大家早上好。這幾天我牙疼得不行，結果有朋友給我推薦了個偏方——把風油精滴到智齒上，將信將疑地試了一下，居然有好一點。有時候公司的管理問題何嘗不是一顆顆不同狀況的智齒，它們有些需要被芬必得俘虜，有些可能要被風油精洗禮才順服。今天想和大家分享的，即是前段時間聽到的一些老板們的小偏方，要說明的是，這里講的不是成功定律，不一定適合你所在的公司：

偏方一：挖來的團隊要打散

來自友盟 CEO 蔣凡：

“在 2011 年年底的時候，我們有一塊新業(yè)務要開展，當時也是希望能夠盡快組建團隊，就從另外一個公司里面挖了一個整體的團隊過來，那時候我們的公司其實也在成立不到一年，我們自己的公司文化包括管理制度也是在慢慢健全過程當中。當時也是覺得，我們特別高興可以找這樣的一個團隊過來。過來之后覺得能力都不錯，然后也對我們的業(yè)務有幫助，但到最后卻把兩個團隊整合的難度給低估了，嚴重的問題隨之而來：因為兩邊的文化上，包括以前的工作方式，就是有很大的一個不同。而且我之后又犯了第二個錯誤，就是讓這個團隊在公司內部還是一個獨立的項目組，小團隊來進行。導致原本的公司的同事跟新團隊之間產生了隔閡?！?/p>

“我在吸收這個團隊的過程中，我可能沒有注重這兩個團隊的融合，當時覺得是業(yè)務優(yōu)先，因為移動互聯網發(fā)展很快，就覺得一定要趕緊跑，非?？斓厝ネ鞍l(fā)展，所以就是說可能當時更多地放在業(yè)務上，其實忽視了團隊融合這樣一件事情?！?/p>

偏方二：創(chuàng)業(yè)公司開會不要PPT匯報

來自戴志康：

有一些錯誤，現在看起來很愚蠢，有一些錯誤看起來好像則是必然經歷的一種過程，我覺得作為一個管理者或者說創(chuàng)業(yè)者來說，小公司談什么管理方式、方法，那本身就是一個錯誤，就是說你去引入那些所謂的人家?guī)兹f個人公司的那種什么 KPI、職級，引入這些東西本身就是一個最大的錯誤，我看有一些公司在最開始有幾個人的時候，就搞這些東西，所有的精力都花在職級評定上去了，結果業(yè)務沒有人搞，這個也是很大的錯誤。

照貓畫虎其實是一個很大的錯誤，我就舉一個例子吧。05 年的時候我公司大概 10 個人，然后我看別人公司都開例會，我就也學著開例會，一周開一次會，這個很簡單嘛。但是也不知道是為什么要開例會，每次開例會我就跟這十個員工說，你先說說，他再說說，每個人說一遍，然后我就說散會了。

其實任何一種管理形式的背后，都是有一定的邏輯的，或者說它是為了滿足你的某一個目標或者說需求而實現的。后來我才理解到，因為那個時候真的很傻，后來我才理解到，開例會是一個員工和員工團隊之間互相溝通的一個載體，實際上是大家暢所欲言地把自己這一周遇到的問題提出來，而不是像大公司匯報一樣，你做一個 PPT 匯報一下你這周該干什么樣的事兒，他做一個 PPT 匯報一下他該干什么事兒，所以都是開例會這個行為，就導致了不同的管理的結果。如果單純把它格式化成開例會這樣一個行為的話，基本上大家所有的人，就迷失在這種沒有什么意義的行政性的工作里面了。

偏方三：和棘手員工相處是良藥

來自戴志康：

如果我們把和每一個棘手的員工的這種共事當做磨煉自己的一種經歷的話，就是你碰到那個棘手的員工，你就強迫自己跟他一起去共事、待著，然后去克服掉自己的那種所謂主觀上的喜好，喜歡不喜歡，主觀上對人的這種挑剔，到最后其實成長的是這個創(chuàng)業(yè)者本身。

