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2009年7月19日，市中區(qū)委、區(qū)政府下文，成立“濟寧市霍家街小學總?！?、“濟寧市實驗小學總校”?？傂３闪⒑螅诩訌姽芾淼幕A上，我們一直在認真思考“名校集團化”辦學模式的命題；通過網(wǎng)絡查詢、學習，并借鑒外地“名校集團化”辦學的成功經(jīng)驗，我們對“名校集團化”辦學也有了較進一步的認識。
一、何謂“名校集團化”辦學？
“名校集團化”辦學是一種為實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源最大化，以“緊密型教育集團”為主要模式，通過老牌名校（核心學校）輸出文化、管理、師資等資源，使新建學校、薄弱學校等迅速提升辦學水平的辦學模式。簡而言之，“名校集團化”辦學就是使“名校+新?！鄙伞靶滦?名?！薄摹懊?薄弱?！鄙伞氨∪跣?名校”，以此為老百姓提供優(yōu)質(zhì)、平價的基礎教育。
二、對我區(qū)教育現(xiàn)狀的基本認識
無庸置疑，市中區(qū)教育與全市其他縣市區(qū)相比無論是從其體量還是從其質(zhì)量上說，優(yōu)質(zhì)教育資源獨一無二、區(qū)位優(yōu)勢得天獨厚、教育生態(tài)相對和諧，中區(qū)教育的基礎是雄厚的，這為“教育強區(qū)”奠定了堅實的基礎。
但是，與發(fā)達地區(qū)的教育相比，與人民群眾日益增長的對優(yōu)質(zhì)教育資源的期盼相比，我區(qū)教育還存在某些不足，主要表現(xiàn)在：
第一，優(yōu)質(zhì)教育資源布局不夠合理。比如，霍家街小學和東門小學，實驗小學和棗店閣小學等構成的所謂的“名校群”過于集中，這大大削弱了名校的“輻射”面，造成在這一學區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源的過剩，另一學區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源的嚴重不足，勢必導致?lián)裥，F(xiàn)象屢禁不止甚至愈演愈烈。
第二，辦學成本虛耗現(xiàn)象比較嚴重。由于我市城區(qū)快速發(fā)展，居民住宅區(qū)東擴南進西跨北延，城市入住人口膨脹。這些新入住人口子女上學往往存在擇校問題，這就造成部分學校生源爆滿而師資不足，滿負荷地艱難運行；而部分邊緣薄弱學校吃不飽，在不溫不火地辦學，生源稀少而師資過剩超編現(xiàn)象比較明顯。在小學尤為突出。
第三，“名師名校長”雙名工程推進不夠快。在調(diào)研中，我們深刻地感受到：有思想、有能力的校長對一所學校的成長和引領是至關重要的?？梢哉f，我們不缺設備、不缺生源，我們最稀缺的是人才，尤其是造就一大批名師名校長成為當務之急。
三、中區(qū)經(jīng)濟社會的發(fā)展呼喚教育創(chuàng)新發(fā)展
市中區(qū)是濟寧市的主城區(qū)，總面積381平方公里，總?cè)丝?6.4萬。現(xiàn)轄有公辦中小學57所，在校學生53000多人，是濟寧市名副其實的教育大區(qū)。
隨著我市構建都市型現(xiàn)代化大城市發(fā)展戰(zhàn)略框架的拉開和我區(qū)“以打造區(qū)域性現(xiàn)代商務商貿(mào)中心、現(xiàn)代物流中心、金融中心、游客集散中心和創(chuàng)新型低碳工業(yè)示范區(qū)、都市型生態(tài)農(nóng)業(yè)示范區(qū)為戰(zhàn)略定位，按照“一個高于、三個先于”要求，著力實施雙城同建、項目帶動、科教優(yōu)先、創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略”目標的提出實施，各項工程的蓬勃在建，“再造一個新中區(qū)”將很快成為現(xiàn)實！因此，我區(qū)學校布局調(diào)整、優(yōu)質(zhì)教育資源的培植迫在眉睫。
