作者：吳春波；整理：蔡永斌

一、什么是員工持股計(jì)劃？

路易斯·凱爾薩：?jiǎn)T工持股理念奠基人

一個(gè)偉大的管理實(shí)踐，一個(gè)經(jīng)典的管理實(shí)踐是要有理論指導(dǎo)的，沒(méi)有理論指導(dǎo)的管理實(shí)踐它僅僅是一個(gè)工具。我們談員工持股的基本理念首先會(huì)想到路易斯·凱爾薩，他是員工持股計(jì)劃之父，是這一理論的第一個(gè)奠基人。在1956年他創(chuàng)立了美國(guó)歷史上第一個(gè)員工持股計(jì)劃。1958年他系統(tǒng)的提出了員工持股計(jì)劃的思想，寫(xiě)了一本很重要的書(shū)，《資本主義宣言：如何用借來(lái)的錢(qián)讓8000萬(wàn)工人變成資本家》。1986年他和他夫人完成了《民主與經(jīng)濟(jì)的力量》，所謂的民主與經(jīng)濟(jì)的力量，他提出了三條道路：第一條道路是社會(huì)主義道路，第二條道路是資本主義道路，第三條道路叫第三種經(jīng)濟(jì)力量，對(duì)員工持股計(jì)劃的理論與實(shí)踐做出了更深入系統(tǒng)的描述。

凱爾薩認(rèn)為勞動(dòng)只能維持生活，而資本產(chǎn)生富裕，因?yàn)楦辉ＭǔＪ琴Y本，而不是勞動(dòng)的產(chǎn)物，這就是面臨他所處的時(shí)代環(huán)境做出的一個(gè)結(jié)論。他提出的理念，是基于改變這種現(xiàn)實(shí)，他提出的第三條道路就是把勞動(dòng)者變成資本工人，進(jìn)行身份轉(zhuǎn)化，通過(guò)實(shí)行員工持股計(jì)劃，使員工持有公司的內(nèi)部股份，這樣勞動(dòng)者就有了雙重身份，一重身份是被雇傭者，另外一方面是作為公司股份的持有者，這樣能夠使勞動(dòng)提供者以資本所有者身份參與公司財(cái)富分配，與資本所有者共享公司的成功。

這樣，員工作為勞動(dòng)工人，取得工資、獎(jiǎng)金、福利保險(xiǎn)，用于養(yǎng)家糊口；另外一方面，他作為資本工人，以?xún)?nèi)部持股的形式，積累個(gè)人財(cái)富。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，員工持股計(jì)劃通過(guò)內(nèi)部的設(shè)計(jì)，為企業(yè)的發(fā)展注入了經(jīng)濟(jì)與民主的兩種力量（企業(yè)的兩種新的機(jī)制產(chǎn)生）：民主的機(jī)制是作為股份的持有者，可以參與公司的管理決策；經(jīng)濟(jì)的力量在于通過(guò)物質(zhì)力方面來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，來(lái)和企業(yè)達(dá)成命運(yùn)共同體、利益共同體和責(zé)任共同體。前者叫“金色的握手”，后者叫“金手銬”。這就是凱爾薩整個(gè)思想的來(lái)源。思想的云化成了實(shí)踐的雨，變成了員工持股計(jì)劃的實(shí)踐。

員工持股計(jì)劃是一個(gè)制度體系

這個(gè)實(shí)踐經(jīng)過(guò)了時(shí)間的演變，員工持股計(jì)劃其實(shí)已經(jīng)形成了一個(gè)體系。有六種方式：?jiǎn)T工持股計(jì)劃（一般企業(yè)）；員工股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃（高科技企業(yè)、惠普式）；股票認(rèn)購(gòu)權(quán)（高科技企業(yè)、關(guān)鍵員工）；受限股（贈(zèng)送股、管理層）；隨意股（小企業(yè)、特殊員工）；獎(jiǎng)勵(lì)股（員工股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃的一種，限制使用）。

