視而不見，知而不行，行而不達(dá)，這是很多中國企業(yè)的弱點(diǎn)。企業(yè)有了好的發(fā)展戰(zhàn)略，還必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行能力。執(zhí)行力其實(shí)是一個(gè)企業(yè)獲取外部資源的過程，我們不能只關(guān)注結(jié)果，在執(zhí)行的過程應(yīng)該隨時(shí)監(jiān)督、隨時(shí)糾偏，使執(zhí)行做到事半功倍。當(dāng)然，執(zhí)行的過程中需要信息反饋來支持，只有執(zhí)行沒有反饋，執(zhí)行也是不能全面的、務(wù)實(shí)的，執(zhí)行的效果如何，執(zhí)行的困難在哪里，下一步如何調(diào)整，都需要在執(zhí)行的過程中暴露出問題，而不是遮蓋、忽視，要善于找到問題的解決方案，明確責(zé)任，獎(jiǎng)罰分明，最終完成執(zhí)行什么和為什么執(zhí)行的目標(biāo)。

要想讓執(zhí)行力成為企業(yè)核心競爭力，首先要看執(zhí)行能力，否則所謂的執(zhí)行就是空頭支票。執(zhí)行能力看三點(diǎn)，一是領(lǐng)軍人物的作用非常明顯，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)的這種整體執(zhí)行能力起著非常關(guān)鍵的作用；二是團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，沒有團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)做基礎(chǔ)也不行；三是管理保障，管理不到位一樣無法把你的執(zhí)行能力體現(xiàn)出來。其次要體現(xiàn)執(zhí)行能力，即一是服從，二是速度，三是細(xì)節(jié)。最后，執(zhí)行要講究技巧。

“我們研究發(fā)現(xiàn)直銷公司或者保險(xiǎn)公司對(duì)他們的業(yè)務(wù)員的激情調(diào)動(dòng)得非常好，這就是講求執(zhí)行的激情問題。如此激情是怎么來的？其實(shí)就是把企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)變成了個(gè)人的夢想，二者有機(jī)的結(jié)合迸發(fā)出了無限的激情。”一著名專家這樣認(rèn)為，“如果更多的中國企業(yè)也都把員工的激情調(diào)動(dòng)得跟直銷公司一樣，那種創(chuàng)造力就簡直不堪設(shè)想。”

心態(tài)不是被教育出來的，心態(tài)從人性的深層成長而來。有什么樣的組織環(huán)境

文化（簡單地說組織生態(tài)），就會(huì)誘發(fā)并熏習(xí)什么樣的人性特質(zhì)，從而產(chǎn)生什么樣的“心態(tài)”！
    組織的文化建設(shè)是為了創(chuàng)造一種組織生態(tài)，在這種組織生態(tài)系統(tǒng)里，人性的肯定面、積極面、創(chuàng)造面、奉獻(xiàn)面等等會(huì)在各層級(jí)員工身上體現(xiàn)，不斷地推動(dòng)組織的發(fā)展，所謂無法復(fù)制的組織的核心競爭力，就是這個(gè)獨(dú)一無二的組織生態(tài)或組織氛圍！

大部分中國人的工作動(dòng)機(jī)仍然是生存壓力而不是“自我實(shí)現(xiàn)”之類的高級(jí)需求。
　　更為嚴(yán)重的是，企業(yè)里的大部分員工在做“越位思考”！

就是說管理者不去研究如何提高自身的管理效果與速度，整天看到的是下屬的缺點(diǎn)、其它管理部門的不協(xié)同情況，琢磨的是如何改變下屬及其它部門的缺點(diǎn)；而下屬不是研究自己怎樣落實(shí)公司的任務(wù)，而在批評(píng)公司政策不符合實(shí)際情況，等待別人或領(lǐng)導(dǎo)將困難解決，琢磨的是如何改變公司的管理決策。于是，員工談管理、談流程、談策略，管理者談執(zhí)行、談方法、談心態(tài)。

如果要真正推動(dòng)企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)，我們首先必須明確執(zhí)行是企業(yè)組織里一個(gè)不折不扣的系統(tǒng)工程問題，需要系統(tǒng)的配合，而不僅僅是某一個(gè)人或者某一個(gè)部門或者層面的問題。