四、“名校集團化”辦學模式的選擇
“名校集團化”辦學的基本思路是：通過區(qū)域、學校、教師三個不同的層面的整體構建，突破差異，逐步實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的多向聯(lián)合，達到義務教育辦學水平的整體提高。
適合的才是合理的。只有適應人民群眾個性化需要的、突出差異性的集團化辦學模式才是合適、合理的集團化辦學模式。實施“名校集團化”辦學，就是以名校為龍頭，通過名校輸出品牌、辦學理念、管理方式、干部和優(yōu)秀教師等辦法，帶動新辦學校、相對薄弱學校共同發(fā)展，迅速提高辦學水平和教育質(zhì)量，由點到面推進各種辦學模式的形成。
1、“名校＋新校”模式。今后由政府投資或開發(fā)商新建學校，原則上只建新學校，不取新校名，不掛新校牌，實行“緊密型單法人”制，由名校來管理，實現(xiàn)政府教育投入的社會效益和經(jīng)濟效益最大化、最優(yōu)化。
2、“名校＋弱?！蹦Ｊ健?/SPAN>通過名校對一所甚至多所相對薄弱學校的重組或聯(lián)盟，以較為“松散型多法人”樣式，形成連鎖辦學，在連鎖辦學比較成熟的情況下相繼成立教育集團，走向“緊密型單法人”樣式。此時，名校通過實體輸出文化、師資、管理等方式，以“名校帶弱校”的辦學模式。借鑒江浙成功經(jīng)驗，此種辦學模式可以試行“緊密型單法人”制，名校校長為“集團”總校長、加盟學校校長為本校校長同時，兼任“集團”分管校長，“集團”內(nèi)在人財物等方面統(tǒng)一配置。
3、“優(yōu)質(zhì)初中+小學（九年一貫制）”模式。通過布局調(diào)整，整合現(xiàn)有教育資源，一是實現(xiàn)中學和小學“強強聯(lián)合”或一拖多，擴大名校品牌效應。二是以“中學帶小學”，小學可以是一所或多所，從而有效地消除中小學銜接上的耗費，促進全學段整體教育品質(zhì)的提升。
從我校目前情況來看，最可行的是前兩種模式。
五、“名校集團化”辦學的條件
名校最重要的是擁有優(yōu)質(zhì)的軟件，它包括先進的辦學理念、優(yōu)質(zhì)的學校管理、深厚的文化底蘊、良好的校風校貌、優(yōu)質(zhì)的教育質(zhì)量、良好的辦學效益，以及一個優(yōu)秀的校長和一支過硬的教師隊伍。優(yōu)秀的學校文化是學校的根本和靈魂，豐厚的內(nèi)涵是學校持續(xù)發(fā)展的永恒動力，發(fā)展內(nèi)涵，是學校建設的核心。教師隊伍是學校的關鍵。名校培養(yǎng)名師，名師造就名校。贏得教師才能贏得教育，教師專業(yè)化建設是學校保持可持續(xù)發(fā)展的根本，建設一支具有優(yōu)良師德、勝任現(xiàn)代教育教學工作，具有現(xiàn)代教育理念，適應教育改革和發(fā)展需要的師資隊伍是學校的重要基礎。
六、對市中區(qū)實施“名校集團化”辦學的幾點建議
1、區(qū)委區(qū)政府高度重視，加大政策扶持力度。
用非常之手段，做“名校集團化”辦學這一非常之大事。比如，成立以區(qū)委區(qū)政府分管領導掛帥的“名校集團化”辦學的領導小組，出臺《市中區(qū)“名校集團化”辦學實施意見》，在教育經(jīng)費、職稱和評優(yōu)、教育機制方面給出明文規(guī)定優(yōu)惠和傾斜政策，并把“名校集團化”辦學列入發(fā)展規(guī)劃之中。要大力開展“名校集團化”辦學行動研究，邊研究邊實踐邊完善。出臺“名校集團化”辦學的章程，對“名校集團化”辦學的領導機制、經(jīng)費投入、師資有效配置等做出科學合理的規(guī)定，防止優(yōu)質(zhì)資源因集團化而被稀釋。
