老總笑吟吟地對(duì)CIO吳亮說(shuō)：“你們的IT規(guī)劃內(nèi)容全面又細(xì)致，但問(wèn)題在于我們企業(yè)當(dāng)前拓展銷售渠道、增加銷售量才是最關(guān)鍵?；仡^我再考慮考慮……”

制訂IT規(guī)劃、對(duì)規(guī)劃進(jìn)行論證等，正是眼前IT主管們著手的事情。至于忙碌的結(jié)果，可以說(shuō)是幾家歡喜、幾家愁。有的IT規(guī)劃順利通過(guò)，有的規(guī)劃則飽受指責(zé)，最后被冷落一旁。

華生藥業(yè)信息中心主任吳亮的IT規(guī)劃，不幸成為受冷落的一份子。一天，吳亮和同為信息主管的好朋友相聚，聊起此事，不由得感慨萬(wàn)千。

一再否決

吳亮大學(xué)一畢業(yè)，就進(jìn)入華生藥業(yè)。已經(jīng)在信息中心工作了6年多，前兩年升為部門(mén)主管，也算一帆風(fēng)順。他是這個(gè)企業(yè)最年輕的處級(jí)中層，企業(yè)高層包括總經(jīng)理、董事長(zhǎng)都稱他計(jì)算機(jī)專家，他經(jīng)常跟著總經(jīng)理出去考察、匯報(bào)工作，讓其他中層羨慕不已。

吳亮是一個(gè)工作積極認(rèn)真的人，平時(shí)不斷鉆研IT新技術(shù)，費(fèi)盡心思琢磨著怎樣才能做好信息化。希望幫助企業(yè)采用信息化手段提高工作效率，提升管理水平。

但實(shí)際并不像想象的那樣容易。就從最基礎(chǔ)的IT規(guī)劃來(lái)說(shuō)，這兩年，他自認(rèn)為深思熟慮IT規(guī)劃總是不能順利通過(guò)。

第一年，老總看完IT規(guī)劃，曾笑吟吟地對(duì)他說(shuō)：“規(guī)劃里的ERP、CRM、Ebussiness這些新名詞都是什么意思，讓人聽(tīng)不懂……”

第二年，老總又說(shuō)：“我就知道，企業(yè)管理是要管好財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在企業(yè)最重要的問(wèn)題是銷售、回款。你上那些系統(tǒng)，能把今年的銷售額提高幾成，能把回款增加多少……”

得到老總的反饋，他馬上著手修改。第一年在IT規(guī)劃里詳細(xì)解釋ERP、CRM、E-bussiness等英文縮寫(xiě)詞的含義，盡量避免使用這些縮寫(xiě)詞。第二年又補(bǔ)充了IT系統(tǒng)的效果評(píng)價(jià)內(nèi)容，比如，某企業(yè)應(yīng)用ERP前后，財(cái)務(wù)報(bào)表提交時(shí)間、資金周轉(zhuǎn)周期等方面的變化數(shù)據(jù)。

為了保證這次的IT規(guī)劃能夠順利通過(guò)，吳亮開(kāi)始搜集IT規(guī)劃方面的資料并認(rèn)真學(xué)習(xí)。一旦有機(jī)會(huì)，他還參加一些研討會(huì)、沙龍活動(dòng)，與同行們交流經(jīng)驗(yàn)。

總結(jié)前兩年的不足，又經(jīng)過(guò)與同行交流學(xué)習(xí)，他自認(rèn)為掌握了一些制訂IT規(guī)劃的方法。

三次擱淺

2006年底，在大家都忙著進(jìn)行2006年工作總結(jié)時(shí)，他就開(kāi)始琢磨著2007年的IT規(guī)劃了。他早早地把IT規(guī)劃的任務(wù)布置下去，一方面派人收集醫(yī)藥行業(yè)重點(diǎn)企業(yè)往年的IT規(guī)劃資料和醫(yī)藥行業(yè)信息化最新進(jìn)展；另一方面派人整理各業(yè)務(wù)部門(mén)的信息化需求信息；他自己也抽時(shí)間了解最新的IT動(dòng)態(tài)。

經(jīng)過(guò)前后近兩個(gè)月的調(diào)研，他們精心編制一份信息化規(guī)劃報(bào)告。這份報(bào)告全面分析了華生藥業(yè)信息化現(xiàn)狀與不足，醫(yī)藥行業(yè)信息化現(xiàn)狀與趨勢(shì)，重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息化情況，華生藥業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的信息化需求以及2007年信息化的幾個(gè)設(shè)想等。

2006年底放假前，他頗為滿意地交給領(lǐng)導(dǎo)。沒(méi)想到，年后上班，在第一次企業(yè)計(jì)劃討論會(huì)上，他獲知IT規(guī)劃又要被擱淺。

滿腔熱情頓時(shí)變?yōu)榘脨溃挥汕榫w激動(dòng)地詢問(wèn)原因，老總還是笑吟吟地對(duì)他說(shuō)：“你們這個(gè)規(guī)劃的確很宏大，涉及內(nèi)容全面又細(xì)致，還提出流程重組，但問(wèn)題在于，我們企業(yè)當(dāng)前拓展銷售渠道、增加銷售量才是最關(guān)鍵的。而且企業(yè)現(xiàn)有流程是積累了多少年的經(jīng)驗(yàn)形成的，就算有問(wèn)題，也不能隨便說(shuō)說(shuō)就改，回頭我再考慮考慮……”

