，同時還得陪著一萬個小心，害怕惹毛了學員下次人家不來參加你組織的培訓了。平時還要注意群眾路線，只盼著到了年底幾個關系好的兄弟姐妹在老板面前講幾句好話，不要砍自己預算。公司經營業(yè)績不好，肯定是公司培訓沒做好，第一個砍的肯定是培訓預算和差旅費。公司業(yè)績好了，剛想弱弱的講一句：今年培訓也算有點兒貢獻。馬上被銷售團隊一個白眼頂回去，老子辛辛苦苦在外面打拚，有好事，你小子也想來分一筆羹？

培訓效果評估咋就這么難？

觀點一：

培訓是投資，被投資的學員，需要證明他們值得公司繼續(xù)投資。

幾乎所有的培訓組織者都同意“培訓是投資”的觀點，大家只是在“培訓是長期投資還是短期投資”上存在差異而已。我個人認為如果一個培訓無法顯現(xiàn)其短期的價值，所謂的長期投資說法就是耍流氓。

當我們用基金投資的觀點來看的話，公司總經理是這筆投資基金的出資人，培訓經理是被委托的基金管理人，學員是被投資的客體。

要衡量這筆投資效果好不好，首先確認出資人對這筆基金的投資方向和風險收益級別。目前培訓經理對于總經理對人才發(fā)展的具體期望（Entitlement）和可以接受的底線(Baseline)理解不清楚，更不敢在領導面前提前預測培訓項目可能風險（Risk）和需要管理資源和支援事項(Management Recourses & Support)，只怕領導一猶豫砍了預算，只能胸口貼上一個“勇”字沖上前去，做一個沒有出資人真正背書支持的商業(yè)計劃（培訓計劃）。

學員是被投資的客體，按照道理應該用實際行動和業(yè)績來證明自己是值得投資的（既有Performance又有Potential），值得公司加大投資（值得被Promoted 或者Paid more）。而現(xiàn)實工作環(huán)境中，由于培訓資源分配上吃大鍋飯，沒有向核心群體和關鍵項目上傾斜，沒有和學員的個人IDP和實際工作結合，導致大家覺得公司給我培訓是應該的，課前學習無動力，課后實踐無壓力，同時因為直接上司沒有被要求參與到學習過程中，導致學習和工作兩張皮，那么又怎么證明培訓和其行為改變和績效改善的關系。

我建議，培訓管理者把握好自己是“學習基金管理人”的角色，努力鍛煉自己學習基金投資和運營管理的能力，將好鋼用在刀刃上，將培訓資源集中在核心群體和關鍵項目，打造優(yōu)質學習項目品脾。而是不要越俎代庖，替“被投資人”證明他們值得投資。如果發(fā)現(xiàn)投資價值偏低的“被投資人”，盡速和出資人討論“撤資”和更換“投資客體”。同時向喬布斯學習“饑渴營銷”，吸引學員投入和承諾，并利用胡蘿卜（和晉升、加薪和榮譽掛鉤）和大棒（項目淘汰機制），要求學員珍惜公司的投資，并向直接上司和公司領導證明自己有“被繼續(xù)投資的價值”。

觀點二

沒有明確衡量載體的效果評估，是空中樓閣。

培訓效果沒法衡量的另外一個原因是培訓效果“說不清道不明”，特別是行為改變層次和績效改善層次的效果呈現(xiàn)。背后的原因有二：

1.課前學員及其直接上司對行為差距（Behavior GAP）及其重要緊急性(Importance & Urgency )缺乏清晰共識。

很多學員的直接上司管理方式粗放，平時對學員的互動僅限于任務交辦和抽煙喝酒，員工評價局限于“不錯”，“還行”“說的過去”，就算年底績效面談也集中于評級和工資調整；即使公司要求做了課前行為面談，課后也因為各種原因沒有定期回顧和面談，更談不上行為改變的反饋。

2.績效改善的目標載體過于籠統(tǒng)，以至于無法準確衡量。

“課前很激動、課上很感動，課后沒行動”是學員培訓實踐悲劇的精彩描述。我訪談過一些學員問他們?yōu)槭裁床话雅嘤査鶎W應用在實際工作中，他們給我的答案是“太難了”。我認為難點在于學員自身、組織環(huán)境和導師輔導三個部分。

