關鍵績效指標的設定3.第一節(jié) 關鍵績效指標（KPI）二、關鍵績效指標（KPI）的主要作用　　具體而言，關鍵績效指標KPI有助于：　?。ㄒ唬└鶕?jù)公司的發(fā)展規(guī)劃或目標計劃來確定部門或個人的績效目標；（四）KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。當公司、部門和職位確定了明晰的KPI體系后，可以：　?。ㄒ唬┌褌€人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

營銷組織建立KPI的基本步驟。1.明確營銷組織的戰(zhàn)略目標，并在營銷組織會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出營銷組織的工作重點，也就是營銷組織價值評估的重點；3.各分管部門（如：銷售部和市場部）的主管需要依據(jù)營銷組織部門級KPI建立分管部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人力），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各分管部門級的KPI，以便確定評級指標體系；

最新最全面的工程部研發(fā)部KPI績效考核指標匯總(定性)

最新最全面的工程部研發(fā)部KPI績效考核指標匯總(定性)

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。關鍵績效指標(KPI)是一個系統(tǒng)。從組織結構的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。

Kpi業(yè)績得分（完成工作目標的百分比）Kpi是講企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標（業(yè)績考核方法）確立kpi指標應把握的要點（公私目標相連，指標穩(wěn)定，指標可控，簡單明了，規(guī)范定義建立指標表）※建立kpi要點：流程性，計劃性和系統(tǒng)性（目標(業(yè)務要點(業(yè)績指標（評價什么））※(從業(yè)績指標（企業(yè)級kpi）得到部門級kpi（基于部門目標要點）

指標的設定---績效考核?？冃Э己瞬粓猿謶?zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據(jù)。

企業(yè)關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。 　　KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，

KPI 關鍵績效指標KPI.KPI的目標制定。在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。5、部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。5、 對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

績效管理手冊。表6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表　　考核對象 內(nèi)容及權重　　關鍵績效指標 工作目標完成情況　　各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％ 　　各中層管理人員 60％ 40％　　各基層管理人員 20％ 80％　　純粹操作/事務執(zhí)行員工 100％　　　　5．確定關鍵績效指標和工作的指標值　　績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。

績效管理操作手冊?？冃Ч芾?。作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。

KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)KPI已經(jīng)確定）：1．KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。

一、績效管理。-作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。關鍵績效指標。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。

表4：部門級KPI指標提取示例關鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量結果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地。

KPI指標體系_互動百科KPI指標體系3分。KPI指標體系-KPI指標體系建立流程。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。

企業(yè)關鍵業(yè)績指標KPI（Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

績效考評與目標管理。專輯: 新版《績效管理實務》 密碼88.部門主管、負責績效考評和目標管理的有關人員。1. 正確了解績效考評與目標管理的全面概念。4. 利用績效考評與目標管理方法管理部屬。1. 績效考評的目的、作用、內(nèi)容。2. 績效考評的流程、標準。3. 為什么績效考評會失敗。7. 績效考評面談的程序和難題解決。8. 如何利用績效考評面談的程序管理部屬。

KPI.KPI指標選擇　　關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同 　　上山型崗位 上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

以公司總目標一一分解分目標，使之實現(xiàn)的一績效管理體系。2.使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 　　 3.能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動 　　 4.有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 　　 5.利于組織和員工的學習成長和核心能力的培育 　　 6.實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 　7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

如何設計績效指標如何設計績效指標最近，一個著名的高科技企業(yè)里做績效管理的朋友和我講，他們正在做KPI（關鍵績效指標），準備根據(jù)KPI來考核。雖然在很多企業(yè)中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標設計的 問題，考核的對企業(yè)績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內(nèi)容，但不是每個企業(yè)都能夠設計出真正有價值的指標。

+ U0 `( Q/ r) _ 通過績效考核過程，引導員工高度關注關鍵績效指標（KPI）和實現(xiàn)關鍵績效指標的行為。i8 u3 `6 D3 C% g9 U, ` 一個科學的績效管理體系應確保三個層面的績效管理方向和步調(diào)是一致的，即員工的績效能驅動和支撐部門的績效，部門績效能支撐企業(yè)的績效。2、構建績效管理體系（如何考的問題？）　　構建績效管理體系即編制績效管理手冊，績效管理手冊包含績效管理的理念、流程、制度、表格及其它績效管理工具。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分析出部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

對于企業(yè)人力資源管理人員來說，哪個績效管理模塊最復雜而又最不容易見成效?員工績效考核!對于企業(yè)的老總來說，什么事情最讓其頭痛?還是員工績效管理!一、績效考核和績效管理。企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。

人力資源專員筆試題。MBO)系PeterDrucker于1954年所提出，是一種以建立目標體系為基礎的管理程序，特別強調(diào)員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。