老總的一席話，說(shuō)得吳亮無(wú)言以對(duì)。他又失落又沮喪，但轉(zhuǎn)念一想，老總說(shuō)得沒(méi)有錯(cuò)。

企業(yè)都追求實(shí)際效益，不可能不計(jì)成本地投資一些看不到實(shí)際效果的IT系統(tǒng)。企業(yè)現(xiàn)有流程的確存在各種各樣的問(wèn)題，但這些流程也有其存在的道理，一下子改掉，也是不可能的。

眼看著IT規(guī)劃又要被否決，吳亮該怎么辦？（胡敏）

案例中的難題,實(shí)際上是IT部門(mén)如何爭(zhēng)取預(yù)算的問(wèn)題，正所謂“巧婦難為無(wú)米之炊”。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在IT建設(shè)方面投入多少資金是一項(xiàng)很重要、又很困難的決策。有人甚至將這種投資形象地稱為IT黑洞。很多企業(yè)在發(fā)展道路上，IT建設(shè)都遇到如此窘境，IT經(jīng)理處境非常尷尬。

類似的問(wèn)題比比皆是:IT部門(mén)在企業(yè)的地位低下，甚至隸屬于行政部門(mén)；不論IT經(jīng)理多么努力，始終得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視；在企業(yè)里說(shuō)話最有分量的永遠(yuǎn)是營(yíng)銷部門(mén)的經(jīng)理，IT部門(mén)是個(gè)“只花錢(qián)不掙錢(qián)的部門(mén)”，是典型的成本中心，不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

很多企業(yè)，特別是處于快速成長(zhǎng)中的中小企業(yè)，一方面，有了信息化的意識(shí)，希望通過(guò)IT系統(tǒng)，應(yīng)用IT技術(shù)來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，又心存疑慮，對(duì)信息系統(tǒng)缺乏信心，擔(dān)心巨大的投資不能達(dá)到預(yù)期效果，不愿意大手筆投資。

在這樣的認(rèn)識(shí)和理解下，IT并不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，積極地去適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，而是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，給企業(yè)發(fā)展埋下很大的隱患。要解決這些問(wèn)題，當(dāng)務(wù)之急是要讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)IT價(jià)值。以下，筆者結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，談三點(diǎn)看法：

讓老總重視IT投資

首先，要加強(qiáng)和領(lǐng)導(dǎo)的溝通，給老總洗腦。一份投資動(dòng)輒上百萬(wàn)、甚至高達(dá)上千萬(wàn)的IT規(guī)劃報(bào)告，在老總事先不知情的情況下，怎么可能輕易通過(guò)？?jī)H憑埋頭苦干整理出的IT規(guī)劃報(bào)告難以打動(dòng)老總。

IT經(jīng)理要尋找機(jī)會(huì)，增加老總對(duì)IT的認(rèn)識(shí)，讓他明白IT的真正含義，信息化將給企業(yè)帶來(lái)怎樣的變革，產(chǎn)生多大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)也要尋求其他業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的配合和支持，在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。

其次，要把技術(shù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為老總聽(tīng)得懂的業(yè)務(wù)語(yǔ)言。在老總難以理解ERP、CRM、E－bussiness這些IT “新名詞”的情況下，要努力消除神秘感，拉近老總和信息技術(shù)的距離，從企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)，制定相匹配的IT規(guī)劃。

再次，讓老總認(rèn)識(shí)到IT投資的價(jià)值。IT技術(shù)在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中的角色和。IT投資給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值增值大體上說(shuō)，體現(xiàn)在兩個(gè)方面。對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)，提供業(yè)務(wù)運(yùn)作支撐平臺(tái)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層，提供業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

IT規(guī)劃分步走

在企業(yè)對(duì)信息化一知半解，對(duì)信息化缺乏信心的情況下，不能盲目追求最先進(jìn)的IT技術(shù)，一步走完企業(yè)的信息化之路。信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，充分預(yù)見(jiàn)信息化的風(fēng)險(xiǎn)，按計(jì)劃，分步驟的逐步推進(jìn)。

在戰(zhàn)略方面，務(wù)必要從容易成功的項(xiàng)目做起，解決當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最迫切需要解決的問(wèn)題。在循序漸進(jìn)中，不僅獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的支持，也增加領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任。

在技巧方面，先上容易見(jiàn)效益的系統(tǒng)，讓部分業(yè)務(wù)部門(mén)先嘗到信息化的甜頭，讓沒(méi)有上信息化的業(yè)務(wù)部門(mén)積極響應(yīng)。只有讓老總看到信息化的效益，才能加大IT投資力度。

用數(shù)字說(shuō)話

最能證明IT價(jià)值的方法，莫過(guò)于量化IT投資帶來(lái)的價(jià)值，用數(shù)字說(shuō)話。那么如何才能有效地衡量IT投資的價(jià)值呢？

我們可以借助以下幾種方法和工具：面向客戶應(yīng)用的工具，很多商業(yè)化的工具軟件可以為企業(yè)完成IT評(píng)價(jià)的工作，幫助企業(yè)建立IT評(píng)價(jià)體系，例如，平衡記分卡法，這是目前應(yīng)用最廣泛的評(píng)價(jià)方法，據(jù)Forrester調(diào)查顯示，全球大約有25％的企業(yè)使用平衡記分卡來(lái)評(píng)價(jià)IT系統(tǒng)；投資回報(bào)率，這是在評(píng)價(jià)IT系統(tǒng)方面應(yīng)用最廣泛的評(píng)價(jià)方法。

