可口可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)在給大陸市場(chǎng)帶來(lái)豐富產(chǎn)品的同時(shí)，也導(dǎo)入了深度分銷的觀念:弱化一批、強(qiáng)化二批、決勝終端。在渠道扁平化的概念引導(dǎo)下，生產(chǎn)企業(yè)的手越伸越長(zhǎng)，部分企業(yè)開(kāi)始了自己掌控渠道和終端的嘗試。面對(duì)這種現(xiàn)象，不少代理商陷入了憤懣和驚慌之中。

　　2005年8月7日，中國(guó)糖酒業(yè)經(jīng)銷商發(fā)展論壇(河南)在鄭州召開(kāi)。論壇期間，安陽(yáng)的康經(jīng)理提到了自己的遭遇?？到?jīng)理是某食品品牌在豫北的代理商，有37個(gè)二批。今年年初，企業(yè)將其中的16個(gè)二批商升級(jí)為特約二批，特約二批從康經(jīng)理那里拿貨，銷量記入康經(jīng)理的年度銷售總量(享有年終返利的量)，但是特約二批由企業(yè)直接管理，二批商手中的零售點(diǎn)資料也全部由企業(yè)掌控?？到?jīng)理有個(gè)擔(dān)心———現(xiàn)在二批商還從自己這里拿貨，但是不遠(yuǎn)的將來(lái)自己有被“架空”的可能。

　　對(duì)于大部分代理商來(lái)說(shuō)，他們都有和康經(jīng)理一樣的心理，有誰(shuí)愿意看到自己被弱化和淘汰出局的結(jié)果呢?針對(duì)康經(jīng)理的案例，本刊編輯采中心邀請(qǐng)了多位實(shí)戰(zhàn)專家來(lái)共同探討企業(yè)深度分銷背景下經(jīng)銷商的應(yīng)對(duì)之策。在和專家的討論中我們發(fā)現(xiàn)，直控二批和終端是不少企業(yè)不得已而為之的策略。零售商的力量越來(lái)越強(qiáng)大，終端的作用日益突出，經(jīng)銷商掌控終端的能力又比較差，為了通過(guò)搶占終端來(lái)?yè)屨枷M(fèi)者，企業(yè)只能選擇費(fèi)錢費(fèi)力的深度分銷。因此，面對(duì)“渠道扁平化”的趨勢(shì)，我們要探討的不僅是經(jīng)銷商如何簡(jiǎn)單應(yīng)對(duì)的問(wèn)題，而且還涉及到新?tīng)I(yíng)銷環(huán)境中廠商如何定位與合作的問(wèn)題。

　　廠商職能無(wú)法完全互相代替　　文|諸強(qiáng)新

　　前面案例中康經(jīng)理的擔(dān)憂正好是目前許多經(jīng)銷商的困惑:廠家大力推進(jìn)渠道扁平化，經(jīng)銷商面對(duì)廠家的渠道管控茫然無(wú)措。對(duì)于企業(yè)的深度分銷，經(jīng)銷商到底應(yīng)該持有一種什么樣的態(tài)度呢?

　　首先，經(jīng)銷商應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是渠道變革的潮流，要以平和的心態(tài)去面對(duì)，既不要?dú)饧睌模膊灰麡O等待，而應(yīng)該主動(dòng)變革營(yíng)銷模式，積極與廠家溝通，并在變革中找到自己的位置和發(fā)展方向。渠道管控是大勢(shì)所趨，今后隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，會(huì)有更多廠家(特別是有實(shí)力的企業(yè))對(duì)經(jīng)銷商的下游二批渠道進(jìn)行控制。

　　其次，是分清職責(zé)，主動(dòng)爭(zhēng)取。如果廠家要直接管理經(jīng)銷商的二批或下游分銷商，作為經(jīng)銷商，必須與廠家把各自的職責(zé)劃分清楚，哪些是經(jīng)銷商管理的范疇，哪些是廠家可以介入的范疇。同時(shí)，廠家介入管理的深度與廣度都應(yīng)有一個(gè)明確的界定。經(jīng)銷商可以主動(dòng)與廠家進(jìn)行溝通:首先對(duì)廠家希望加強(qiáng)渠道管控表示理解，同時(shí)可以告知廠家，由于自己與下游分銷商合作多年，無(wú)論從感情上還是配合上，以及對(duì)分銷商的了解上都具有深厚積累的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在一下子全由廠家接手會(huì)有較大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可能會(huì)影響銷售，最后事與愿違。因此，對(duì)于經(jīng)銷商下游分銷商的管理應(yīng)該以經(jīng)銷商為主、廠家為輔。經(jīng)銷商主要承擔(dān)送貨、結(jié)款、助銷和平時(shí)拜訪溝通，廠家則可以協(xié)同拜訪，并主要在相關(guān)促銷方面提供支持。在分清主次、職責(zé)后，經(jīng)銷商還要利用廠家?guī)椭龇咒N、促銷等工作，有效加快產(chǎn)品銷售。這樣，既幫助分銷商增進(jìn)了銷售，又讓廠家有機(jī)會(huì)接觸下游分銷商，使廠家并不完全只孤立于經(jīng)銷商渠道本身。這樣就能做到廠家放心、分銷商高興、經(jīng)銷商安心的三贏局面。