學員在實踐過程中必須戰(zhàn)勝自己的悟性（學習能力局限）、惰性（改變動力局限）和慣性（行為慣性局限）這三大“地心引力”，要改變確實不易。只有當他的學習實踐載體是

a.他認為自己有能力駕馭的（Capable）

b.和他的工作或興趣密切相關的(JobRelated)，并且

c.可以衡量(Measurable)的時候，改變才有可能發(fā)生。

我們都知道“失敗是成功的媽媽”，我一直在思考，成功的爸爸是誰，后來我找到了，成功的爸爸叫自信。沒有小小成功帶來的自信，人們不可能塑造更大的成功。學習和成長，也一樣。

學習后績效改善的組織環(huán)境，最主要的是學員的直接主管。沒有他的關注、支持和督促，學習僅僅是學習，不可能和績效融為一體。同時，創(chuàng)造競爭性的學習環(huán)境也是學習轉化的重要促進因素。最高領導者關注、組建學習轉換行動學習小組、進行績效轉換評比大賽，和晉升潛力考察掛鉤都是有效的組織環(huán)境有效手段。當績效改善的載體越明確，組織環(huán)境的塑造和加速作用就可以更明顯。

學習轉化就好像一個人在夜間行走，一個好的導師就像路燈，他無法縮短你和成功的距離，但是可以讓你前進的道路上充滿了溫暖。如果學員學習轉化的績效載體明確時，公司就可能制定相關領域的專家資源，給與最貼身的支持和輔導。

如果組織確實要做行為層面和績效層面的評估時，我建議培訓管理者直接跳到第四層績效層面的評估。請學員和學員上司，在培訓前或者培訓后界定一個符合SMART管理原則的績效載體，明確現(xiàn)狀和目標，并據(jù)此倒退出學員要實際改變的行為，作為培訓效果轉化的衡量標準。同時在組織環(huán)境和導師輔導方面配備一定的資源，一旦學員有進步和成長，即使再小，也要給予及時的鼓勵。

中國有句話叫做，能楷方能草，筆正書方奇，只有當學員在限定的項目、限定的時間內，有充分支持和關注的環(huán)境里，將課程所學轉化為行為改變，并創(chuàng)造出一定的績效結果。這就說明我們的培訓是就有效果的，學員就可以積累信心和動力，塑造更大的成功。

Little thingsDO make Bigdifference.

這句話對學員和培訓管理者都同樣適用。

案例:傷心欲絕的Amanda，去了澳大利亞

做培訓的人都是好人。無論他們的能力高低，無論他們的方式如何，大部分的培訓工作者都是希望通過自己幫助他人成長和組織改善。

我有一個朋友Amanda就是這樣的人，她在外企做培訓已經超過十年了，幾年前她決定辭去高薪培訓總監(jiān)工作，移民澳大利亞。我永遠記得在她出國前的那次簡短的和深刻的對話。

我：Amanda,你為什么要移民？因為中國的污染，孩子教育問題還是體制問題？

Amanda:都不是。

我：那是為什么？

Amanda:因為我現(xiàn)在這份培訓管理的工作。我畢業(yè)之后就一直做這個工作，截至目前這也是我唯一喜歡的工作。我一腔熱血的付出，希望幫助學員改變他們的人生，可是，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)自己一直在做一件“完全沒意義”的事情，還不如和家人移民國外做全職太太。

我：??！你是我見過的培訓經理中，一位真正喜歡培訓、并用“心”去幫助學員的人，你做了行業(yè)領先的課題研究、創(chuàng)新嘗試和先鋒實踐，可謂是培訓從業(yè)者的標桿。聽說你們公司學員都很喜歡你、你們公司領導非常器重你，你怎么會有這種感覺？

Amanda: 不要提那些學員和公司領導了，他們傷透了我的心。在剛開始做培訓的時候我很在意他們對我的評價，到了后來我做所有事情只有一個目的：看到他們因為培訓而改變，但是現(xiàn)實是在太殘酷了。