信息技術(shù)在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中的角色和定位
源動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)力決定成敗

如果缺乏來(lái)自上層領(lǐng)導(dǎo)的源動(dòng)力和來(lái)自業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，即使IT部門(mén)滿腔熱情地使盡渾身招數(shù)去開(kāi)展IT規(guī)劃，其結(jié)果也不會(huì)很好。

IT規(guī)劃可以幫助一個(gè)企業(yè)通過(guò)分析IT現(xiàn)狀、結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定出能夠支持未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的、適合企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的IT策略及發(fā)展路線。 IT規(guī)劃的結(jié)果應(yīng)該能將IT組件與優(yōu)先級(jí)較高的業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來(lái)，使IT的運(yùn)行與發(fā)展能支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)而成為業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。

在點(diǎn)評(píng)IT規(guī)劃屢次被否的原因之前，我們先來(lái)看一下IT規(guī)劃的部分成功要素：

◆ 有明確的驅(qū)動(dòng)力，來(lái)源與企業(yè)層面而不僅是IT層面；

◆ 與業(yè)務(wù)需求和發(fā)展相融合，尤其是高優(yōu)先級(jí)的業(yè)務(wù)；

◆ 動(dòng)和進(jìn)行要得到最高領(lǐng)導(dǎo)層以及業(yè)務(wù)部門(mén)的理解和支持；

◆ 結(jié)果要在不同層面(高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門(mén)、IT部門(mén)等)進(jìn)行充分的溝通；

◆ 內(nèi)容要考慮并盡量避免對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和組織的沖擊；

◆ 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃要應(yīng)該代表企業(yè)的執(zhí)行意愿；

◆ 應(yīng)該借鑒業(yè)界的最佳實(shí)踐和方法；

◆ 一個(gè)典型IT規(guī)劃的方法框架實(shí)例。

吳亮在為華生藥業(yè)制定IT規(guī)劃所碰到的困難是由于多方面原因造成的，限于篇幅，以下僅列出幾個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題：

◆ 在制定IT規(guī)劃的時(shí)候缺乏源動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)力；

◆ IT規(guī)劃沒(méi)有強(qiáng)調(diào)與核心、高優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)的融合；

◆ 在IT規(guī)劃制定過(guò)程中缺乏和企業(yè)各層面的溝通。

源動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)力

從一開(kāi)始，源動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)力的存在與否就決定了IT規(guī)劃的成與敗。如果缺乏來(lái)自上層領(lǐng)導(dǎo)的源動(dòng)力和來(lái)自業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，即使IT部門(mén)滿腔熱情地使盡渾身招數(shù)去開(kāi)展IT規(guī)劃，其結(jié)果很可能是不為上層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)所接受。做出來(lái)IT規(guī)劃可能只能作為IT部門(mén)自身建設(shè)的修修補(bǔ)補(bǔ)所用。因此，要想制定一個(gè)能為各層領(lǐng)導(dǎo)廣為接受的IT規(guī)劃，就應(yīng)當(dāng)在規(guī)劃啟動(dòng)之前充分了解本企業(yè)對(duì)于IT發(fā)展的源動(dòng)力和制定IT發(fā)展規(guī)劃的驅(qū)動(dòng)力，使得IT規(guī)劃從一開(kāi)始就成為一項(xiàng)定位在企業(yè)層面的、代表來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展愿望的、能推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃工作。

與核心業(yè)務(wù)相融合

在開(kāi)展IT規(guī)劃時(shí)，要了解企業(yè)的核心業(yè)務(wù)以及高優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)的需求。這些業(yè)務(wù)通常在企業(yè)中起著舉足輕重的作用。首先，目前IT環(huán)境應(yīng)能充分保證這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、可靠的運(yùn)行；其次，未來(lái)IT的發(fā)展中，能提升這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全性、可靠性、運(yùn)行效率、拓展性的IT項(xiàng)目將能優(yōu)先得到企業(yè)資源(人力和物力)的支持。在一個(gè)IT規(guī)劃中，應(yīng)當(dāng)首先考慮核心以及高優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)的需求，保證IT規(guī)劃的結(jié)果不會(huì)對(duì)這些系統(tǒng)帶來(lái)負(fù)面影響。同時(shí)IT規(guī)劃的結(jié)果也應(yīng)推動(dòng)這些業(yè)務(wù)的健康運(yùn)行和發(fā)展。

在IT規(guī)劃中，凡涉及到組織、人員、流程，尤其是涉及到核心業(yè)務(wù)的，應(yīng)當(dāng)首先在規(guī)劃中體現(xiàn)出對(duì)現(xiàn)有環(huán)節(jié)的相融性而不是相斥性(即便是一種很有道理的革新)。

分層次、分階段

從開(kāi)始階段，IT規(guī)劃就要分層次、分階段與高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行充分的溝通。比如：IT規(guī)劃的制定應(yīng)該分階段進(jìn)行，可能包括業(yè)務(wù)與IT現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)和IT發(fā)展原則、業(yè)務(wù)與IT策略、業(yè)務(wù)與IT發(fā)展框架、實(shí)施計(jì)劃等。

在每個(gè)階段應(yīng)該充分溝通以取得理解和支持并，本階段成果的輸出可能作為下一階段工作的輸入，充分的溝通也可以保證輸入的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