一般來說，自有組織伊始，就有了團(tuán)體努力要達(dá)到的目標(biāo)，根據(jù)個(gè)人能力、專業(yè)水準(zhǔn)、信息分析與控制能力以及資源配置權(quán)的大小產(chǎn)生了分工，而在分工之后的執(zhí)行過程里，由于某些人對(duì)于自己職位、職責(zé)和職權(quán)定位的不明確，復(fù)雜的主客觀環(huán)境因素變化和不可掌控等，往往造成執(zhí)行之后得到的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)產(chǎn)生極大的偏差，因此也就有了今天企業(yè)界頗感頭痛和普遍存在的執(zhí)行難問題。

知識(shí)型工作不像傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)需要一步到位，它是一個(gè)反復(fù)的過程，需要探索、試驗(yàn)和不斷嘗試。知識(shí)型工作需要的是快速試驗(yàn)，而非詳細(xì)規(guī)劃。成功的知識(shí)型工作程序通常是不斷重復(fù)的（如每天重復(fù)），特點(diǎn)就是，個(gè)人和小組經(jīng)常輪流做各個(gè)階段的工作，然后再由經(jīng)理將個(gè)部分工作有條理地串聯(lián)起來。這類程序通?？雌饋硎且粓F(tuán)槽，但運(yùn)作得很好，效率也很高。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定下屬的行為，進(jìn)而演變成這個(gè)企業(yè)的風(fēng)氣，也可稱之為企業(yè)的文化。一個(gè)企業(yè)的管理者每天只是想而不注重執(zhí)行，一定不要期望下屬去認(rèn)真貫徹執(zhí)行。記得有一句非常精彩的話：“思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的實(shí)踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。”同樣，我認(rèn)為只有實(shí)踐才能產(chǎn)生業(yè)績。我遇到一個(gè)我所熟悉的企業(yè)的基層干部，他和我大談他們的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置中的問題及思考方式，我卻知道他的工作成績不佳，并且他的老板也沒有將戰(zhàn)略設(shè)計(jì)細(xì)化成計(jì)劃和考核，自然也造就了一批和他一樣的空談家。

干部的選擇，我一直強(qiáng)調(diào)兩種人可用：一種是真正的人才，既有規(guī)劃能力又有強(qiáng)烈的執(zhí)行能力，可賦予重?fù)?dān)，讓其獨(dú)當(dāng)一面；另一種是普通的干才，雖然沒有規(guī)劃能力，但服從性高，可以不折不扣地去執(zhí)行，企業(yè)需要很多這樣才能的人。絕沒有第三種人才，即無能力又不肯執(zhí)行的人。我的做法是：第一種人我可以給你舞臺(tái)讓你發(fā)揮；第二種人無規(guī)劃能力就堅(jiān)決服從，處處聽我的，否則我絕對(duì)不用。我不想有人做事變形，以致要花更多的力量去糾正，這個(gè)成本太高了。
    有執(zhí)行力的干部可從兩點(diǎn)發(fā)現(xiàn)：第一，要有強(qiáng)烈的成功企圖心。是那種交給我的事一定要讓你放心的人；是那種渴望成功從工作中找樂趣的人；是那種工作做不好要不計(jì)薪酬加班的人。第二，對(duì)下屬工作要求嚴(yán)格的人。是那種下屬加班自己不放心也過來看看的人；是那種不斷去檢查發(fā)現(xiàn)問題的人；是那種不斷激勵(lì)下屬完成更高目標(biāo)的人。

很多創(chuàng)業(yè)者把自己當(dāng)成山，讓所有人攀登，但爬山總是累的；而我把自己當(dāng)成洼地，萬川之水流向這里，洼地就成為湖泊、海洋，想停留軍艦都可以。

選人是我們穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的根本。我們的標(biāo)準(zhǔn)是，第一你必須發(fā)自肺腑地喜歡這個(gè)行業(yè)；第二，喜愛這個(gè)公司。我稱這些為“人型”。在文化上，我是個(gè)拿著放大鏡到處去看人優(yōu)點(diǎn)的人。這個(gè)人脖子粗，那個(gè)人腦袋大，拼在一起就組裝成一個(gè)巨人。我不苛求別人把他的短處短期內(nèi)補(bǔ)齊，而是希望他快速把長處發(fā)揮到最大。木桶原理是對(duì)的，但那是對(duì)木桶(團(tuán)隊(duì))來說的，而個(gè)人其實(shí)是木板。你用箍(管理)把他們扎起來，用膠水(企業(yè)文化)把他們粘在一起就行了。