我至今認為，無論是你和難纏的投資人打交道和難纏的下屬打交道，其實對于創(chuàng)業(yè)者來說，都是老天賦予你一個非常好的鍛煉自己的機會，如果把握住這每一次的機會的話，其實這個創(chuàng)業(yè)者本身無論是他從產品的角度、業(yè)務的角度還是管理的角度，我覺得都會有很大的成長的。

偏方四：裁員的時候幫忙找好下家

來自個推 CEO 方毅：

大家知道我之前做的產品叫個信，微信來了之后咱肯定就趴倒了。當時年初的時候，微信、米聊、個信、有你，我們還是行業(yè)老大，工信部一起找我們四家談話的時候。但是到了年底，我 1500 萬用戶，微信就幾個億用戶了，人家過一個春節(jié)就變 3 億，所以說這個沒法打。

那個時候戰(zhàn)略上當然說是做了非常大的糾結、轉型，轉型之后我們才做的個推，當然做個信的時候，這個時候實際上是產品在往后端移，所以你不可能把所有的人都留下，所有的業(yè)務形態(tài)都不一樣。我們從 137、138 個人，逐步地干到四五十個人，重新再擴容到 70 個人，所以說這是一個非常大的挑戰(zhàn)。

我們要為留下的人、或者說客戶、或者股東去負責任，而且還有一點大家必須考慮的：很多人在我這兒干不好，或者說在我當前的工作狀態(tài)下，工作業(yè)績、范圍里干不好，不一定確定他到別的地方就干不好。所以我覺得還有一個需要負的責任是，對這些被裁掉的人負責任，就是你要替他做一個決定。

因為讓他去下一個決定，在公司最困難的時候離開公司，他道義上抱著非常大的壓力。如果公司把他裁掉，道義的壓力在公司這里，就像兩個人在一起不合適的時候，我老是被我女朋友分手，但是我覺得她很偉大，把道義的旗幟扛到他那里去了，我覺得這個是非常重要的。

然后我們自己做的事情說，就是首先最大程度上幫他找好下家，而且我們公司聽說裁員的時候，很多公司來我們公司搶人，我們幫他去談。如果在資金上有困難，你可以個人借錢給他，或者幫他介紹很多機會，但是你不能綁架整個公司幫助一個員工。

偏方五：給HR的四條軍規(guī)

還是方毅：

招人要慢、裁人要快，一旦定下來就趕緊干掉。我給我們 HR 就提了四條軍規(guī)：
第一條，裁人的時候一定考慮這個人是不是必須留？凡是不是必須留的人，馬上裁掉。
第二條，招人的時候考慮這個人是不是必須現在就早點兒鎖定和要未來儲備的人，這個人我招。
第三條，但是如果說這個人是非常容易招到的，我等到用到的時候再招。
第四條，招的人也是考慮說我是不是必須招。這幾條我都要在卡住。

偏方六：讓公司更透明公平？把工資定期公開出來

來自日本 GMO INTERNET 集團董事長熊谷正壽：

這個適用于一定范圍，為了體現公平，60 到 70 名員工的工資是透明的，而且薪酬會根據工作的綜合評估做定期的調整，工資是對工作表現最好的證明。我們不是要將整個制度變得讓人沮喪，而是希望通過此讓大家努力工作。在有外部監(jiān)督的情況下，工作就必須對得起工資，而且你能看到努力工作的目標。對于工資降下來、評估退步成為最落后的人，我會親自和他面談一次，討論為什么會這樣并解決問題。

偏方七：給內部增加危機感

來自雅虎日本副社長川邊健太郎：

雅虎日本在日本市場上一直持續(xù)地增長，作為 PC 門戶大佬，我們也在幾年前意識到移動趨勢。但一開始，這種危機感只是在雅虎日本的管理層上出現，普通員工并沒有重視。于是我們決定給內部制造危機感，定下與此相關的 KPI，看起來很高的較長遠的目標（這是讓員工意識到要轉變的開始）。

除了上面所說，相信其他老板還有很多小偏方的。如果你有其他有意思的管理偏方，歡迎在下面給我們留言分享。比如動動計步的劉越就跟我說，他建議團隊每個人做兩件事：組建家庭生個小孩，去賭博一次。