　　再次，做專業(yè)的經(jīng)銷商。專業(yè)公司只會(huì)有人搶，而不會(huì)讓別人舍棄你。代理商認(rèn)真考察一下自己真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，將自己進(jìn)行分解，自己的優(yōu)勢(shì)找到后，再極度地發(fā)揮出來(lái)。如車輛足，何嘗不能只做配送商，拿簡(jiǎn)單易得的配送費(fèi)?如資金足又有信心收回貨款，那就賒銷，企業(yè)肯定沒(méi)有這個(gè)優(yōu)勢(shì)!如自己做超市是強(qiáng)項(xiàng)，有基礎(chǔ)，那就干脆舍棄掉二批那一塊市場(chǎng)，將企業(yè)的KA全攬下來(lái)好了!或者專心做一個(gè)配送商。如果做某一個(gè)產(chǎn)品或者某個(gè)渠道有非常好的經(jīng)驗(yàn)與資源，那就要求做某一產(chǎn)品或渠道的獨(dú)家經(jīng)銷，在企業(yè)直控二批的同時(shí)，自己已經(jīng)拓展成功，金蟬脫殼，取得了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

　　當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候，很多代理商往往心有不甘。但有時(shí)以退為進(jìn)，割舍掉不是優(yōu)勢(shì)的方面，突出自己的特長(zhǎng)，可能贏得更徹底!

　　事實(shí)上，無(wú)論渠道如何扁平化，廠家與經(jīng)銷商相互的職能是無(wú)法完全取代的，廠家最終還是需要依賴經(jīng)銷商的幫助來(lái)銷售產(chǎn)品。筆者作為可口可樂(lè)在中國(guó)的第一代業(yè)務(wù)人員，對(duì)此深有感觸:可口可樂(lè)早在90年代初就進(jìn)行了深度分銷，但直到今天，可口可樂(lè)的經(jīng)銷商依然是可口可樂(lè)不可缺少的重要銷售力量。

　代理商應(yīng)對(duì)三策　　文|譚長(zhǎng)春

　　廠家直控二批是很多代理商最擔(dān)心的問(wèn)題，這種擔(dān)心是一種對(duì)自己生存空間被擠壓、占據(jù)的無(wú)奈。而實(shí)際上，這又是廠家未來(lái)渠道戰(zhàn)略的一種必然趨勢(shì)!

　　一、為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，廠家不得不在任何營(yíng)銷環(huán)節(jié)都走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，包括對(duì)營(yíng)銷最重要部分的渠道環(huán)節(jié)的改革與調(diào)整。企業(yè)的渠道管理毫無(wú)疑問(wèn)地走向了細(xì)化，企業(yè)在迫切地提倡要管理到終端，而直控二批是管控到終端最省錢、省力的辦法之一。企業(yè)不再只需要靠流通和只轉(zhuǎn)移庫(kù)存的一批商，而是需要在渠道方面走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，掌控到二批，掌握更多的渠道資源。

　　二、企業(yè)不再需要看起來(lái)“全能”，而實(shí)際上對(duì)終端與消費(fèi)者 “無(wú)能”的代理商，只能將一批功能化為物流商或者名不符實(shí)的市場(chǎng)管理商等，這說(shuō)明企業(yè)對(duì)代理商的定位已經(jīng)發(fā)生了改變。而代理商還將自己定位為企業(yè)永遠(yuǎn)的“功臣”，企業(yè)不能脫離的需要。

　　三、對(duì)二批管理的意義已經(jīng)涉及到了管理細(xì)化的營(yíng)銷理念。企業(yè)對(duì)消費(fèi)者、終端的親近，使實(shí)際運(yùn)作更有針對(duì)性，企業(yè)只要有這種管理能力，直控二批“有百利而無(wú)一害”，這說(shuō)明企業(yè)將自己當(dāng)作了渠道的重要部分。這當(dāng)然對(duì)一批(原來(lái)只認(rèn)為的渠道起始端)會(huì)來(lái)一個(gè)徹底性的革命，會(huì)對(duì)整個(gè)渠道運(yùn)作產(chǎn)生戰(zhàn)略性調(diào)整。

　　廠家直控二批還會(huì)有很多其他的因素及優(yōu)點(diǎn)。也就是說(shuō)，這是企業(yè)的大勢(shì)所趨。企業(yè)要生存、發(fā)展，首先要定好位，這幾個(gè)因素，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著廠家老板的神經(jīng):逐漸將渠道下沉，如直控二批!

