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第一章：麥肯錫解決企業(yè)問題的方法 一，以事實為基礎：彌補經驗導致的內在直覺欠缺，規(guī)避直覺判斷帶來的風險；提高可信度 二，嚴格的結構化：MECE—相互獨立，完全窮盡，列出可能解決問題的任何的相互獨立的子集，一份滿意的問題清單最頂層的一級內容在2-5個左右；對于其他不符合主要內容的，放入其他項，或者在下一級列出即可 三，以假設為導向： 1， 定義最初的假設：在你開始之前找出問題的解決方法，給分析問題提供一張草圖，列出證明或反駁這種假設的思路 2， 創(chuàng)造最初的假設：先消化基礎事實，比如行業(yè)概況，形成一個較好的全面認識；然后將一些關鍵因素按照一定的結構列出來；最后在每一關鍵因素后列出所有想到的解決方案 3， 檢驗最初的假設：MECE及可行性檢驗，理論支持證明 第二章：麥肯錫工作步驟 一，確保自己在解決的問題是正確的，即把握好你的方向，有可能隨著研究的深入，你發(fā)現要解決的問題可能并不是客戶先前交給你的問題，要不斷收集事實來確定這點 二，用少量的解決計較及經驗工具，即分析問題的思路及框架方法，就能解決大多數問題 三，其他的注意事項 1， 避免憑直覺、憑經驗一刀切，雖然運用相同的工具解決不同的問題，結果可能會一樣，但事實很重要 2， 最初的假設不是答案，過程不是證明假設的；研究要開放而具有彈性，假設是需要調整的，要在收集事實的情況下不斷對比假設，確定方向 3， 如果我們只能做好三件事，就去做三件最大的事；完美的解決方案需要加入環(huán)境、人、執(zhí)行的局限性，有一定的適用范圍和條件 4， 無法做出最初假設時，不要灰心，深入到事實中去，賦予創(chuàng)造性及結構性的思維 5， 某些似乎難以解決的問題，尤其是組織變革等問題，遇到阻力的時候，首先重新定義問題，把人的因素考慮進來；其次，契而不舍的實施解決方案；最后，政治是可能性的藝術 第三章：一些重要規(guī)則 一，明智而不是辛苦的工作，你可以忽略大多數無用的數據及方法，直面問題根源 二，按照計算平方率的規(guī)則：問題的復雜性增加一倍，解決問題需要耗費的時間會增加4倍，所以聚焦于關鍵驅動因素，而不是一片片、一層層的拎出來 三，電梯測驗：在30秒內，告訴你的聽眾，是什么原因造成了問題，如何改變，會有什么結果 四，抵制把自己的信息捂到研究結束后的盛大說明會上的誘惑，我們要使得客戶更有激情，要時刻報告你發(fā)現的一些階段性的問題及對策，好果子要先摘 五，記錄好每一天了解到的一些新東西 六，你不可能一直把一切都干完；如果你做到一次把所有的事都干完，你會引起周圍人不切實際的期望；一旦你沒有滿足這種期望，他們就會對你失望 七，要關注大畫面，當你在忙碌的時候，抽出時間思考你的工作對于解決問題有多大價值 八，在開小差或者不明白的時候，請直接說不知道，不要賣弄無意義的東西 九，不接受“對這個問題我沒概念”的說法，對于任何事情，每個人都會有點想法的 第四章：麥肯錫推介方案的方法 一，推銷業(yè)務 1， 麥肯錫是買有推銷的銷售，通過舉辦雜志，出版書籍，經營進入其他類領域工作的同事，參加各種高檔的慈善活動、文化活動，在論壇上發(fā)表演講、發(fā)文章等方式擴大知名度，提高調性 2， 在任務面前不要著急，弄清楚你是否可能完成，以及在什么時間段內完成，不要輕易承諾客戶 二，關于團隊 1， 選擇成員：由解決問題衍生出來的需求來選擇隊友，在選擇之前要詳細了解并交談 2， 團隊聯系活動：愉悅的工作來自項目的過程，讓每個人覺得被尊重，或是他們的想法被重視；感情的聯絡最好是在工作時間內，充分利用團隊活動及吃飯時間等 3， 士氣：把握溫度—與同事交談，讓他們樂于從事自己正在做的事情，解決他們的疑問；掌握穩(wěn)定的過程—搞清楚你的目的，保持好方向，并告訴成員你的想法，在重要改變時要向成員們解釋，尊重并理解他們 三，處理等級結構 1， 讓上司臉上有光：一定要讓上司知道你在哪兒，在干什么，干得怎么樣；于此同時，不能讓他的信息負擔過重，站在他的角度去思考并及時傳遞 2， 進去策略：假定自己可以做某件事情，或者與某人談話，獲得某些信息，盡管你并沒有被明確的授權去做，冒險之前看清楚本質 四，研究入口 1， 從公司年報入手，專研數字及發(fā)展概況 2， 找出暴露的東西，關注特別好或特別差的東西 3， 找出最佳經驗及求助于牛人們 五，關于走訪 1， 寫出走訪提綱：目的、問題。 