對于大多數(shù)生意人而言，交易的對象無非是產(chǎn)品和服務(wù)，對于李嘉誠來說，則是一間間公司。

資本視野和全球格局是李嘉誠與眾不同之處。在他眼中，全球就是一個超越國界的大市場，隨行就市、低買高賣則是顛撲不破的生意法則；在他手中，“公司”變成了“產(chǎn)品”，通過收購、兼并、重組、分拆、出售等一系列資本運(yùn)作手法，實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合和資產(chǎn)配置的優(yōu)化。

如同一位高明的魔術(shù)師，李嘉誠60多年一直不厭其煩地玩著資本魔方的游戲，騰挪轉(zhuǎn)移之間，將那間生產(chǎn)塑膠花的“長江工業(yè)有限公司”，運(yùn)作成為華人世界首屈一指的資本帝國。如今，隨著長江實業(yè)與和記黃埔的重組、分拆，李嘉誠的“資本魔方”又將上升一個新的量級。

在大眾傳媒與普通民眾眼中，李嘉誠那些難以理解的行為往往被解讀為“撤資信號”。但是如果我們拋開先入為主的成見，純粹從商業(yè)角度審視，則不難發(fā)現(xiàn)李嘉誠的資本運(yùn)作不僅帶有生意上的合理性，也為中國企業(yè)家提供了企業(yè)經(jīng)營的新思路。

· 通過業(yè)務(wù)重組和架構(gòu)調(diào)整，革除公司發(fā)展過程中積累的弊端，釋放更大的價值空間。

長江實業(yè)通過持有49.97%和記黃埔有限公司的股權(quán)，控制旗下系列公司的“金字塔式”股權(quán)結(jié)構(gòu)，是李嘉誠過去60多年搭建的集團(tuán)架構(gòu)。這個架構(gòu)下，長江實業(yè)作為旗艦，在地產(chǎn)主業(yè)之外，從事飛機(jī)租賃、酒店經(jīng)營及套房服務(wù)、物業(yè)及項目管理、基建業(yè)務(wù)、證券投資等業(yè)務(wù)。和記黃埔則是另一個多元化業(yè)務(wù)平臺，從事地產(chǎn)、基建、電信、零售、港口、能源等六大核心業(yè)務(wù)。

可以發(fā)現(xiàn)，長江實業(yè)與和記黃埔均屬于多元化企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)龐雜，并且在基建、地產(chǎn)業(yè)務(wù)上形成潛在的競爭關(guān)系，不利于未來的良性發(fā)展，因此存在業(yè)務(wù)重組的必要性。

· 通過業(yè)務(wù)重組和分拆上市，消除綜合性集團(tuán)的多元化折讓(conglomerate discount)。

船大難掉頭，一方面是指大型集團(tuán)缺乏必要的靈活性，另一方面則是因為慣性思維帶來的勢能。大有大的好處，也有大的弊端。一個突出的問題便是多元化折讓(conglomerate discount)。

像長江實業(yè)這樣的多元化集團(tuán)，由于各項業(yè)務(wù)的凈利率、回報率、市盈率、折舊率存在差異，出現(xiàn)整體市值小于個體相加的情況，即旗下上市公司內(nèi)在價值之和大于集團(tuán)整體市值，兩者之差就是所謂的多元化折讓(conglomerate discount)。按照2014年6月30日的股價計算，長江實業(yè)股東應(yīng)占賬面權(quán)益比長江實業(yè)的市值高出23%，約合870億港幣。也就是說，目前架構(gòu)下，長江實業(yè)股價被低估了23%，業(yè)務(wù)重組、分拆上市有助于釋放這部分價值。

· 消除分層控股架構(gòu)，提高透明度和業(yè)務(wù)一致性、提升規(guī)模、提高效率和靈活性。

既有的股權(quán)架構(gòu)下，長江實業(yè)是集團(tuán)旗艦，通過控制子公司和記黃埔，進(jìn)而控制一系列孫公司，這種疊床架屋的“垂直型”股權(quán)結(jié)構(gòu)，是過去半個多世紀(jì)不斷收購整合而形成的自然結(jié)果，那么李嘉誠此番將長江實業(yè)與和記黃埔業(yè)務(wù)重組、分拆上市則是有意識地“修剪資產(chǎn)樹”。