有一本書(shū)是講硅谷的崛起，叫《128號(hào)公路的奇跡》，講的是硅谷奇跡為什么能產(chǎn)生？書(shū)中講了兩個(gè)原因，一個(gè)是資本的力量，就是風(fēng)投，創(chuàng)業(yè)者是沒(méi)有資本的，你有了好項(xiàng)目，通過(guò)風(fēng)投給你插上資本的翅膀，這是外部的臺(tái)風(fēng)；還有一個(gè)硅谷奇跡的產(chǎn)生就是員工持股計(jì)劃，改變了過(guò)去那種單純的雇傭關(guān)系，變成了一種基于合伙人或者是基于員工持股計(jì)劃公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。我們國(guó)內(nèi)單一的形式比較多一些，實(shí)際上這六種員工持股計(jì)劃在國(guó)外都有實(shí)踐，而且一個(gè)公司也可以有很多種。像微軟就有四種員工持股計(jì)劃，針對(duì)不同對(duì)象為了不同的目標(biāo)而設(shè)立。

員工持股計(jì)劃的四大核心目的

員工持股計(jì)劃目的何在？一是獎(jiǎng)勵(lì)為股東創(chuàng)造價(jià)值的人；二是使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，而不是形成在企業(yè)內(nèi)部不同的利益集團(tuán)和利益群體；三是讓員工分擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)；四是讓員工分享公司的成功。

我特別提醒大家注意，國(guó)外員工持股計(jì)劃的基本原則是分擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)和分享公司成功，在國(guó)外一定是將分擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)放在前面，分享公司成功放在后面。只分享成功不分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，那叫天上掉餡餅。

國(guó)內(nèi)，往往是把員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)作為一夜暴富、天上掉餡餅的一種機(jī)制，這是一個(gè)極大的錯(cuò)誤。員工持股計(jì)劃能造就百萬(wàn)富翁，也可以造就窮光蛋。我們改革開(kāi)放30年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，大家對(duì)員工持股計(jì)劃的概念都是財(cái)富創(chuàng)造概念，而舍棄了風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)和成功應(yīng)該是統(tǒng)一的，應(yīng)該是均衡的。

公司設(shè)計(jì)員工持股計(jì)劃，實(shí)質(zhì)上是要將能夠持續(xù)貢獻(xiàn)的員工“把根留住、把心留住”，這就是我們講的金手銬的理念，留人的一種手段。

員工持股計(jì)劃的五大基本理念

員工持股計(jì)劃我總結(jié)了五句話。第一，它是一場(chǎng)靜悄悄的革命。我們讀馬克思的《資本論》就會(huì)知道，《資本論》為資本主義敲響了警鐘，提出無(wú)產(chǎn)階級(jí)是資產(chǎn)階級(jí)的掘墓人。資產(chǎn)階級(jí)也是有智慧的，他們經(jīng)過(guò)深入的思考，提出了自己的解決方案，無(wú)產(chǎn)階級(jí)既然是我們的掘墓人，那我們就要消滅掘墓人，怎么消滅？實(shí)施員工持股計(jì)劃，把無(wú)產(chǎn)階級(jí)變成資產(chǎn)階級(jí)，最后無(wú)產(chǎn)階級(jí)沒(méi)了，就沒(méi)有人為資產(chǎn)階級(jí)敲喪鐘，就這樣，一個(gè)新的社會(huì)機(jī)制就誕生了。從這個(gè)角度講，頂層設(shè)計(jì)很重要。員工持股計(jì)劃實(shí)際是把無(wú)產(chǎn)階級(jí)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)階級(jí)，最后形成了龐大的中產(chǎn)階級(jí)，發(fā)達(dá)國(guó)家基本上已經(jīng)沒(méi)有了無(wú)產(chǎn)階級(jí)，過(guò)去我們認(rèn)為資產(chǎn)階級(jí)是保守的，這是一個(gè)錯(cuò)誤的判斷，資產(chǎn)階級(jí)最富有創(chuàng)新精神，美國(guó)社會(huì)的動(dòng)力來(lái)于中產(chǎn)階級(jí)，中產(chǎn)階級(jí)也是最穩(wěn)定的階層，這是一場(chǎng)靜靜的革命。