　　在這種大趨勢(shì)下，代理商有幾個(gè)具有針對(duì)性的辦法。

　　承包制

　　將該區(qū)域的指標(biāo)承包。這樣，廠家在該區(qū)域就少了銷量、競(jìng)爭(zhēng)的壓力，代理商在市場(chǎng)運(yùn)作上就有了絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)和很大的決策權(quán)。

　　廠家最終想要的還是這幾個(gè)指標(biāo):銷量、覆蓋率、占有率、競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位等。如果一批商能與企業(yè)談妥，將該市場(chǎng)上企業(yè)想要得到的目標(biāo)都承包下來(lái)，企業(yè)又何樂(lè)而不為呢!

　　廠家直控二批，并不是廠家自己想這樣，其實(shí)還是市場(chǎng)的需要。如果代理商在市場(chǎng)上并不能表現(xiàn)出廠家所希望的那樣的話，廠家才不得不插手。所以，如果代理商能做到像企業(yè)那樣專業(yè)地做市場(chǎng)，不需要廠家對(duì)銷量、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)份額等操心的話，代理商自然就不會(huì)慘遭被剝離、被削權(quán)、被割舍的命運(yùn)，廠家仍會(huì)將市場(chǎng)大權(quán)交給你的，廠家其實(shí)也不想勞民傷財(cái)?shù)卦谑袌?chǎng)上折騰!

　　升級(jí)為企業(yè)分公司

　　企業(yè)的分公司還沒(méi)有在該區(qū)域設(shè)立之前，自己就表示這樣一種讓企業(yè)又省錢又省力的辦法———我接受企業(yè)的全面管理。這樣，因?yàn)樽约涸谥虚g攔了一刀，廠家最終還是通過(guò)你在對(duì)二批進(jìn)行管理，自己的提升增加了保險(xiǎn)系數(shù)，就不再怕根基不穩(wěn)。

　　這種升級(jí)為分公司的辦法有不少，其中以“分銷協(xié)作”模式最為可靠。讓企業(yè)在人力方面出一個(gè)主管，其他方面都由經(jīng)銷商派人運(yùn)作，具體支持由該主管向廠家提出。

　　廠家直控二批，你就直控重點(diǎn)終端

　　在華東地區(qū)，快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展非常發(fā)達(dá)，這表現(xiàn)在很多一批商對(duì)重點(diǎn)終端的“捷足先登”。他們將一些重點(diǎn)的終端店買下全年的供貨權(quán)，然后找各個(gè)廠家要經(jīng)銷權(quán)。這個(gè)時(shí)候，一批不但不怕廠家直控二批，反而一竿子插到底，廠家還得求你!

　　廠家直控二批，無(wú)論如何，代理商都可能是一個(gè)“受害者”，代理商只要明白廠家為什么這樣做，然后對(duì)自己有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，因勢(shì)主動(dòng)求變，就會(huì)避免或者減少相應(yīng)的傷害，甚而找到一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的光明大道。

做第三方區(qū)域營(yíng)銷商　文|張樂(lè)平

　　針對(duì)文章開(kāi)頭案例中的康經(jīng)理，在沒(méi)有更多資訊的情況下，康經(jīng)理應(yīng)該從各環(huán)節(jié)的對(duì)應(yīng)關(guān)系上來(lái)認(rèn)真分析企業(yè)在調(diào)整之后的利弊得失。

　　1.如果企業(yè)在調(diào)整模式以后，仍然采取代理、經(jīng)銷、分級(jí)批發(fā)形式，那么說(shuō)明這個(gè)企業(yè)并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)來(lái)直接掌控市場(chǎng)，它仍然需要借用第三方的力量，所以經(jīng)銷商仍舊是他們需要的合作者，因此企業(yè)也必須以利益作為交換。