另外，在每一階段的溝通應(yīng)該針對(duì)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)不同的溝通內(nèi)容，對(duì)高層決策領(lǐng)導(dǎo)，要簡(jiǎn)單明了，突出重點(diǎn)。對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)要充分溝通設(shè)計(jì)其負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。溝通對(duì)象對(duì)溝通內(nèi)容的理解是第一位的，內(nèi)容本身倒是第二位的。

相信吳亮在充分考慮以上三方面的內(nèi)容，結(jié)合前面提到的關(guān)鍵成功要素，把IT規(guī)劃作為一個(gè)企業(yè)層面的，有各方面驅(qū)動(dòng)力的工作，一定能取得很大程度上的接受。

需要提醒的是，在必要的時(shí)候，企業(yè)也可以考慮專業(yè)的IT規(guī)劃咨詢企業(yè)來(lái)開(kāi)展或支持這項(xiàng)規(guī)劃工作。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的就是規(guī)劃的重要性。規(guī)劃的重要性是毋庸置疑的，但即使這樣，我們的IT規(guī)劃仍舊會(huì)被否決！為什么？要解決這個(gè)問(wèn)題，我們要先分析一下規(guī)劃屢次被否決的原因。

IT規(guī)劃不顯性

IT規(guī)劃收益“不明顯”，或者說(shuō)是收益不顯性，這直接導(dǎo)致決策者對(duì)IT規(guī)劃投資產(chǎn)生了顧慮。IT規(guī)劃不像網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能夠立刻實(shí)現(xiàn)異地通信，不像硬件投資能馬上擁有實(shí)實(shí)在在的IT資產(chǎn)，甚至連IT軟件應(yīng)用也比不了，IT軟件應(yīng)用也能很快滿足各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)需求。

因此，決策者們有時(shí)候更愿意花成千上萬(wàn)的資金購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，也不愿花幾萬(wàn)來(lái)做規(guī)劃，更談不上實(shí)施規(guī)劃。這就是案例中的老總為什么總是在關(guān)心利潤(rùn)而不是規(guī)劃。

我們所做的IT規(guī)劃未能結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，與企業(yè)發(fā)展方向脫節(jié)，這樣就給企業(yè)的決策者留下疑慮。

IT規(guī)劃的一個(gè)基本原則是：IT信息化戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，同時(shí)IT信息化戰(zhàn)略要支持和促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而實(shí)際情況通常是我們的IT規(guī)劃照搬其它單位的信息化案例，與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。決策者怎能不否決我們的規(guī)劃？案例中老總的擔(dān)心也證明了這一點(diǎn)。

IT規(guī)劃不專業(yè)。規(guī)劃是一門(mén)學(xué)問(wèn)，不是隨便什么人都可以進(jìn)行規(guī)劃的。規(guī)劃更不是項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，要有前瞻性。在規(guī)劃的時(shí)候經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是，要么規(guī)劃非常宏大，要么規(guī)劃非常實(shí)際，成了解決具體問(wèn)題的項(xiàng)目設(shè)計(jì)。

明智的規(guī)劃是委托第三方專業(yè)的規(guī)劃企業(yè)來(lái)進(jìn)行，他們有專業(yè)的規(guī)劃人員和規(guī)劃方法，借助他們的經(jīng)驗(yàn)和中立性來(lái)幫助組織完成IT規(guī)劃，當(dāng)然最終的決策是我們，第三方提供的只是建議。

規(guī)劃的時(shí)效性不夠。規(guī)劃被否決，時(shí)效性不夠是很大的一個(gè)原因。在IT規(guī)劃制定、論證和落實(shí)的過(guò)程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬(wàn)變的，這種瞬息萬(wàn)變大的甚至是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小的方面也可能是某個(gè)業(yè)務(wù)流程的變化。規(guī)劃的適用年限如果把握不好，很容易落得“計(jì)劃趕不上變化”的罵名。

當(dāng)然，規(guī)劃被否決，還有其它方面的原因，諸如溝通技巧、規(guī)劃編制人員參與范圍（要發(fā)動(dòng)業(yè)務(wù)等更多部門(mén)參與）等都有關(guān)系。

以上分析了規(guī)劃被否決的原因，這幾個(gè)方面是規(guī)劃過(guò)程中必須的注意事項(xiàng)，需要引起CIO們的重視。

吳亮的解決之道

IT規(guī)劃怎樣才能不被否決？

要明確IT規(guī)劃的年限和類型。規(guī)劃有長(zhǎng)期規(guī)劃和短期規(guī)劃，企業(yè)的IT規(guī)劃更多的是短期規(guī)劃，長(zhǎng)期規(guī)劃可以與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起。而短期規(guī)劃可以是三年規(guī)劃，要建立滾動(dòng)規(guī)劃制度。三年規(guī)劃的重點(diǎn)是第一年規(guī)劃，后兩年規(guī)劃是預(yù)測(cè)性的，并形成滾動(dòng)規(guī)劃，逐步滾動(dòng)和修正，使規(guī)劃高效可行。

把握好IT規(guī)劃的時(shí)機(jī)。從某種意義上說(shuō)IT規(guī)劃是企業(yè)的輔助規(guī)劃，是為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃服務(wù)的。建議IT規(guī)劃在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，結(jié)合業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行，只有這樣開(kāi)展IT規(guī)劃，才可以滿足決策者們關(guān)注的利潤(rùn)重點(diǎn)，淡化IT規(guī)劃效益“不明顯”的弱勢(shì)。

