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成長型企業(yè)發(fā)展的五個階段及特征
1、創(chuàng)業(yè)階段
該階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，因此不需要太復(fù)雜的管理，往往創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團(tuán)隊。高層管理風(fēng)格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結(jié)果為導(dǎo)向，管理人員的報酬也很簡單，創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。
2、集體化階段
第二個階段是集體化階段。重點是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是進(jìn)行薪金和績效的掛鉤考核。隨著企業(yè)的發(fā)展，由于指導(dǎo)作用和員工的具體實踐使其工作經(jīng)驗和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。此時，企業(yè)就需要合理授權(quán)，并建立一個更為規(guī)范的管理體系，才能進(jìn)入發(fā)展的第三個階段，即規(guī)范化階段。
3、規(guī)范化階段
企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分散式和以地域為責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時管理人員報酬的重點是強(qiáng)調(diào)個人績效獎金。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時需要更多的授權(quán)。但授權(quán)過多就會導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此，必須通過協(xié)調(diào)解決新的問題，化解新的危機(jī)。
4、精細(xì)化階段
在第四個階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計劃中心、責(zé)任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。但隨著企業(yè)越來越龐大，越來越分散，官僚主義開始出現(xiàn)，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，需要加強(qiáng)合作，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊才能增強(qiáng)面對市場的快速反應(yīng)能力。
5、合作階段
第五個階段管理的重點是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和矩陣式管理，高層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同制定目標(biāo)，過程中不過多干預(yù)，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團(tuán)隊獎金。當(dāng)企業(yè)變得越來越大，反應(yīng)也越來越遲緩，需要通過組織結(jié)構(gòu)扁平化，通過適當(dāng)拆分和多元化運(yùn)作，以小公司思維恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識和激情作風(fēng)。
誠然，在中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程中，催生出許多成長型企業(yè)。但在高速成長的過程中，如果內(nèi)部管理不當(dāng)，管理模式轉(zhuǎn)變不及時，就會掉入鴻溝、摔下懸崖。一個成長型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危機(jī)的發(fā)生。只有深刻認(rèn)識成長型企業(yè)各個發(fā)展階段的特點和規(guī)律，根據(jù)成長規(guī)律，考慮到各種可能將要發(fā)生的事情，才能防患于未然。企業(yè)管理者雖然不知道將來會發(fā)生什么具體問題，但他們完全可以知道企業(yè)當(dāng)前處于什么成長階段，在某一成長階段，企業(yè)遇到的一些關(guān)鍵問題是相同和相近的，這時企業(yè)會及時調(diào)整管理重點，用一些具體方法防范和解決這一階段遇到的問題。
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