2、構建“名校集團化”辦學有效運行機制，建立現(xiàn)代學校制度。
——建立現(xiàn)代學校制度。取消學校實際存在的行政級別和行政化管理模式，提倡教育家辦學，使學校和校長去衙門氣和官僚化，強化督導和服務，讓學校靜心辦學！
——“名校集團化”辦學應實行“扁平化管理”機制。名校集團學校實行的是“條條管理，塊塊落實，條塊結合，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”的管理模式。比如，杭州十五中教育集團下屬浙江大學附屬初中、西溪中學、錢塘外語學校初中部3所學校，總校長計國勇全面負責，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。副總校長王燕、廖忠祥、程芳則從線上分別分管整個集團的德育、后勤和教學工作。但從塊上他們3位分別又是浙江大學附屬初中、西溪中學、錢塘外語學校初中部的總負責人。下屬3所學校只設中層部門，管理的重心完全放在各下屬學校的年級組和教研組。扁平化的管理網(wǎng)絡，保證了集團的高效運作。目前，霍家街小學總校三個校區(qū)的管理采用了這種形式，這種管理模式已實踐了一年多。
——形成干部、教師常態(tài)、有序的流動機制，均衡人力資源。依據(jù)教師年齡結構、職稱結構、新老比例、骨干與普通的比例等，定期實現(xiàn)不同層次干部、教師的流動，為優(yōu)質(zhì)師資共享打開綠色通道。杭州市西湖區(qū)的做法是：每學年確定10%左右的教師合理流動。同時，對中層干部實行聘任制，采取集團聘任，各校區(qū)輪流使用，校級干部也2至3年流動一次。最后在分配制度上實行統(tǒng)籌安排，保證利益均衡，在獎金分配、福利待遇和評職評優(yōu)等方面對下屬學校一視同仁。
3、大力實施“名師名校長”雙名工程，重視和廣納人才，構筑“名校集團化”辦學的人才高地。
對名校長的培養(yǎng)，要建設“校長共同體”：一是讓所有的校長都成為有思想、有作為的校長；二是讓所有的校長所領導的學校都成為有特色、有文化的學校。在師資建設方面，緊緊抓住培養(yǎng)、使用、提高三個環(huán)節(jié)，提倡教學與實踐相結合、教學與科研相結合，催生成果。發(fā)揮名師資源的輻射效應，培養(yǎng)一批有潛質(zhì)的優(yōu)秀中青年教師，使之成為學習型、研究型、專家型骨干教師。
4、謀求特色發(fā)展，形成群峰競起局面。
“名校集團化”辦學決不能以母校的特色去同化、消弭加盟學校的原有特色，決不是“千校一面”，而是“優(yōu)質(zhì)”的多樣化，是學校文化的融合互通，是“各種類型、各種特色、各種層次”的學校均衡優(yōu)質(zhì)發(fā)展。一是實施高效、務實的校本研修，找到學校獨特的文化生長點，進一步挖掘?qū)W校文化內(nèi)涵，打造特色鮮明的學校品牌，形成一校一品。二是創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)教育集團化發(fā)展的管理模式。實現(xiàn)弱弱攜手、強弱牽手、強強聯(lián)手，形成教育合力。逐步增強學校的吸引力，提高學校的知名度，努力滿足人民群眾日益增長的對優(yōu)質(zhì)教育的需求。
實施“名校集團化”辦學是一項極為復雜的系統(tǒng)工程，涉及到學校、家庭、社會各個方面、各個領域，必須科學有效、積極穩(wěn)妥。雖然實施“名校集團化”辦學能有效拉長優(yōu)質(zhì)教育資源的價值鏈，實事也證明，一定規(guī)模的“集團化”，不會導致“稀釋優(yōu)質(zhì)教育資源”的后果，但是怎樣使“名校集團化”走向“集團化名?！眳s任重道遠，還有待于我們在實踐中去研究和探索。
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