無論你課前做了多少精心準備，總有一些學員“頑固不化”，他們課前不參與調研、課堂上面玩手機、聽不進去任何東西，不珍惜老師付出和公司投資;就算是那些現(xiàn)場表現(xiàn)積極的學員，他們回去后真正用到工作上的也少之又少，你催促他們行動改變，他們還嫌你煩，還給我起個外號叫“祥林嫂”；

那些公司領導,看上去很支持培訓，公司那里有問題，就把我叫辦公室去探討解決方案。剛開始我特別珍惜這個為公司創(chuàng)造價值的機會，后來發(fā)現(xiàn)自己居然是他們推卸責任的“墊背”。我調研發(fā)現(xiàn)，公司事情推不下去，很大部分責任是這些高層領導自身的問題，他們都是知道的但是自己不愿承認和改變，還要我設計方案去改變下面的人，“老和尚生病，反而要小和尚吃藥”，效果可想而知。

項目結束后，他們還在管理會議上冠冕堂皇的說一句:Amanda,你辛苦了。希望你繼續(xù)提高你的專業(yè)水平，今后把培訓效果做出來。聽出來了嗎，沒有效果變成了我培訓總監(jiān)的事？最后我變成了冤大頭，你說這種工作能做嗎？

我聽完Amanda的哭訴，無語良久，只能用“祝你在澳洲生活幸?！苯Y束這個當時沒有答案的談話。

“培訓可以改變學員”是個偽命題

幾年前我和Amada的這個談話，引發(fā)我對“培訓可以改變學員嗎”長期思考。后來我發(fā)現(xiàn)在培訓圈子里，這是一個非常禁忌的話題。無論在《培訓》雜志年會還是Hroot論壇上，一大堆企業(yè)大學校長和培訓經理在一起討論的都是“培訓如何改變學員”的問題，實際上大部分人內心都怕怕的，只能相互抱團取暖，證明自己存在的價值。

直到有一天，我突然發(fā)現(xiàn)這“培訓可以改變學員嗎”是個偽命題。

當我們天天想著去改變別人的時候，有沒想過考慮過學員的感受？學員才是改變的主體，是他們決定自己要不要改變，而不是我們。學員的學習和改變可能來自一些成功或失敗的工作實踐、有可能是一本書和一個朋友、也有可能是一場培訓中的某句話和某個工具，我們只是他的資源，而不是他的主人，我們無權代替他們，決定他們的改變。

在日常管理中，我時刻提醒自己注意“好行為(Good Behavior)背后的壞意圖(Bad Intention)”。在現(xiàn)實生活中，有不少管理者對員工或同事表現(xiàn)出看似非常善意的付出行為，當員工或者同事沒有表現(xiàn)出他們希望的行為時，例如對他們的付出行為感恩戴德，或者按照管理者的預期成長和創(chuàng)造好績效。管理者會說：你忘恩負義，你不值得我對你好，你是個笨蛋。

管理者沮喪，抱怨好行為沒有獲得好結果時，很少有人想到，他看似的“好”行為實際背后隱藏了一個非?！皦摹钡囊鈭D，那就是“你必須聽我的”或者“你必須按照我希望方式表現(xiàn)和發(fā)展”。一旦員工感受到這種壞的意圖，意識到自己被控制而沒有自我選擇權時，反抗和無助將隨之發(fā)生。很多熱心的培訓經理，也經常對學員表現(xiàn)出類似的行為。

觀點一

小心，學員背后有“人”

對于培訓經理來講，我們眼中只有“學員”，很少注意到這些學員是活生生的“人”。他們只是在培訓這一刻和你相聚，除了是你眼中的學員外，他們大部分的角色是某某人的兒子或女兒，某某人的爸爸或媽媽，某某人的上司或下屬，某某人的朋友或敵人；他們加入一家公司，離開另外一家公司，他們曾經是新員工，目前是企業(yè)中層，未來可能晉升、退休和跳槽。

他們有自己獨特的DNA和原生家庭，塑造了他們獨一無二的相貌和個性；他們的人生和工作經歷與眾不同，讓他們形成了自己的價值觀和人生觀；他們曾經出生和生病，必將老去和死亡；他們迷茫和堅定、他們選擇并承擔選擇的結果，他們經歷著一場無關他人的人生旅行。