邀請(qǐng)專業(yè)的規(guī)劃咨詢企業(yè)幫助制訂IT規(guī)劃。咨詢企業(yè)可以為我們提供專業(yè)的規(guī)劃方法和先進(jìn)的規(guī)劃思想，但是一定要注意。請(qǐng)專業(yè)的咨詢企業(yè)做IT規(guī)劃，他們所有的規(guī)劃思路都只是建議，最終的決策取決于自己，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，認(rèn)真考慮規(guī)劃的可操作性，正確決策。

最忌諱的事情是直接委托IT規(guī)劃中需要采購(gòu)設(shè)備的供應(yīng)商來(lái)做，這樣很容易被設(shè)備供應(yīng)商牽著鼻子走，失去規(guī)劃的作用，最終浪費(fèi)資金影響企業(yè)的發(fā)展。

動(dòng)員更多的部門(mén)參與規(guī)劃的編制。IT規(guī)劃最終實(shí)施時(shí)需要很多部門(mén)配合完成的，那么在規(guī)劃的時(shí)候就讓他們參與進(jìn)來(lái)，使他們認(rèn)同規(guī)劃，這樣規(guī)劃的可行性會(huì)得到很大提升。IT規(guī)劃決策時(shí)，反對(duì)的聲音會(huì)少很多。

規(guī)劃的結(jié)果要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和落實(shí)，千萬(wàn)不要形成規(guī)劃和實(shí)際實(shí)施兩張皮，有時(shí)候很容易出現(xiàn)規(guī)劃是規(guī)劃，項(xiàng)目實(shí)施與規(guī)劃脫節(jié)或者說(shuō)跟規(guī)劃無(wú)關(guān)。如果出現(xiàn)這樣的情況，規(guī)劃的權(quán)威性會(huì)大打折扣，來(lái)年大家再編制規(guī)劃的積極性會(huì)受到很大打擊，造成惡性循環(huán)，最終使規(guī)劃流于形式。

資金與利益的代價(jià)

規(guī)劃的實(shí)施是要以資金及相關(guān)部門(mén)人員的利益付出為代價(jià)的，因此公司的管理者首先要考慮這個(gè)錢(qián)花得值不值，即投入產(chǎn)出問(wèn)題。國(guó)外的大公司大力實(shí)施信息化，是因?yàn)樗麄兊墓芾硭脚c企業(yè)所存在的環(huán)境需要信息化。

這是現(xiàn)實(shí)，有的時(shí)候信息部門(mén)人員規(guī)劃的東西是很好用，這對(duì)大家來(lái)說(shuō)是實(shí)際可用的，但它又要涉及到某些部門(mén)管理的人員的利益問(wèn)題。這一切都得考慮?！　?

以前我也是這樣認(rèn)為信息部門(mén)的規(guī)劃非常重要，它可以給單位帶來(lái)很大的改變，至少是管理水平的提高。但是信息部門(mén)的投入產(chǎn)出是間接的，即投入部門(mén)是管理部門(mén)，收益部門(mén)卻是全部門(mén)。提高了管理水平，單位的效益也就有了，可是其他部門(mén)比如銷售部門(mén)并不是這樣認(rèn)為的，他認(rèn)為錢(qián)是管理部門(mén)用了，他們沒(méi)有直接用。

信息系統(tǒng)加速進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)能有效地提高業(yè)務(wù)流程，并且發(fā)現(xiàn)很多的業(yè)務(wù)重復(fù)或者說(shuō)是業(yè)務(wù)有問(wèn)題的地方，即灰色問(wèn)題吧，但這是某些部門(mén)的利益或者是為了工作而加入的流程。這時(shí)就會(huì)遇到信息數(shù)據(jù)流程與業(yè)務(wù)流程不相匹配的問(wèn)題，相關(guān)部門(mén)也就不支持了。　　

對(duì)于企業(yè)的高層，他們多是40～50歲的管理者。雖然他們非常喜歡信息技術(shù)，但在不了解的情況下投入資金是有風(fēng)險(xiǎn)的，因此他們很謹(jǐn)慎。加入了信息系統(tǒng)就很大程度地避免了黑色與灰色的交易等違法違規(guī)問(wèn)題，但是現(xiàn)實(shí)中能這樣做嗎？相關(guān)人員與部門(mén)會(huì)支持嗎？必須考慮。決策者有他們的難處，所以這些事情被擱起來(lái)也是發(fā)展的必然吧?！?

首先要從環(huán)境改變，外部的環(huán)境是企業(yè)或者說(shuō)是信息部門(mén)無(wú)法改變的。但是如果企業(yè)有規(guī)模也是很有必要的，每個(gè)行業(yè)如果有人領(lǐng)導(dǎo)與主管執(zhí)行會(huì)比較容易，并且很快會(huì)成為一個(gè)發(fā)展的典型。這個(gè)付出是很大的，無(wú)論是企業(yè)還是信息部門(mén)。

內(nèi)部環(huán)境的改變，首先是對(duì)公司的高層進(jìn)行培訓(xùn)，還得從基礎(chǔ)開(kāi)始，讓領(lǐng)導(dǎo)者重視與支持是一個(gè)信息系統(tǒng)與規(guī)劃成功的關(guān)鍵。高層培訓(xùn)的同時(shí)不能忘記中層，他們是懂業(yè)務(wù)流程的。而業(yè)務(wù)層的問(wèn)題，是最煩重的，需要長(zhǎng)時(shí)間的做準(zhǔn)備。