　　2.企業(yè)管理多家“特約二批”比協(xié)調(diào)一家經(jīng)銷商付出的代價(jià)要多得多，企業(yè)也需要具備多種資源和實(shí)力，因此企業(yè)的這種調(diào)整并非好的選擇。有調(diào)整，說(shuō)明該經(jīng)銷商在以往的交流互動(dòng)中做得沒(méi)讓企業(yè)感到滿意，企業(yè)希望藉此來(lái)掌握更多的市場(chǎng)資訊。

　　3.從原有的“二批”中晉升為“特約二批”的部分小經(jīng)銷商，盡管進(jìn)貨渠道沒(méi)有變，但“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”變了。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，地域上需要遠(yuǎn)程操控，“特約二批”的經(jīng)營(yíng)范圍相對(duì)小很多，經(jīng)營(yíng)能力也弱很多，雙方的合作對(duì)等性非常差，應(yīng)該說(shuō)很難堅(jiān)持一個(gè)較長(zhǎng)的實(shí)踐過(guò)程而進(jìn)入正常的發(fā)展?！疤丶s二批”也會(huì)有一些困惑和問(wèn)題不能得到及時(shí)的解決。這時(shí)候，康經(jīng)理要利用原有的良好合作關(guān)系，進(jìn)一步來(lái)關(guān)心、幫助、服務(wù)他們，在間接改善與企業(yè)關(guān)系的同時(shí)，將會(huì)使自身的網(wǎng)絡(luò)、人脈、地位有不可替代的提升。

　　對(duì)于普遍的企業(yè)深度分銷的做法，經(jīng)銷商群體應(yīng)該怎么辦?

　　1.品牌代理商的優(yōu)勢(shì)在于與特定區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)的緊密結(jié)合，掌握第一手的人脈關(guān)系、消費(fèi)信息、售賣網(wǎng)絡(luò)、物流配送、營(yíng)銷推廣能力，這些是企業(yè)所缺乏的。因此，也是企業(yè)不得不拿出其寶貴的市場(chǎng)資源來(lái)與經(jīng)銷商交換的根本原因。強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)是商企博弈中商家鞏固自身地位、爭(zhēng)取雙贏的唯一法寶。

　　2.對(duì)于康經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更多的是需要從自身尋找原因。那么作為康經(jīng)理來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)自己以往和企業(yè)合作的歷程和所做的工作有一個(gè)認(rèn)真的反省和認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的改變和調(diào)整，以提高合作方的滿意度。企業(yè)之所以“架空”你，根本原因是作為經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，康經(jīng)理自身的基礎(chǔ)工作做得不夠好。如果經(jīng)銷商對(duì)于自身的市場(chǎng)定位非常明確、清晰，致力于做好細(xì)致、繁瑣的基礎(chǔ)工作和細(xì)節(jié)服務(wù)，并持之以恒，那么又有誰(shuí)有能力來(lái)“架空”你呢?

　　作為一個(gè)第三方的區(qū)域營(yíng)銷商，并不靠生產(chǎn)商品生存，而是依附、服務(wù)于市場(chǎng)，通過(guò)滿足消費(fèi)需求來(lái)體現(xiàn)自身的存在價(jià)值。隨著消費(fèi)需求的深入、發(fā)展，商家可能會(huì)經(jīng)銷新的商品，也可能會(huì)經(jīng)銷越來(lái)越多的商品。處于市場(chǎng)供應(yīng)交換鏈的中心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有任何理由忽視你的存在，關(guān)鍵是你能否做得比別人好，在服務(wù)消費(fèi)群體的同時(shí)服務(wù)好生產(chǎn)企業(yè)。

企業(yè)、總代、二批的角色定位　　梁 劍│文

　　近兩年，企業(yè)直控二批、終端的“呼聲”越來(lái)越高，它反映了新的市場(chǎng)環(huán)境下，渠道成員合作模式的變化。過(guò)去，產(chǎn)品增值的主要方式是運(yùn)輸，依靠信息不對(duì)稱來(lái)獲取差價(jià)?，F(xiàn)在，渠道成員則要通過(guò)服務(wù)和管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大擴(kuò)張。企業(yè)、總代、二批要有新的角色定位，發(fā)揮不同于以往的功效。

　　總代理:發(fā)揮資金流、物流作用，協(xié)助企業(yè)做好管理

　　總代理不要過(guò)于為企業(yè)直控二批擔(dān)心，因?yàn)閺馁~款風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)資金、產(chǎn)品配送、人力資源等方面綜合分析，生產(chǎn)企業(yè)不可能全面掌控二批。企業(yè)直控二批的上述障礙，正好是總代理應(yīng)該自我強(qiáng)化的地方。如果總代理長(zhǎng)期停留在接貨、發(fā)貨的初始階段，會(huì)變相逼迫企業(yè)直營(yíng)或直控二批。