我們和他們一樣。

當我們用“人”的視角，而不是“培訓經理”或者“培訓師”視角，來看待這些被稱為“學員”的人的時候，我們突然發(fā)現(xiàn),他們和我們一樣，有渴望、有期待、有恐懼，有掛念，“我們”和“他們”之間將產生更多的共鳴。我們努力承擔各自應當承擔的最高責任，和他們共同成長，而不是試圖改變他們。

觀點二

學員有“不改變”的權利

每個人都有選擇自己生活方式的權力，并承擔相應的后果。

學員對人生的自己的追求，也有各自的思維和理解局限,因此學員根據(jù)自己當時的狀況對參加的培訓做出自己的判斷、詮釋、行為轉化都可能不同。就像有人喜歡外出聚會，有人就喜歡宅在家里；有人拒絕一切垃圾食品，但是有人卻超級喜歡麥當勞；有人追求去城市打拼和生活，有人卻要逃離城市去過田園生活。你很可能喜歡前者，或者后者，但是你卻不能說對方沒有選擇另一個的權利。世界因為不同而豐富多彩。

即使同一個人，在不同的時間和境遇中，可能對同一個培訓也可能產生不同的看法、感悟和行動。因為我自己工作的關系，在10年中曾經參加過同一個老師同一個培訓三次，參加完培訓后，第一次我認為這個培訓太理論化，沒感覺更沒有行動；第二次我覺得這個培訓有點意思，問了老師很多問題，回去嘗試后放棄了行動；在參加第三次前，我經歷一次管理上的迷茫，原來的管理方法走到了窮途末路，甚至在辦公室抱頭痛哭。在培訓中，我深入探索了自己管理行為模式的形成歷程，并很大程度上改善我的管理模式，讓我脫胎換骨。你很難說我第一和第二次的我是愚蠢的，第三次的我是明智的。只是我作為學員，在不同時間和時空對同一課程的理解不同和反應不同。

我在第一次和第二次選擇“不改變”，在第三次“改變”，不是因為培訓改變了我，而是我自己利用這個培訓改變了自己。

觀點三

向德蘭修女學習作自己

我想用德蘭修女的話送給奮戰(zhàn)在培訓第一線的企業(yè)大學和培訓經理們。

德蘭修女是1979年諾貝爾和平獎獲得者，被譽為繼1952年史懷澤博士獲得諾貝爾和平獎以來最沒有爭議的一位得獎者，也是20世紀80年代美國青少年最崇拜的4位人物之一。

人們經常是不講道理的、沒有邏輯的和以自我為中心的

不管怎樣，你要原諒他們

即使你是友善的，人們可能還是會說你自私和動機不良

不管怎樣，你還是要友善

當你功成名就，你會有一些虛假的朋友和一些真實的敵人

不管怎樣，你還是要取得成功

即使你是誠實的和率直的，人們可能還是會欺騙你

不管怎樣，你還是要誠實和率直

你多年來營造的東西 有人在一夜之間把它摧毀

不管怎樣，你還是要去營造

如果你找到了平靜和幸福，他們可能會嫉妒你

不管怎樣，你還是要快樂

你今天做的善事，人們往往明天就會忘記

不管怎樣，你還是要做善事

即使把你最好的東西給了這個世界

也許這些東西永遠都不夠

不管怎樣，把你最好的東西給這個世界

你看，說到底，它是你和上天之間的事

而決不是你和他人之間的事

“

錘子 ”

一個哲學家曾經說過, “如果你唯一的工具是錘子,那么,你往往會把一切事物都看成釘子”。

首先我們一起回顧一下中國企業(yè)培訓行業(yè)的發(fā)展歷程，讓我們來看看，培訓經理手中曾經拿過哪些“錘子”？

和歌壇和服裝業(yè)一樣, 中國培訓行業(yè)也是有流行趨勢的。

中國最早的企業(yè)培訓，肇始于外資的IT制造業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)。這些外資企業(yè)進入中國之后,發(fā)現(xiàn)中國國內的人才無法滿足于其企業(yè)管理和市場拓展的需求，于是在上世紀90年代前后紛紛在中國成立培訓部門。他們將國外總部的培訓課程引入中國，講師來自于先進的華語地區(qū)，于是“請個臺灣老師來公司做培訓”成為中國企業(yè)培訓行業(yè)的第一個流行趨勢。西方管理學、成功學和國學百花齊放，三教九流的臺灣老師紛紛涌入大陸市場，賺的盆滿缽滿。