A，走訪之前盡可能多的去了解被訪者，看清他的利益結構 B， 設置圈套問題去檢驗被訪者的誠信度 C， 準備好最想問的3個問題 D， 在問完問題后，要問被訪者還有什么要說的 2， 聆聽與引導： A，讓對方感到你在認真聆聽，并十分感興趣，用口頭語或者肢體語言、幾筆記等方式體現 B， 如果你認為遺漏了某些東西，但又把握不準，那就什么也別說，停頓的真空會促使被訪者自己補充 3，7大秘訣 A，讓被訪者的上司安排面談 B， 兩個人一起去訪談，促進交流及進度 C， 傾聽，而不是指導，防止跑題，用開放式的問題 D， 用復述的方法確認自己的理解，并提醒對方是否有遺漏及偏差 E， 循序漸進，旁敲側擊，而不是審問與緊逼，要敏感 F， 不要問得太多，集中目標，不要窮追不舍 G，采用考倫波策略，利用采訪結束后的放松心里，突施冷箭，獲取敏感信息 3， 走訪應具備的心態(tài) A，告訴被訪者你可以讓他們的工作變得更有效率，對他們是有利的，而不是利用他們的害怕與擔憂心里，要尊重而不是審問，不要讓他覺得無處可躲 B， 分享你獲得的信息，告訴他們現在正面臨的問題，伴隨訪問權利而來的是必須更加明智地加以運用責任 4， 困難的特例 A，不合作者利用你的職權 B， 顧左右而言他者，只能換一個人交流 C， 面對走訪這可能會因你而失業(yè)，沒辦法，盡職盡責吧 5， 訪問完之后要寫感謝信 六，關于頭腦風暴 1， 預先的準備： A，把你發(fā)現的要點和資料整理成條例清晰的提要，把它傳給整個團隊的人看，目的在于形成同樣的知識基礎 B， 你還可以提供一個假設，但接下來你不是想去引導證明它 2， 清空自己： A，要有矛盾，避免老生常談，隨聲附和，放下等級觀及面子觀 B， 沒有壞主意 C， 沒有不值得回答的問題，刨根問底 D， 別低估那些似乎很常見或是簡單的問題 E， 準備把自己的想法拋出去接受批評及建議，當作飼料 F， 注意時間與會議效果的控制 G，后勤服務要跟上 H， 及時記錄在白板上寫下的凌亂的想法，事后整理并傳閱 3， 練習方法： A，讓參與者把自己的主意寫在紙上，由負責人大聲讀出來 B， 在夾子上標上不同分類的問題，成員繞著它們并把主意寫在對應的夾子下，甚至可以用不同的顏色代表不同的人 C， 讓成員先挑出方案中他們不喜歡的地方，并指出他們認為好并且可以在他們部門實施的部分，可以提高方案的可行性 D， 對于愛發(fā)牢騷及煽風點火的人，讓負責人站在旁邊或拍肩膀提醒，讓他知道受關注，甚至還可以讓他大聲說出大家的觀點 第五章：呈現提報 一，情況介紹 A，嚴格的內容結構化 B， 努力的邊際效用是遞減的，修改、裝訂、復印件差要設定在一定范圍內，平衡內容與提報時的個人狀態(tài) C， 在一些促進組織內部此消彼長的方案面前，先于各部門的負責人溝通并進行安撫與解釋，可以避免提報時的尷尬場面 二，圖表演示 A，每張圖標只包含一種信息，傳遞信息的媒介不能壓倒信息本身，禁止分散注意力及帶有欺騙性質的三維圖形 B， 好的圖標應該包含一個有力的標題及明確的資料來源 三，內部溝通 A，讓信息在上下級之間流動起來，而不是彼此運用蘑菇策略：及時首發(fā)信息，利用會議，并把參加會議列入正常的日程安排，利用內部走動及非正式場合 B， 有效信息：簡潔—把信息削減到受眾需要了解的3-4點；完整，而不是只打個招呼；結構，有思路，易被人理解。 C， 注意保密，對同事及家人都如此，不把敏感材料帶到公共場合去 四，與客戶一起工作 A，讓客戶站在你這一邊：把他們的目標準化成為我們的目標；讓客戶意識到與你合作是一件有收獲的事情 B， 對于沒用或阻撓你的人，交流出去換人來 C， 讓客戶參與過程： a， 支持你的努力，并提供資源，關注最后的結果 b， 理解他們的打算及意圖，有益于他，并保持聯系 c， 先摘好果子給他 d， 讓結果方案變成他們勞動的結果 e， 從上而下的交流你的方案，讓整個企業(yè)都接受 f， 推介你的方案時要根據受眾進行方式及內容的調整 g， 嚴格實施：明確開始工作的日期，并制定明確的勝任的負責人 第六章：在麥肯錫生存 一，找一個好師傅，如果沒有明確的師傅，把自己掛在明星一邊，依靠與你關系親密的上級 二，享受你的出差旅行 三，找一個好助手，好秘書，盡量把自己的想法清楚地告訴他們 四，招聘：麥肯錫招聘時注重的能力特征 1， 分解問題，把它們組織起來得出結論的能力，商業(yè)判斷力，對自己方案含義的感覺 2， 看待問題的能力，而不是正確回答 3， 團隊合作能力 4， 挖掘信息的能力 五，自己定一些個人的生活規(guī)矩，讓同事及家人知道你是怎樣的態(tài)度，每周休息一天，別把工作帶回家。 個人覺得這本書內容比較淺，只是就一些基本的工作方法和職場經驗進行分享，不過全書架構比較清晰，不愧是咨詢牛人寫的。 |
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