　　總代理應(yīng)該和企業(yè)結(jié)成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系:其一，最大化地發(fā)揮資金流和物流的作用，分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)好比是樹(shù)干，雖然粗壯，但無(wú)法向葉片供應(yīng)養(yǎng)分，總代理起到了主枝的作用，通過(guò)提高自己的倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸能力，保證產(chǎn)品的暢通。其二，二批是一個(gè)非常薄弱的環(huán)節(jié)，許多二批不能貫徹企業(yè)的銷售意圖，成為產(chǎn)品推廣的瓶頸，因此企業(yè)要直控和直接管理二批。其實(shí)，管理二批的任務(wù)不應(yīng)該落在企業(yè)頭上，總代理應(yīng)該利用自己和二批的深厚感情，承擔(dān)起提升二批，提升管理能力的責(zé)任。其三，總代理應(yīng)該在市場(chǎng)上主動(dòng)推廣企業(yè)的產(chǎn)品和品牌，這也涉及到總代理幫助二批分銷產(chǎn)品的問(wèn)題。

　　另外，不少總代理位于中心城市，中心城市中KA終端和A類酒店的銷售比例很高，因?yàn)橘~期等因素，KA和A類酒店需要沉淀大量的資金，這也是總代理應(yīng)該發(fā)揮作用的地方。

　　二批:提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，增加對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的控制

　　二批的致命弱點(diǎn)有這樣幾個(gè):資金短缺，營(yíng)銷、管理能力差，營(yíng)銷觀念落后，信息滯后。中國(guó)糖酒業(yè)優(yōu)秀經(jīng)銷商俱樂(lè)部曾對(duì)華北市場(chǎng)的二批群體做過(guò)抽樣調(diào)查:酒類二批的運(yùn)輸車輛基本在三輛以下，一半左右的二批只有一輛送貨車輛，他們沒(méi)有專門的辦公場(chǎng)所，業(yè)務(wù)人員也主要是自己的親戚、朋友。二批商的這種現(xiàn)狀使他們和終端，尤其是現(xiàn)代終端出現(xiàn)了脫節(jié)。

　　但是，二批也有自己的長(zhǎng)處。二批對(duì)傳統(tǒng)零售網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋能力是企業(yè)和總代理所不能比擬的。二批雖然規(guī)模不大，但是控制的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量都有幾十家甚至上百家。他們就像小樹(shù)杈，連接著數(shù)不清的葉片。這些分散的、小規(guī)模的傳統(tǒng)零售點(diǎn)，有的年銷售額只有幾百元，顯然是企業(yè)深度分銷所不能控制的，而且這樣的網(wǎng)點(diǎn)在中國(guó)又有千千萬(wàn)萬(wàn)，二批商只要努力提高自己的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋能力，每年也有比較可觀的銷售額。

　　營(yíng)銷上有一個(gè)普遍的規(guī)則，市場(chǎng)越下沉，品牌的作用越小，推廣的作用越大。與其和“深度分銷”搶商超，還不如到二三級(jí)市場(chǎng)去大顯身手。

　　企業(yè):提供適合區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品，指導(dǎo)經(jīng)銷商做市場(chǎng)

　　企業(yè)直控二批的做法都是區(qū)域性的，或者是為了啟動(dòng)市場(chǎng)，或者是為了加強(qiáng)對(duì)核心市場(chǎng)的控制。企業(yè)直控二批的目的主要不是為了利潤(rùn)，而是要把市場(chǎng)做精，這種戰(zhàn)略意圖應(yīng)該讓總代理和二批商有清醒的了解，并有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)。

　　直控二批、終端對(duì)于大部分企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的，即使有錢，也不可能設(shè)計(jì)出針對(duì)成千上萬(wàn)個(gè)終端的運(yùn)作方案。企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)謀求建立一支高水平的合作隊(duì)伍，讓經(jīng)銷商和企業(yè)一起提升，而不是要自己設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)取代他們。企業(yè)在新時(shí)期要做的主要工作有這樣幾項(xiàng)，一是生產(chǎn)適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品;二是由總代理組織，對(duì)二批商進(jìn)行系統(tǒng)的業(yè)務(wù)和管理培訓(xùn)，協(xié)助他們解決渠道中存在的難題，尤其是在終端遇到的難題。

　　總之，我們要提倡企業(yè)、代理商、分銷商分工合作、各得其所的合作模式。既然三者的優(yōu)勢(shì)都很難相互替代，那就把三者的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大吧!