第二，它是金色的夢(mèng)。現(xiàn)在我們生活很貧困，不得已，但是我們要有夢(mèng)，如果沒(méi)有夢(mèng)，就會(huì)破罐子破摔。所以今天不美好不要緊，我們向往未來(lái)，如果未來(lái)還不能帶來(lái)什么，那活著就沒(méi)什么勁。

第三，它是金飯碗。員工持股計(jì)劃是一個(gè)金飯碗，意味著這個(gè)工作對(duì)員工很重要，它能給員工帶來(lái)個(gè)人價(jià)值，也能給員工帶來(lái)巨大的利益回報(bào)，員工才會(huì)珍惜工作。現(xiàn)在一些小企業(yè)，一個(gè)月給1000塊錢(qián)工資，你哪敢加強(qiáng)管理，你不管他都想走，你一個(gè)月給他1萬(wàn)塊錢(qián)，帶來(lái)的變化就不一樣，這就是金飯碗。

第四個(gè)叫金手銬，留人的手段。在我們?nèi)肆Y源中有各種留人的招，感情留人（這是最虛的），個(gè)人和組織的關(guān)系（就那么回事），氛圍留人……比如深圳一個(gè)區(qū)的離婚率和結(jié)婚率比較，離婚率超過(guò)了結(jié)婚率，兩個(gè)人恩恩愛(ài)愛(ài)，山盟海誓，海枯石爛，還有法律作保證，還有各種責(zé)任都可以輕松的離開(kāi)，何況企業(yè)和員工這種脆弱的情感關(guān)系。在高科技企業(yè)，留人主要手段靠的是金手銬。

第五是金色的握手。就是兩個(gè)利益主體整合在一起形成一個(gè)利益主體，也就是我們講的利益共同體。

這四個(gè)“金”中，第二個(gè)（金色的夢(mèng)）和第三個(gè)（金飯碗）是激勵(lì)，第四個(gè)（金手銬）和第五個(gè)（金色的握手）是約束。員工持股計(jì)劃內(nèi)含激勵(lì)和約束的機(jī)制，它不僅僅是激勵(lì)，還有約束，相互握手是一種承諾，是一種誠(chéng)信，是一種約束。從人力資源的角度，我們?nèi)ダ斫鈫T工持股計(jì)劃，不僅是激勵(lì)更是約束。

這就是凱爾薩所講的第三條道路，給我們帶來(lái)的新的力量。編注：更多華為管理分享，也歡迎參加《華為特訓(xùn)營(yíng)》，2015年4-6月人力資源主題班、研發(fā)管理班、供應(yīng)鏈管理班、高管研討班、創(chuàng)始人班，五班齊放！將首次、官方唯一授權(quán)揭秘華為花費(fèi)百億打造凝聚15萬(wàn)人的管理體系，如在人才培養(yǎng)、考評(píng)激勵(lì)、干部管理、文化建設(shè)、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理上的具體做法。報(bào)名咨詢(xún)請(qǐng)郵件service@ghrlib.com或直接微信回復(fù)“主題+企業(yè)名稱(chēng)+手機(jī)號(hào)+郵箱”。

二、華為員工持股管理哲學(xué)

華為的員工持股理念

現(xiàn)在我介紹華為的員工持股計(jì)劃是怎么做的。

《華為基本法》里提出：

華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)合利益共同體。

努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。

我們堅(jiān)決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

以客戶(hù)為核心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

我們是用轉(zhuǎn)化資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償：

利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)；

知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷努力探索的方向；

我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層；

我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式……

在《基本法》出臺(tái)之后，華為又有新提法，比如“深淘攤、低作堰”，這既是對(duì)外部合作者、客戶(hù)講的，也是對(duì)華為的資本者、所有者講的，你不能肥水不流外人田，最后產(chǎn)生了一方的富裕和一方的貧困。“深淘攤、低作堰”就是讓利益相關(guān)者都能夠共享公司的成果。