對(duì)于案例的情況，我提議：先對(duì)公司的高層做培訓(xùn)，如果到外面去考察或培訓(xùn)時(shí)，一定與領(lǐng)導(dǎo)多交流，如CRM、ERP、CIMS等基礎(chǔ)的東西，這讓他們?cè)谛袠I(yè)會(huì)議中做介紹或者是在向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做報(bào)告會(huì)時(shí)用到，會(huì)得到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持與贊成的。

然后是對(duì)業(yè)務(wù)流程的熟悉，雖然不能同各業(yè)務(wù)部門(mén)的主管一樣精通，但也要清楚這個(gè)過(guò)程。然后是與業(yè)務(wù)主管進(jìn)行溝通與培訓(xùn)，得到他們的支持是具體執(zhí)行的關(guān)鍵。

最后是業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)與支持，這項(xiàng)工作能夠完成在于他們的行動(dòng)。在培訓(xùn)的過(guò)程中，要用國(guó)內(nèi)外的大公司在信息化建設(shè)方面的成功案例來(lái)鼓勵(lì)大家。

如果能得到大家的支持，即全公司各層的重視與支持，成功的規(guī)劃就會(huì)得到執(zhí)行。否則有中層不支持，僅信息部門(mén)就不可行了，他們反倒會(huì)認(rèn)為信息部門(mén)是在為自己謀利益。

做一個(gè)信息部門(mén)的人員很累：既要懂信息技術(shù)，也要懂管理，更要懂所在主體的業(yè)務(wù)流程。(丁承倫)

爭(zhēng)取各個(gè)層面的理解

企業(yè)在準(zhǔn)備IT規(guī)劃之前，作為信息主管需要理智地進(jìn)行立項(xiàng)分析，明確企業(yè)的需求：企業(yè)是不是到了該應(yīng)用系統(tǒng)的階段？企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問(wèn)題是什么，系統(tǒng)是否能夠解決？系統(tǒng)的投資回報(bào)率或投資效益的分析？在財(cái)力上企業(yè)能不能支持系統(tǒng)的實(shí)施？系統(tǒng)到底能夠解決哪些問(wèn)題和達(dá)到哪些目標(biāo)？所以就本案例來(lái)說(shuō),吳先生可以考慮從以下幾個(gè)方面入手:

要爭(zhēng)取高層管理者的理解與支持，這點(diǎn)非常重要。利用與老總經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)，不斷借合適機(jī)會(huì)向老總傳輸企業(yè)實(shí)施信息化建設(shè)的可行性、必要性等。

要爭(zhēng)取中層領(lǐng)導(dǎo)干部的支持，經(jīng)常與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理進(jìn)行溝通，說(shuō)明實(shí)施新的系統(tǒng)建設(shè)后可以實(shí)現(xiàn)的功能與便利，打消這些中層領(lǐng)導(dǎo)人員的顧慮，擺明事實(shí)，給予應(yīng)用、便利等方面的“好處”。

要獲取業(yè)務(wù)人員的支持，業(yè)務(wù)人員是將來(lái)系統(tǒng)的直接使用者，獲取他們的支持也是很有好處的，可以大大減輕將來(lái)系統(tǒng)實(shí)施的阻力。

同時(shí)借機(jī)會(huì)對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，提升他們的技能，一方面可以獲取他們的需求，獲取第一手需求資料，為做好真正適合企業(yè)需要的IT規(guī)劃做好準(zhǔn)備；另一方面可以拉近與業(yè)務(wù)管理部門(mén)之間的距離，促進(jìn)老板實(shí)施信息化的決心，進(jìn)而提升信息技術(shù)部門(mén)的地位。

要做好系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn)備工作，IT規(guī)劃一定要是合適的，是適合企業(yè)目前需要的，不能太大，太宏觀，同時(shí)也要為下一步的IT規(guī)劃做好準(zhǔn)備，讓老板認(rèn)為你的IT規(guī)劃是合理的，是可以獲得一定經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的。(蘇煥興)

從企業(yè)困境出發(fā)

企業(yè)的IT規(guī)劃是一個(gè)很大的課題，是信息主管的工作職責(zé)之一，但是必須遵循“循序漸進(jìn)”的原則進(jìn)行規(guī)劃，緊密結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，不能太“理想化”。吳亮的失敗在于，太“高瞻遠(yuǎn)矚”，脫離企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展態(tài)勢(shì)，所以才得不到支持。就好比一個(gè)剛會(huì)蹣跚走路的小孩，你就拿出一份指導(dǎo)他大學(xué)選專業(yè)的規(guī)劃。所以吳亮應(yīng)該盡快熟悉企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展規(guī)劃，及企業(yè)的發(fā)展困境所在；從IT角度，結(jié)合企業(yè)發(fā)展困境去考慮如何提供IT支持，從而制定相應(yīng)的規(guī)劃。(吳昱)

引進(jìn)專業(yè)咨詢顧問(wèn)

我認(rèn)為CIO在信息化規(guī)劃時(shí)，不應(yīng)只注重方案的整體全面布局，而不突出企業(yè)的需求，急需解決的問(wèn)題。這往往使方案在領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)只是一部藍(lán)圖，對(duì)企業(yè)目前的運(yùn)作并不起太大作用，其命運(yùn)可想而知。

我認(rèn)為要方案得以通過(guò)。應(yīng)該找出企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的薄弱點(diǎn)，在方案中重點(diǎn)體現(xiàn)解決這些問(wèn)題必要性、可行性等，以及信息化給企業(yè)所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)“信息化咨詢顧問(wèn)”幫助你與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)溝通，他們說(shuō)出的解決方案可能更具有說(shuō)服力和權(quán)威性。

