零售公司的本質(zhì)是低買(mǎi)高賣(mài)、不斷尋求成本最優(yōu)化的一個(gè)“苦差”行業(yè)，因此A股零售企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)不是門(mén)面功夫，更不能拿O2O當(dāng)作“市值管理”的一時(shí)炒作題材，而應(yīng)該通過(guò)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，給消費(fèi)者帶來(lái)更多的購(gòu)物方便及增值服務(wù)，重要的是，它讓零售商重新審視消費(fèi)者的價(jià)值，作為零售企業(yè)從B2C升級(jí)到C2B的一座必經(jīng)橋梁。

　　無(wú)論是蘇寧的大布局，還是天虹的全渠道布局，O2O的轉(zhuǎn)變并非一蹴而就，無(wú)論是財(cái)力、還是時(shí)間成本都有可能是巨大的，從“店商”到“電商”，傳統(tǒng)企業(yè)需要改變的不僅是戰(zhàn)略思維、運(yùn)營(yíng)思維，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、企業(yè)流程都需重組及優(yōu)化。

　　可以肯定的是，互聯(lián)網(wǎng)有助于零售企業(yè)精細(xì)化管理和運(yùn)作，誰(shuí)先融合互聯(lián)網(wǎng)，誰(shuí)就有可能更早地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　美國(guó)零售商啟示

　　沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是各大MBA教程的經(jīng)典案例，但沃爾瑪電商的布局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪?shù)膚almart.com就已上線(xiàn)，但由于體驗(yàn)差，業(yè)績(jī)并不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務(wù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，對(duì)walmart.com進(jìn)行改版升級(jí)，但直到近年亞馬遜等電商的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的威脅后，沃爾瑪才開(kāi)始真正發(fā)力電商建設(shè)。

　　2011年，沃爾瑪將原來(lái)的sitetostore服務(wù)升級(jí)為pickuptoday服務(wù)，顧客當(dāng)天線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)的商品可當(dāng)天到門(mén)店提取，這樣大大提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和消費(fèi)額。2011年沃爾瑪耗資3億美元并購(gòu)了Kosmix，組建了硅谷實(shí)驗(yàn)室而后研發(fā)APP，其一系列的創(chuàng)新性應(yīng)用包括商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù)，大大提高了客戶(hù)購(gòu)物的體驗(yàn)，這有利于提高門(mén)店客戶(hù)規(guī)模和單客消費(fèi)額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長(zhǎng)150%。

　　此外，傳統(tǒng)零售商的差異化競(jìng)爭(zhēng)也是應(yīng)對(duì)在線(xiàn)零售沖擊的有效之道，如美國(guó)的梅西百貨，業(yè)務(wù)構(gòu)成中有20%的自營(yíng)、25%的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商品，其20個(gè)自有品牌占據(jù)了20%的銷(xiāo)售收入，梅西百貨長(zhǎng)年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪?shù)淖耘浔壤哺哌_(dá)80%。

　　由此看來(lái)，現(xiàn)代零售業(yè)制勝的核心要素是：前臺(tái)需強(qiáng)大的IT技術(shù)支持，后臺(tái)需要優(yōu)秀的供應(yīng)鏈和店面管理及倉(cāng)儲(chǔ)物流配送管理，在了解客戶(hù)的需求、精準(zhǔn)定位后，提供有競(jìng)爭(zhēng)力和高性?xún)r(jià)比的貨品，如此差異化競(jìng)爭(zhēng)才是有效之道。

　　蘇寧云商：徹底變革+差異化O2O

　　2013年，蘇寧確立了 “店商＋電商＋零售服務(wù)商”的新型零售商業(yè)模式，為此制定了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，即以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，實(shí)現(xiàn)全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，采取線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)政策，鞏固家電、凸顯3C、發(fā)展母嬰消費(fèi)的線(xiàn)上線(xiàn)下的開(kāi)放平臺(tái)。

　　實(shí)際上，蘇寧云商的“野心”遠(yuǎn)不止成為一家只賣(mài)家電和“3C”產(chǎn)品的零售商平臺(tái)。繼2012年收購(gòu)“紅孩子”母嬰商城之后，2013年10月，其又投資2.5億美元成為PPTV的最大股東，以進(jìn)一步打通電視、PC和移動(dòng)端，甚至計(jì)劃將其融入實(shí)體店成為可視化的互動(dòng)端；2014年初，蘇寧云商又馬不停蹄收購(gòu)國(guó)內(nèi)知名團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站滿(mǎn)座網(wǎng)，進(jìn)一步推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下O2O融合；接著今年2月，獲得國(guó)際快遞業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)許可，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)獲得國(guó)際快遞運(yùn)營(yíng)牌照的電商，融合蘇寧龐大的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)后，蘇寧線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)布局看上去日益豐滿(mǎn)。

　　此外，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)金融也在布局中，2014年除蘇寧推出類(lèi)似“余額寶”的“零錢(qián)寶”后，接著又獲得保險(xiǎn)代理牌照，這是電商行業(yè)爭(zhēng)取到的首張保險(xiǎn)代理牌照，如果蘇寧銀行能夠順利申請(qǐng)成功，無(wú)疑，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)金融概念也將充滿(mǎn)想象。

　　也有業(yè)內(nèi)人士對(duì)蘇寧目前的線(xiàn)上線(xiàn)下策略并不看好，但這并沒(méi)有阻礙蘇寧按照既定戰(zhàn)略前進(jìn)的步伐。為了吸引優(yōu)質(zhì)商家入駐，蘇寧推行“三免政策”即免年費(fèi)、免平臺(tái)使用費(fèi)、免傭金。其次，經(jīng)過(guò)蘇寧優(yōu)選得以開(kāi)店的商戶(hù)，蘇寧為其正品保證背書(shū)。這意味蘇寧易購(gòu)還需要大筆投入。

　　但蘇寧還有其自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，除了多年家電及電子產(chǎn)品的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)業(yè)鏈管理優(yōu)勢(shì)外，截至2013年底，蘇寧云商在全國(guó)有19個(gè)城市物流基地投入使用，17個(gè)城市物流基地在建，另外22個(gè)完成土地簽約，1600家門(mén)店也納入最后一公里建設(shè)規(guī)劃，消費(fèi)者也可以在門(mén)店自提貨品，發(fā)揮其獨(dú)特O2O優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)然，線(xiàn)下實(shí)體店的購(gòu)物體驗(yàn)是線(xiàn)上無(wú)法取代的，宜家的成功之道就在于此。所以，蘇寧目前正加快推進(jìn)Expo超級(jí)店、地區(qū)旗艦店的業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，為了增強(qiáng)購(gòu)物體驗(yàn)，除擴(kuò)大品類(lèi)外，如何更好體現(xiàn)產(chǎn)品差異化也是蘇寧所需面對(duì)的。

　　目前蘇寧云商市值485億元，一度以零售店面作為攻城略地的蘇寧，在電商的凌厲攻擊下幾乎變成負(fù)擔(dān)，但在蘇寧的差異化O2O戰(zhàn)略下，又很可能重新變成蘇寧最大的優(yōu)勢(shì)。