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華為成功的“五種力量”

文 | 彭劍鋒（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，中國(guó)人力資源管理泰斗，教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一）

任正非在《一江春水向東流》一文中認(rèn)為，公司能否成長(zhǎng)主要是靠五種力量，而這五種力量的形成，很大程度上需要在咨詢公司的協(xié)助下才能形成。

1、價(jià)值觀的力量

任正非曾在《一江春水向東流》里公開表示說，人大幾個(gè)教授的最大貢獻(xiàn)，是通過《華為基本法》的編寫，幫助華為統(tǒng)一了思想，達(dá)成了共識(shí)，使華為完成了系統(tǒng)思考的第一步。如果我們翻開《華為基本法》的第一章“核心價(jià)值觀”，便會(huì)發(fā)現(xiàn)華為成長(zhǎng)成功的秘密：一個(gè)企業(yè)能否生存下去，主要看這個(gè)企業(yè)是如何對(duì)待顧客、員工、合作者與周邊關(guān)系的；主要看這個(gè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)社會(huì)的生態(tài)環(huán)境或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中是如何定位的。歸根結(jié)底，企業(yè)能否生存下去，取決于企業(yè)能為利益相關(guān)者帶來什么貢獻(xiàn)。

2、利益分配的力量

建立一個(gè)多元的利益分配機(jī)制和一套完善的能力績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)中國(guó)企業(yè)的價(jià)值與意義是巨大的。當(dāng)年我把在美國(guó)學(xué)習(xí)到的人力資源管理最基本的理念——“人力資本優(yōu)先投資”引入到華為，在華為講的第一堂課就是關(guān)于人才要優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投。此后，華為的掠奪性人才戰(zhàn)略以及人才優(yōu)先戰(zhàn)略很大程度上是受這一思想的影響。而此后的六和集團(tuán)、美的集團(tuán)等也基本上采用了這一利益分享機(jī)制，即一流待遇、一流人才、一流貢獻(xiàn)。企業(yè)不能用最便宜的工資獲取最一流的人才，讓他們做出一流的貢獻(xiàn)。而在利益分享機(jī)制確立后，需要建立一套評(píng)價(jià)體系作為保障。可以說，華為的成功其關(guān)鍵點(diǎn)還在于一套行之有效的評(píng)價(jià)體系——能力評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)、崗位評(píng)價(jià)、潛能評(píng)價(jià)、還有勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)。

3、制度的力量

華為公司的管理平臺(tái)在中國(guó)企業(yè)中可以說是最為完備的。華為十大管理平臺(tái)體系的建立是花了幾十億的咨詢費(fèi)、前后請(qǐng)了全球三十多個(gè)咨詢公司共同打造的。1995年至1999年是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，1999年以后是IBM。華為在與不同咨詢公司的合作中，建設(shè)了銷售與服務(wù)平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)等一系列管理平臺(tái)體系，為一線打大仗、打勝仗提供強(qiáng)有力的支持。

4、團(tuán)隊(duì)的力量

團(tuán)隊(duì)的力量就是如何從老板個(gè)人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)的成功。華為有個(gè)著名的“狼狽機(jī)制”，在前方一線打仗的是“狼”，前腿要很發(fā)達(dá)，善于捕捉獵物；而后臺(tái)總部服務(wù)的人是“狽”，后腿很發(fā)達(dá)，要為前方打仗的“狼”提供強(qiáng)有力的支持。于是，華為的團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出這樣一個(gè)特色：前方打仗的人擁有決策權(quán)，后方不再是一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)，而是能夠?yàn)槊恳粋€(gè)在前方打仗的將士提供強(qiáng)有力的專業(yè)化支持。

5、機(jī)制的力量

企業(yè)要形成一個(gè)激活的機(jī)制，持續(xù)激活以奮斗者為本。1995年，華為從農(nóng)村市場(chǎng)轉(zhuǎn)向城市市場(chǎng)，很多干部觀念跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。當(dāng)時(shí)孫亞芳帶著市場(chǎng)部所有的高管集體大辭職，我和孫健敏組織聯(lián)合測(cè)評(píng)小組，對(duì)所有的干部測(cè)評(píng)，當(dāng)時(shí)就把三十個(gè)干部選下去了，其中有三個(gè)副總裁馬上下了請(qǐng)戰(zhàn)書，表示這次被選下去是因?yàn)樽约旱挠^念素質(zhì)跟不上公司發(fā)展，為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，主動(dòng)要求連降三級(jí)，到組織最需要的地方去，到條件最艱苦的地方去。任正非舉行大會(huì)，敲鑼打鼓把他送到一線去。可以說，那時(shí)的整個(gè)華為，所有的副總裁要求連降三級(jí)，中層干部要求連降兩級(jí)，也就是從那時(shí)起，華為樹立了“干部能上能下，工作能左能右，人員能進(jìn)能出，待遇能升能降”的機(jī)制。