2014年12月11日、2015年1月2日，李嘉誠在商業(yè)環(huán)境異常開放寬松的開曼群島注冊了兩間豁免有限責(zé)任公司，即長和、長地(長江實業(yè)地產(chǎn)有限公司)。在新的股權(quán)架構(gòu)之下，長和與長地處于平行關(guān)系，分別經(jīng)營非地產(chǎn)業(yè)務(wù)和地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

這一目標(biāo)，分為四步實現(xiàn)。第一步，以協(xié)議安排方式將長江實業(yè)集團(tuán)的控股公司由長江實業(yè)變更為長和，長江實業(yè)股份等價置換為長和股份；第二步，和記黃埔向李嘉誠信托定向收購6.24%赫斯基普通股權(quán)，收購以定向增發(fā)長和新股置換赫斯基股權(quán)的方式進(jìn)行，交易完成之后，和記黃埔成為持股40.2%的最大股東；第三步，和記黃埔與長和以1：0.684的比例換股，和記黃埔全面退市，業(yè)務(wù)整合到長和旗下；第四步，長和地產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離到長地旗下。

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)與多元化業(yè)務(wù)組合采用不同的估值方法，分拆之后長和、長地的市值可以得到更公平的評估，同時解除了原來架構(gòu)下地產(chǎn)、基建業(yè)務(wù)的潛在競爭關(guān)系，增強(qiáng)了整體業(yè)務(wù)規(guī)模。

長江實業(yè)與和記黃埔共同持有上市公司股權(quán)，如兩者分別持有和記電訊1.08%、65.01%股權(quán)，分別持有TOM集團(tuán)12.23%、24.47%股權(quán)。此外，兩者共同出資參與基建項目的投資，共同開發(fā)大量物業(yè)單位，如北京東方廣場項目。業(yè)務(wù)整合之后，盤根錯節(jié)的股權(quán)關(guān)系得到理順。

在新的架構(gòu)下，長和、長地的業(yè)務(wù)邊界更加清晰，有利于投資者區(qū)分業(yè)務(wù)關(guān)系，并根據(jù)各項業(yè)務(wù)的市場表現(xiàn)，選擇符合自身投資偏好的投資對象。并且，由于分拆消除了和記黃埔這一層控股結(jié)構(gòu)，投資者與李嘉誠家族及其信托基金處于同一個投資層級，信息透明度因此得到了提升。

每個生意人都掌握著一定的資源，他們手中的資源有多有少，有大有小，如何有效利用既有資源在一定程度上決定了他們生意的大校有些人資源眾多，卻無力盤活，只能坐吃山空。還有些人，雖然手中資源有限，卻掌握了商業(yè)經(jīng)營的要領(lǐng)，以少生多，生生不息。

李嘉誠無疑屬于后者，他的起點并不起眼，他卻如“變戲法”一般，將籍籍無名的“長江工業(yè)有限公司”運(yùn)作成華人世界首屈一指的商業(yè)帝國。其中，有加法(兼并收購)、有減法(資產(chǎn)出售)，也有乘法(資產(chǎn)重組)——兼并收購是“量的積累”，資產(chǎn)出售是“質(zhì)的提升”，當(dāng)掌握的資源達(dá)到一定的數(shù)量和質(zhì)量時，便出現(xiàn)了更大的整合空間。此番李嘉誠的“世紀(jì)大重組”盤活存量資產(chǎn)的同時，也激活了未來的變量。這個過程無疑值得學(xué)習(xí)和借鑒。

在新的架構(gòu)下，長和、長地的業(yè)務(wù)邊界更加清晰，有利于投資者區(qū)分業(yè)務(wù)關(guān)系，并根據(jù)各項業(yè)務(wù)的市場表現(xiàn)，選擇符合自身投資偏好的投資對象。并且，由于分拆消除了和記黃埔這一層控股結(jié)構(gòu)，投資者與李嘉誠家族及其信托基金處于同一個投資層級，信息透明度因此得到了提升。(財富中文網(wǎng))