華為還提到“效率優(yōu)先、兼顧公平”，在華為首先是效率。

還有“堅(jiān)決防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)未來(lái)的威脅，永遠(yuǎn)使公司處于低成本運(yùn)作”，“以長(zhǎng)期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)”，“打破平衡，保持饑餓，大膽傾斜，增強(qiáng)活力”，“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”……沒(méi)有差別就沒(méi)有矛盾，矛盾就是動(dòng)力，要有計(jì)劃的制造薪酬上的差別，有差別才有動(dòng)力，有溫差才有空氣的流動(dòng)，有電力差才有電力的流動(dòng)，我認(rèn)為最壞的體制就是“大鍋飯”。

再就是華為“由回報(bào)制，轉(zhuǎn)變?yōu)椤魅》窒怼啤薄Ｗ钣谢盍Φ男匠杲Y(jié)構(gòu)就是搬磚頭，搬一塊磚給多少報(bào)酬，不搬磚就沒(méi)有錢(qián)拿，多勞多得。

最近華為任總又提出了“三個(gè)最佳”，“讓華為的員工在最佳的角色上，在最佳的年齡上，獲得最佳的回報(bào)”。這是一個(gè)全新的理念，講的不是一種持續(xù)性的均衡回報(bào)，而是讓這些人在“三個(gè)最佳”上來(lái)實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

華為員工持股計(jì)劃的演變

華為員工持股計(jì)劃是如何演變，它是怎么走過(guò)來(lái)的，其實(shí)還是摸著石頭過(guò)河，與頂層設(shè)計(jì)相結(jié)合。

1990年：探索階段?；谌握堑姆窒硪庠福且环N潛意識(shí)的，自發(fā)形成的，一種樸素的員工持股計(jì)劃。當(dāng)時(shí)沒(méi)有想到制度設(shè)計(jì)，也不是學(xué)哪一個(gè)企業(yè)做員工持股計(jì)劃。

1997年：規(guī)范階段。基本特征是工會(huì)代持。

2001年：重新設(shè)計(jì)。虛擬飽和受限股，創(chuàng)始人與工會(huì)共持。借鑒了國(guó)外員工持股計(jì)劃的理念和實(shí)踐，是華為的員工持股計(jì)劃第一次頂層設(shè)計(jì)。到了2001年，華為才真正實(shí)現(xiàn)能夠進(jìn)入員工持股計(jì)劃系列中的虛擬受限股，也就是說(shuō)今天的華為員工持股計(jì)劃從2001年開(kāi)始的。它有幾個(gè)關(guān)鍵詞，第一它是虛擬的；第二華為的員工持股計(jì)劃是飽和的，是按照職位評(píng)價(jià)，職位等級(jí)設(shè)定了上限；第三是受限股，不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承。

華為員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)

華為員工持股有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

普惠制，員工持股人數(shù)龐大；

性質(zhì)上屬于“虛擬受限股”；

員工出錢(qián)購(gòu)股，持股員工要付出成本；

飽和持股；

高分紅，低價(jià)股，保留與回購(gòu)；

所有者持股比例低，但不影響其控制力；

持續(xù)地優(yōu)化。

員工持股計(jì)劃背后是科學(xué)的評(píng)價(jià)體系

員工持股計(jì)劃很重要的要有評(píng)價(jià)體系。沒(méi)有評(píng)價(jià)體系搞員工持股是可怕的，為什么這么說(shuō)？沒(méi)有評(píng)價(jià)體系做基礎(chǔ)，最后員工持股計(jì)劃依據(jù)就是工齡、年齡、學(xué)歷、職務(wù)，很多企業(yè)搞員工持計(jì)劃沒(méi)有效果，最大的一個(gè)陷阱就是沒(méi)有評(píng)價(jià)體系。華為的評(píng)價(jià)體系實(shí)際上為股權(quán)分配建立起客觀的依據(jù)。

搞員工持股計(jì)劃，你要知道哪些可人用，哪些人需要員工持股激勵(lì)，哪些人需要淘汰。員工持股計(jì)劃最基本理念獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司做出貢獻(xiàn)，未來(lái)還繼續(xù)做貢獻(xiàn)的人。企業(yè)沒(méi)有評(píng)價(jià)體系，我覺(jué)得員工持股計(jì)劃要緩行，否則，可能會(huì)在原來(lái)的“大鍋飯”機(jī)制上再疊加一個(gè)新的“大鍋飯”，這種新員工持股的“大鍋飯”危害更大。