總之，信息化是要解決企業(yè)存在問(wèn)題，以提高企業(yè)管理效率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，只有貼近企業(yè)需求的方案才是最好方案。(夏濟(jì)全)

兩套規(guī)劃

作為信息中心的頭頭應(yīng)當(dāng)避免用一些專業(yè)術(shù)語(yǔ)去給老總做匯報(bào)。簡(jiǎn)單明了地提出自己的規(guī)劃。兩套規(guī)劃，一套給老總看，另一套是自己部門(mén)實(shí)施的具體規(guī)劃。給老總看的盡可能多地闡述規(guī)劃后給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)點(diǎn)，給企業(yè)的利潤(rùn)中心提供多少幫助，實(shí)現(xiàn)什么樣的價(jià)值就可以了，在能給企業(yè)帶來(lái)“真金白銀”的狀況下，規(guī)劃通過(guò)的機(jī)會(huì)也許會(huì)大很多的。(馬修偉)

開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)

任何一個(gè)人包括老總決策都離不開(kāi)利弊考慮，任何一個(gè)人認(rèn)識(shí)同一個(gè)問(wèn)題都有其角度和局限。吳亮從作為一個(gè)信息中心主任的角度認(rèn)為是一個(gè)樣，老總從他老總的角度認(rèn)為可能是另一個(gè)樣?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是這兩個(gè)之間有多少共同基礎(chǔ)，吳亮進(jìn)一步工作的關(guān)鍵也就是找出這個(gè)共同基礎(chǔ)，并把它明明白白地呈獻(xiàn)給老總，讓老總認(rèn)識(shí)到信息化建設(shè)的重要，認(rèn)識(shí)到信息化建設(shè)對(duì)于老總時(shí)刻在考慮的核心問(wèn)題的重要。把老總關(guān)心的利益點(diǎn)作為規(guī)劃建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)，然后讓老總認(rèn)識(shí)到它使規(guī)劃能夠上馬的必要條件。

如果老總的認(rèn)識(shí)目前還沒(méi)有達(dá)到能夠理解你的規(guī)劃，和整個(gè)組織目標(biāo)之間的必然聯(lián)系的水平，那就暫時(shí)不要拿出你的規(guī)劃，而是想方設(shè)法地讓老總先提高這方面的認(rèn)識(shí)，讓他自然地產(chǎn)生加強(qiáng)信息化建設(shè)的需求。

所謂開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)，就是讓領(lǐng)導(dǎo)自己感到需求，而這種需求正是你的規(guī)劃所能夠滿足的。當(dāng)然，所有的前提是你的規(guī)劃確實(shí)是一個(gè)務(wù)實(shí)的、實(shí)際的規(guī)劃，而不只是夸夸其談、紙上談兵。(安宇)

充分研究企業(yè)

IT規(guī)劃首先必須服務(wù)于公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，不僅要與未來(lái)5年、十年發(fā)展相一致，還要與短期發(fā)展相結(jié)合。IT規(guī)劃既要體現(xiàn)信息技術(shù)層面的高性能，還要突出IT環(huán)境下業(yè)務(wù)能力的擴(kuò)張、盈利能力的增強(qiáng)，后者比IT技術(shù)本身規(guī)劃更為重要。

信息化不是單純的IT技術(shù)層面的實(shí)踐，公司本身是功利性組織，其盈利能力決定公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力和生存能力，其次才是發(fā)展能力。公司在不同發(fā)展時(shí)期，它所關(guān)注的重點(diǎn)工作是不一樣的，雖然大家都在關(guān)注和期待從信息化過(guò)程中獲得利益，但思路不對(duì)、模式不對(duì)很難達(dá)到目的。

本案例吳亮雖然絞盡腦汁，苦思冥想，只能反映出他的敬業(yè)精神，工作責(zé)任心，但并不能說(shuō)明工作的價(jià)值。

市場(chǎng)IT動(dòng)態(tài)反映了IT技術(shù)最新成果，這種成果與信息化應(yīng)用成果不存在必然的因果關(guān)系，IT技術(shù)成果更多地體現(xiàn)出面向應(yīng)用的技術(shù)架構(gòu)及軟件開(kāi)發(fā)工具、硬件技術(shù)性能等，對(duì)于提高系統(tǒng)性能、提高開(kāi)發(fā)效率的確有很大幫助，但這種技術(shù)成果對(duì)企業(yè)能否適用，關(guān)鍵不是技術(shù)本身，而是公司需求，需求反映出公司信息化的定位、信息化的重心、信息化的目標(biāo)。

本案例老總的態(tài)度顯然反映出吳亮作的IT規(guī)劃脫離了企業(yè)的重心，與當(dāng)前公司關(guān)注的核心業(yè)務(wù)存在距離。 暴露出吳亮作規(guī)劃時(shí)缺乏與公司管理層進(jìn)行有效的溝通，只是站在個(gè)人角度，以自己一孔之見(jiàn)看待規(guī)劃問(wèn)題，遭遇碰壁在情理之中。