經過一段狂熱追求后，大家突然發(fā)現(xiàn)那時部分臺灣老師那些“上課滿堂黃色笑話和勵志故事”的授課方式，無法給企業(yè)和學員帶來實際性的改變。企業(yè)需要更加專業(yè)，互動和有深度的課程，于是“國外精品課程和拓展培訓的引進”成為中國企業(yè)培訓市場的第二波風潮。AMA, DDI, Achieve Global, 富蘭克林·柯維公司，企顧司等外資培訓機構借助這一風潮紛紛進入中國市場，在中國成立代表機構。Achieve Global成為中國領導力培訓機構中第一個做到5000萬的公司，本土的人眾人成為中國拓展培訓機構中第一個做到一個億的公司。隨著Achieve Global核心團隊的出走和人眾人被安博收購，這兩家公司塑造的輝煌只能成為歷史。

中國企業(yè)培訓市場的第三波風潮是“企業(yè)素質模型（Competency Model）搭建和內部講師隊伍建設(TTT)”，這是中國整個企業(yè)培訓行業(yè)第一次有意識的主動反思和大膽探索。這次風潮有兩個力量，一個向上，一個向下。向上的力量將“人員培訓”和“企業(yè)組織發(fā)展”有效結合在一起，反思“企業(yè)需要什么樣的人才”，“如何通過人才盤點和系統(tǒng)培養(yǎng)將人才發(fā)展成組織需要的樣子”，向上的力量催生了無數(shù)版“乍看高大上，細看一模一樣”的企業(yè)素質模型，這些模型大部分束之高閣，無人問津，或者有新的培訓經理到來，徹底推翻原稿再來一版；向下的力量，將重點放在企業(yè)內部講師的培養(yǎng)上，希望通過培養(yǎng)企業(yè)內部講師，使課程更加適合企業(yè)內部實際場景，向下的力量推動著TTT和課程開發(fā)類課程的風靡一時，每個培訓經理不組織這兩門課程，都不好意思在江湖上混。向上的力量和向下力量最終交匯在“企業(yè)大學和學習路徑圖”上，無數(shù)個企業(yè)大學和企業(yè)大學校長如雨后春筍,層出不窮，煞是熱鬧。

“學習方式的探索”成為中國培訓行業(yè)的第四次風潮。“標桿學習和海外游學”，“引導（Facilitation）和教練(Coaching)”技術、“行動學習”技術，““視覺引導“技術、“E-Learning和M-Learning，“慕課MOOC”學習技術，在中國培訓界百花齊放，百家爭鳴，你唱罷來我登場，戰(zhàn)火紛紛延續(xù)至今，未能出個勝負。

我有幸經歷了中國企業(yè)培訓界的四次浪潮，我看到培訓經理們在每次風潮到來之際都興致勃勃，仿佛找到了培訓工作的“天命神錘”，只要一錘在手，就可打遍企業(yè)問題無敵手，然而上戰(zhàn)場一番折騰之后，大都鎩羽而歸。短暫的迷茫之后，突然柳暗花明又一村，又見下一個風潮來臨。如此冷熱酸甜反復多次后，或心灰意冷，或痛定思痛，或另辟蹊徑，或堅守獨門秘籍，或隨風輕舞飛揚。

觀點一

培訓是工具，而不是目的

15年前，我有幸加入管理培訓行業(yè)。上班第一天就被一位在世界500強企業(yè)從業(yè)25年的行業(yè)前輩問倒。他問的很簡單，就是“培訓是什么？”。我信心滿滿的給出了至少十個答案，那位前輩都頻頻搖頭嘆息，我深深感受到他那種”孺子，乃朽木，不可雕也“的失望。當時真的想找個地縫鉆進去，誰知高樓大廈里沒有地縫，只能汗流浹背的挺著。最后心想”兔子急了還咬人哪“，就大膽的問一句，您覺得培訓是什么？他用非常深沉的語氣自信的說：培訓，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行和人才發(fā)展的工具。停頓三秒后繼續(xù)說：并且，還只是工具之一。我好像被醍醐灌頂，瞬間晶瑩剔透。