ＧＥ的克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的企業(yè)文化，提高ＧＥ在全球的競爭能力。具體地說，就是為ＧＥ員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀?？藙陬D村的教員，５０％來自ＧＥ高層經(jīng)管人員，其中包括ＧＥ前董事長。

員工要學(xué)會(huì)培訓(xùn)自己,明白讓自己得到訓(xùn)練和發(fā)展是他個(gè)人的事情。公司的培訓(xùn)總體上分為管理培訓(xùn)、E-learning、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)。管理培訓(xùn)系根據(jù)員工所處的管理等級(jí)相應(yīng)地分為數(shù)級(jí)；銷售培訓(xùn)的課程,涉及專業(yè)的銷售知識(shí),常用技能培訓(xùn)則教會(huì)員工如何做演示、學(xué)習(xí)法律知識(shí)、掌握會(huì)談技巧等等。

作為典型的北歐公司，愛立信公司的戰(zhàn)略核心永遠(yuǎn)是市場效應(yīng)與社會(huì)形象并存。愛立信中國學(xué)院在其中扮演重要的角色。愛立信中國學(xué)院與國內(nèi)10余所大學(xué)和多家國外學(xué)院合作，開辦了工商管理、市場營銷等20多個(gè)學(xué)科，形成了技術(shù)和工商管理一體的綜合培訓(xùn)體系，完全拋棄了傳統(tǒng)意義上技術(shù)培訓(xùn)的范疇。

愛立信的培訓(xùn)更多在于管理技能方面，而不僅僅是在專業(yè)技術(shù)方面。其培訓(xùn)目前大概分為三四個(gè)層次，最低一個(gè)層次是基本技能培訓(xùn)。所謂基本技能培訓(xùn)，并非技術(shù)培訓(xùn)，而是部分工種的統(tǒng)一培訓(xùn)，這類培訓(xùn)主要培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力。
　　基本技能培訓(xùn)內(nèi)容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識(shí)等幾方面?；局R(shí)不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)內(nèi)容，例如，在有些公司，技術(shù)人員無須了解財(cái)務(wù)和企業(yè)運(yùn)作方面的知識(shí)，而在愛立信，每個(gè)接受基本技能培訓(xùn)的員工都有這門課程的學(xué)習(xí)。在愛立信看來，技術(shù)人員也得知道“公司的錢從哪里來”，當(dāng)然，財(cái)務(wù)人員也有必要知道“GSM和WAP”。

企業(yè)需要的不是學(xué)習(xí)知識(shí)，而是如何把員工的能力充分發(fā)揮出來，讓員工的價(jià)值最大化。

　　如果管理者代替員工去工作，這個(gè)員工就沒有在這個(gè)崗位存在的價(jià)值。

崔兆利說，現(xiàn)代社會(huì)，人們對(duì)于人類本身所需的一些深層力量或者說精神力量的培養(yǎng)，例如意志、奉獻(xiàn)、忠誠、合作、創(chuàng)新、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)等充滿了渴望。在這種情況下，人們把目光投向了方興未艾的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。無論是在學(xué)習(xí)管理知識(shí)、體會(huì)管理藝術(shù)方面，還是在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、促進(jìn)個(gè)人全面發(fā)展方面，它都是一種有效的學(xué)習(xí)方式。可以說，在當(dāng)今個(gè)人注重學(xué)習(xí)和發(fā)展、組織注重團(tuán)隊(duì)修煉的時(shí)代，體驗(yàn)式培訓(xùn)的興起有其必然性。

科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對(duì)人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測的基礎(chǔ)上，為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另一個(gè)好處就是，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來

創(chuàng)維集團(tuán)人力資源總監(jiān)畢波在形容創(chuàng)維的發(fā)展時(shí)表示，創(chuàng)維希望藉管理學(xué)院達(dá)成三個(gè)目標(biāo)：一是構(gòu)建提高高層經(jīng)理體系的領(lǐng)導(dǎo)力；二是為中層經(jīng)理提供管理工具和技術(shù)；三是為集團(tuán)提供核心業(yè)務(wù)能力，起到一種榕樹效應(yīng)———即在不同領(lǐng)域也能有很強(qiáng)的生命力，落地就能生根。這是否意味著創(chuàng)維正在為其多元化情結(jié)構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)呢？