三、7問(wèn)員工持股計(jì)劃

1、員工持股計(jì)劃是一種機(jī)制，還是萬(wàn)能良藥？

我認(rèn)為員工持股計(jì)劃僅僅是，也只能是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)構(gòu)成部分，而不是現(xiàn)代企業(yè)制度的全部。員工持股計(jì)劃只能建立在現(xiàn)代企業(yè)制度之中，而不能凌駕與現(xiàn)代企業(yè)制度之上，或獨(dú)立與現(xiàn)代企業(yè)制度之外。員工持股計(jì)劃不能解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有問(wèn)題，其定位只能是企業(yè)的人力資源領(lǐng)域。

2、員工持股計(jì)劃是激勵(lì)機(jī)制，還是約束機(jī)制？

如前所說(shuō)，員工持股計(jì)劃所提供的是并不僅僅是一種激勵(lì)機(jī)制，更是一種約束機(jī)制，是激勵(lì)中的約束，也是約束中的激勵(lì)，偏頗任何一方，都是對(duì)員工持股計(jì)劃的曲解。值得注意的是，激勵(lì)的內(nèi)涵是提供一種壓力，絕不是花錢(qián)買(mǎi)積極性，長(zhǎng)期持續(xù)的積極性是任何金錢(qián)也買(mǎi)不到的。

3、是企業(yè)家持股，還是全員持股？

我認(rèn)為員工持股計(jì)劃所面向的是全體員工，而不僅僅是企業(yè)個(gè)人，或企業(yè)家群體，企業(yè)家僅僅是員工的員工組成部分。從某種意義上講，在員工持股計(jì)劃面前，人人平等。

4、員工持股計(jì)劃是投資，還是投機(jī)？

投資是有規(guī)則的長(zhǎng)期行為，其目的是取得更大的回報(bào)。投資是建立在對(duì)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期基礎(chǔ)上的；投機(jī)是無(wú)規(guī)則的短期行為，其目的是不投入或少投入而取得回報(bào)，它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不承擔(dān)責(zé)任。所以，我認(rèn)為員工持股計(jì)劃要生成的是一種長(zhǎng)期的投資行為。

5、員工持股計(jì)劃是送股，還是買(mǎi)股？

人們一般不會(huì)珍惜輕易得到的東西，這是人的天性，得到的越容易，失去的越快。沒(méi)有投入，就不會(huì)珍惜產(chǎn)出。無(wú)可置疑的是，員工持股計(jì)劃必須將股票放在高高的山上，而不是放在員工的手上。

6、員工持股是重點(diǎn)傾斜，還是平均主義？

失去了重點(diǎn)傾斜，我相信員工持股就失去了激勵(lì)力。平均主義的最大缺陷就是沒(méi)有激勵(lì)。同時(shí)必須注意的是，傾斜的重點(diǎn)是那些為企業(yè)曾經(jīng)提供過(guò)和將繼續(xù)提供貢獻(xiàn)的員工，還必須建立在企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)上。

7、要股票增值，還是股票分紅？

股票增值是一種持久的長(zhǎng)期激勵(lì)，股票分紅特別是高額分紅，將長(zhǎng)期激勵(lì)演化為短期刺激。刺激能否發(fā)揮作用，不僅取決于刺激的力度，而且還取決于員工的反應(yīng)程度。在國(guó)外，高速成長(zhǎng)的企業(yè)一般是不分紅的；國(guó)內(nèi)公司則大多采用高分紅的回報(bào)方式。

最后，對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)講，我們要學(xué)會(huì)抑制自己的貪婪、學(xué)會(huì)分享，這是成就一番事業(yè)是要的基礎(chǔ)條件。

來(lái)源：華夏基石·洞察，據(jù)吳春波老師華夏基石內(nèi)部論壇演講整理

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