在今后的從業(yè)經歷中，我時時提醒自己，培訓只是工具，而且還只是之一。所謂工具，有其特定應用場景和時空背景，也有其局限性。錘子有錘子的用途，電鋸有電鋸的用途。使用者需要審時度勢使用，這個工具用好了用對了，即達成組織目的；用不好地方卻適得其反，事倍功半。假設一個人得了肝臟毛病，即使你手上有全世界最好的心臟藥，也無法治好他的毛病，甚至吃了這個最好的心臟藥，可能會加重病情，延誤時機。

觀點二

忠于公司“事業(yè)”前，暫時放下你“專業(yè)”的錘子

外企高管跳槽的民營企業(yè)，現(xiàn)在是很常見的和流行的事情，但是在5年前可不是這樣。

那時候跳槽到民營企業(yè)的外企高管，大多是“進公司時候敲鑼打鼓，離開公司時候灰頭土臉“，很少有成功存活的，都是經歷多次失敗后才找到民營企業(yè)的調調，勉強活下來。

我的一個朋友Richard卻是一個例外。他6年前，從500強企業(yè)跳槽到一個民營公司，不僅成功存活，而且在內部做的風生水起，推動組織變革最終幫助企業(yè)順利上市，目前已經被另外一家民營企業(yè)挖去做中國區(qū)的副總裁。

當我問他成功的秘訣是什么的時候，他的回答是：

外企的人跳到民營企業(yè)是容易的。

為什么哪？因為民營企業(yè)老板都是自己闖出來的，創(chuàng)業(yè)初期可能他們自己都沒想到企業(yè)會做這么大。企業(yè)大了，他們原來的方法做不下去，成為企業(yè)成長的瓶頸。內部打天下的兄弟又頂不上去，于是急切的從外面引進管理專家來。和外企人士一面試，這些老板發(fā)現(xiàn)自己掙扎的問題外企早就有答案了，例如戰(zhàn)略梳理、企業(yè)文化再造、薪資體系改革、精益生產。哇，好像找到了救命稻草，趕緊花重金挖來。

外企的人在民營企業(yè)生存下來是不容易的。

因為外企來的人，心太急，還沒搞清楚老板的事業(yè)和公司環(huán)境，認為老板找我來就是要我做事的，就開始炫耀自己的專業(yè)。一上來就推組織架構調整，或者薪資體系改革，動了老板一起打江山的兄弟的飯碗和權力，人家剛開始礙于面子不和你明斗，只是讓你推不下去，背后和老板打個小報告，捅你兩刀。一年半載過去了，老板看你原來承諾的宏偉計劃一個也沒推成，背后的老兄弟還一大推抱怨，失望心情溢于言表。這些外企高管多數(shù)被打入冷宮，到最后，只能以一句“江湖太險惡，此處不留爺，自有留爺處“作為自己的離別感言。

我是怎么做的？

到這家公司之前，我就和老板達成承諾，半年內我大的改革一個也不推，只干一件事就是”學習“，了解老板事業(yè)發(fā)展意圖并和老兄弟打成一片。半年后我對老板的事業(yè)意圖了解了，并讓那些老臣子認為我是一個”有料“的自己人，我才推出了一套循序漸進的改革方案，這時候我在外企業(yè)學到的專業(yè)能力得到了充分發(fā)揮，沒踩地雷，沒沖鋒陷陣，水到渠成的成就了老板的一番事業(yè)。

我相信Richard的成功經歷，對于那些執(zhí)著于自身專業(yè)技能，到一家企業(yè)希望盡快施展拳腳的培訓經理來講應該有參考意義。做事情，不是，悶頭去做，而是要做，就做成功。找不到合適的切入點，亂施展拳腳會把事情往往事倍功半。

Doing nothing is better than Doing wrongthing.