信息化的管理水平如何體現(xiàn)，從哪個(gè)角度體現(xiàn)是通過(guò)規(guī)劃的關(guān)鍵。本案例中老總的期望是如何利用信息技術(shù)搭建平臺(tái)來(lái)“拓展銷售渠道、增加銷售量”，那么這個(gè)規(guī)劃就應(yīng)該在建立新的銷售模式上下功夫。體現(xiàn)信息采集、信息分析、信息利用來(lái)改進(jìn)服務(wù)。增強(qiáng)公司市場(chǎng)信譽(yù)，這些是該公司增加效益的主要指向。

至于流程重組問(wèn)題，建立新的銷售模式自然會(huì)產(chǎn)生與老流程碰撞問(wèn)題。只要新模式對(duì)公司增加收益有利，流程重組問(wèn)題自然水到渠成。老總不僅會(huì)認(rèn)可IT規(guī)劃，而且還會(huì)積極支持實(shí)踐IT規(guī)劃，把規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)。

當(dāng)你的思路與老總思考的問(wèn)題趨于一致時(shí)，你才有機(jī)會(huì)把個(gè)人的才華展現(xiàn)于公司發(fā)展之中。因此，充分的企業(yè)研究、廣泛征求意見(jiàn)是搞好IT規(guī)劃的前提。(趙元旭)

從老總的角度看問(wèn)題

做IT規(guī)劃，一定要站在總經(jīng)理的角度看問(wèn)題，不能光從IT角度就事論事；另外規(guī)劃不能面面俱到，企圖用IT解決企業(yè)所有問(wèn)題，而應(yīng)循序漸進(jìn)。

從商業(yè)角度出發(fā)做規(guī)劃：首先CIO要了解業(yè)務(wù)。目前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題和現(xiàn)狀是什么，企業(yè)決策層主要考慮的問(wèn)題是什么，方向是什么都要弄清楚。案例中的企業(yè)新一年的主要任務(wù)是拓展銷售渠道、增加銷售量，IT規(guī)劃也應(yīng)該圍繞這個(gè)核心指導(dǎo)思想來(lái)進(jìn)行。吳亮可以從這個(gè)初版的宏觀規(guī)劃里找出2～3個(gè)可以幫助企業(yè)拓展銷售渠道、增加銷售量的IT方案，提出收益分析，再提交給總經(jīng)理。

不要企圖靠IT一下子解決所有問(wèn)題：IT是個(gè)工具，但它不能代替流程，而只能優(yōu)化流程。為了保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，高級(jí)管理層通常不會(huì)進(jìn)行激進(jìn)的流程變更，這就是總經(jīng)理所說(shuō)的“企業(yè)現(xiàn)有流程是積累了多少年的經(jīng)驗(yàn)才形成的，就算有問(wèn)題，也不能隨便說(shuō)說(shuō)就改掉了”。CIO應(yīng)分析所有商業(yè)流程，找到一個(gè)切入小、阻力小的先下手，不要一上來(lái)就想著把所有流程重新整理一遍。待有2～3個(gè)成功的BPR（Business Proces Reengineering）成功案例后，再考慮實(shí)施核心流程的改造。

IT規(guī)劃不僅要有宏觀規(guī)劃，還要有微觀的規(guī)劃：具體就是要用數(shù)字說(shuō)話，有投資規(guī)劃，有回報(bào)分析。

規(guī)劃可以分為三部分：

維持目前IT日常運(yùn)營(yíng)：包含對(duì)現(xiàn)有IT設(shè)備的淘汰、更新；每年的固定費(fèi)用；和必要的系統(tǒng)升級(jí)等。

新項(xiàng)目的投資：這部分是關(guān)鍵，每年在公司預(yù)算范圍內(nèi)提出幾個(gè)能給公司帶來(lái)比較大回報(bào)的IT項(xiàng)目，列出ROI，回報(bào)分析。

人員發(fā)展規(guī)劃：這部分是對(duì)IT部門(mén)人員發(fā)展的安排，需要明確提出并得到高級(jí)管理層的肯定，才能留住人才。(方凱旋)

組織好規(guī)劃班子

首先，應(yīng)該在單位一把手親自帶領(lǐng)和指導(dǎo)下進(jìn)行。因?yàn)橹贫ê靡?guī)劃的先決條件是：

一，對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)要清晰，而且較為實(shí)際；

二，要對(duì)于本單位的當(dāng)前實(shí)際情況（產(chǎn)品、專利、市場(chǎng)、財(cái)力、物力、人力資源，以及可持續(xù)發(fā)展的潛力、國(guó)家政策等）心里有數(shù)，以上這些情況只有一把手的心里最清楚，所以做規(guī)劃必須一把手掛帥。

其次，人選。制定規(guī)劃的班子必須是精兵強(qiáng)將，即，人員不必多單要有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，其中為首者應(yīng)該是對(duì)總體情況較熟悉，且善于溝通，有創(chuàng)新精神，如果可能，最好還是與一把手關(guān)系較好者。

第三，規(guī)劃班子中還必須有個(gè)好筆桿子，能簡(jiǎn)練順暢又很符合思維邏輯地把規(guī)劃行文表達(dá)出來(lái)。

這樣的組織班底，就為制定規(guī)劃的順利進(jìn)行打下了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。

最后真能制定出一個(gè)切合實(shí)際的規(guī)劃，需切記兩個(gè)原則，就是調(diào)研過(guò)程中堅(jiān)持獨(dú)立自主，參考別人經(jīng)驗(yàn)，但不可抄襲；切忌貪大求全面面俱到，牢記自己規(guī)劃所追求的有限目標(biāo)，按照自己的發(fā)展策略，規(guī)劃自己前進(jìn)的道路和行程。(姚居)(n101)