觀點三

倒洗澡水時，不要把孩子也倒了

培訓經理，大多是思維敏銳且有理想有抱負的人，

Michelle也是其中一員。

她到了一家新企業(yè)后，簡單調研后，就把上一任培訓經理的問題“看得清清楚楚”：上一任培訓經理曾經搭建了素質模型和內訓師隊伍，培訓方式主要是課堂培訓，老板和學員認為培訓占了他們太多工作時間，有諸多抱怨。

Michelle立志改變這一現(xiàn)狀，決定基本不做課堂時培訓，同時引入某知名在線學習工具，在企業(yè)內部推E-Learning。公司內部一陣歡呼雀躍，我們終于跟得上先進的學習潮流了。每個經理人都有了自己的E-Learning學習帳戶，每月自主安排個人學習時間和學習內容了。

到了月底，Michelle失望極了，供應商提供的數(shù)據(jù)顯示，218位部門經理和主管，在一個月內真正上線學習的不足40%，并且大部分都是在每月的最后學習期限完成前一天晚上突擊完成學習的。要知道每個帳戶都是公司花錢買來的，看到真金白銀像水一樣流走，Michelle很心痛，她認真做了電話調查，學員的答案依然是沒時間，并抱怨上網學習的諸多不便。

正在Michelle百思不得其解的時候，她參加了一個供應商組織的移動學習論壇，突然發(fā)現(xiàn)原來的E-Learning已經Out了，現(xiàn)在有一個M-Leaning，也就是用手機App學習的先進學習系統(tǒng)，可以隨時隨地學習和分享，她回到公司后立即上馬該學習項目。于是乎，每個公司經理手機上都下載了幾個App,剛開始大家都新鮮，上線率頻頻暴表，Michelle覺得她終于找到了自己的“天命神錘”?？墒呛竺娴臄?shù)據(jù)顯示，上線率出現(xiàn)了“斷崖式”下降，大部分學員很少使用這些移動學習平臺，并向她抱怨每次手機推送的東西很煩人。Michelle徹底Lost了，不知道如何做培訓了。聽說她最近她又開始進軍行動學習了。

很多培訓經理不斷被供應商和培訓論壇洗腦：傳統(tǒng)課堂培訓必死，ＸＸ學習才是未來的趨勢。于是將以往培訓效果不彰的原因統(tǒng)統(tǒng)簡單歸結為“課堂培訓的弊端”，殊不知自己陷入了“倒洗澡水，把洗澡盆里的孩子也給倒了”的困境。

坦誠而言，任何培訓方式都有其優(yōu)勢和劣勢，截至目前,在全球范圍內還沒有看到任何一種學習方式，可以替代或者超越面對面的課堂學習方式，未來不排除有，但是現(xiàn)在還沒有。

我目前看到的，最有可能給傳統(tǒng)培訓重大補充的學習工具是一種美國科技界正在研發(fā)中的穿戴設備。它可以記錄你的行為、情緒和聲音，并結合大數(shù)據(jù)分析，給與即時性的工作和生活問題交互式溝通，自動心理輔導，個性化知識推送以及跨組織的點對點經驗分享，類似最近熱播電影中的“大白”，我暫時叫他“交互式機器人教練”。

在這種新技術成熟前，培訓經理應該多幾把各式各樣的錘子，并整合形成“學習組合錘”，聚焦于企業(yè)問題和組織環(huán)境，因勢利導的推動各種學習項目，加速學員成長，助力企業(yè)成功。

路漫漫其修遠兮，

我們培訓人，將上下而求索。

前方沒有路標，

我們依然將勇往直前，

進無止境！

來源|微信公眾號“艾文雜談”

作者|Ivan Jia

Ivan Jia，七十年代生人，現(xiàn)任美國管理協(xié)會（中國）南中國區(qū)運營總監(jiān)，服務公司15年，曾在上海和廣州兩地工作，現(xiàn)居廣州。

工作之余，陪陪家人，爬爬山，旅旅游，拍拍照，讀讀歷史，參參佛理，寫寫散文。不求飛黃騰達，只求勿枉此生；不求榮華富貴，只求在責任中成長。