很多項(xiàng)目工期都過于樂觀，要在這個(gè)期限內(nèi)拿出一個(gè)能通過驗(yàn)收的“作品”是很難的。因?yàn)椋瑸榱四軌蛟谶^分緊迫的期限內(nèi)完成項(xiàng)目，制定的計(jì)劃也必然倉促，最后只會(huì)導(dǎo)致不僅要拖延完成，更有可能質(zhì)量不保。

　　項(xiàng)目計(jì)劃不僅僅只有工期這一部分，但是工期也許就是項(xiàng)目計(jì)劃里最核心的部分。對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，工期規(guī)定了他們?cè)撟鲂┦裁春驮撛谑裁磿r(shí)候做。

　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了交付項(xiàng)目最終成品的任務(wù)。這份通過團(tuán)隊(duì)努力制定出來的工期將列出他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)將如何開展行動(dòng)，還要反映項(xiàng)目的優(yōu)先事項(xiàng)、最佳順序和所有個(gè)人貢獻(xiàn)者工作的整合。一個(gè)好的工期要時(shí)刻圍繞“出品”日期，而不僅是預(yù)測(cè)出來即可。這也會(huì)影響到最終產(chǎn)品的質(zhì)量。另外，直到顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量感到滿意，一個(gè)項(xiàng)目才能算真正的圓滿。

　　管理一個(gè)項(xiàng)目，要知道關(guān)鍵的里程碑，特別是項(xiàng)目的完成日期，然后便可以設(shè)定顧客期望，也就是答應(yīng)要給顧客的作品什么時(shí)候可以交到他們的手里。相應(yīng)地，或許顧客也需要知道是他們的期望在推動(dòng)你們的工期進(jìn)度。有了現(xiàn)實(shí)可行的工期，既能準(zhǔn)時(shí)為顧客交出成品，高質(zhì)量和范圍也都得到了保證。而過于樂觀的工期、不現(xiàn)實(shí)的期望只會(huì)讓顧客失望。

　　許多企業(yè)都會(huì)創(chuàng)建一個(gè)未來項(xiàng)目的總藍(lán)圖，并以此來設(shè)立長期的目標(biāo)，這個(gè)圖也會(huì)與顧客共享，這樣他們也可以做長期的規(guī)劃。它實(shí)際上也反映了關(guān)鍵顧客的需求，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境里，滿足這些顧客的需求是非常重要的。不過，這個(gè)藍(lán)圖里所列的目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)，還要看必需的資源是否能到位。于是，弄清楚這些資源什么時(shí)候可用也是非常關(guān)鍵的。

　　圖表1顯示了有一個(gè)切實(shí)可行的工期的重要性。并且，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有多個(gè)并行的項(xiàng)目，在為各種各樣的顧客提供服務(wù)時(shí)，各工期都得保持其獨(dú)立性，這點(diǎn)很重要。當(dāng)多個(gè)工期分崩離析的時(shí)候，很可能會(huì)造成大混亂。

　　工期脫離實(shí)際是何故

　　項(xiàng)目經(jīng)理為什么會(huì)制定出脫離實(shí)際的工期呢？這有很多原因，其中常見的一些有：

　　·壓在項(xiàng)目經(jīng)理身上的重要期限

　　·催促項(xiàng)目經(jīng)理快速做出工期規(guī)劃的無休無止的壓力

　　·對(duì)項(xiàng)目范圍的錯(cuò)誤估計(jì)、所需技能的缺乏或是其他妨礙項(xiàng)目進(jìn)行的困難

　　·不合理的規(guī)劃

　　大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理最常聽到的讓他們聞風(fēng)喪膽的一句話就是“我們要你在……之前完成。”通常，在弄清項(xiàng)目范圍和挑選好團(tuán)隊(duì)成員之前，就已經(jīng)有一個(gè)布置下來的工期了。有時(shí)給出的期限很具體，如果是這樣，組織通常會(huì)給出一個(gè)很好的解釋為什么要選這個(gè)日期。

　　有時(shí)盡管沒有具體規(guī)定某個(gè)日期，但是有些利益相關(guān)者會(huì)給項(xiàng)目經(jīng)理施加壓力，讓他提供一個(gè)完成日期，而在這個(gè)時(shí)候通常他還沒有足夠的時(shí)間來合理地規(guī)劃項(xiàng)目。于是，你有可能被迫在你能全面理解項(xiàng)目范圍和知道你都有哪些團(tuán)隊(duì)人員之前，就要制定出一個(gè)工期。更糟糕的是，如果利益相關(guān)者們對(duì)這個(gè)日期不滿意，你可能還會(huì)被迫要提前。

　　如果你手里有些很大很復(fù)雜的項(xiàng)目，其范圍也是一個(gè)麻煩。摸清項(xiàng)目的范圍，就像是剝洋蔥：你不知道現(xiàn)在這層是不是就是最后一層，你不知道剝?nèi)ミ@一層后你又會(huì)發(fā)現(xiàn)什么“驚喜”。只有理解了項(xiàng)目的范圍如何，你才能知道是不是掌握了全部所需的技能。

　　不幸的是，團(tuán)隊(duì)需要時(shí)間才能完全理解項(xiàng)目的范圍，而你又面臨著一個(gè)窘境：你需要時(shí)間，才能定下合理的期限，但同時(shí)，利益相關(guān)者們也有理由盡快知道這期限。因此，計(jì)劃過程不能無限期地拖延下去。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你要知道什么時(shí)候回報(bào)率開始降低，并且為你未知的一切做好防備。

　　最后，規(guī)劃的不合理能概括上面所說的所有情況。如果你投降于人們給的壓力、時(shí)間的短暫或是項(xiàng)目的復(fù)雜程度，如果你的計(jì)劃不能反映項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)或是最終成品的質(zhì)量，如果你的計(jì)劃沒有顯示購置許可和前導(dǎo)時(shí)間，你已經(jīng)與合理的計(jì)劃失之交臂了。

　　以工期為中心展開計(jì)劃

　　要開始規(guī)劃工期，就要先將工作分解成可控的“碎片”。其結(jié)果被稱為工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。盡管大家把它稱為“工作分解”，但還應(yīng)將重心放在最終交付的作品上。當(dāng)工期確立后，制作交付品的任務(wù)會(huì)增加進(jìn)來。

　　工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目范圍的進(jìn)階形式，所以它假定，你首先要對(duì)你的項(xiàng)目，包括對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展要求或者預(yù)期，有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。有一個(gè)能描述最終交付品的概念或是結(jié)構(gòu)也是很好的。在項(xiàng)目的初期，你可以逐漸去完成這個(gè)部分，但是只有當(dāng)這部分完成了，一個(gè)切實(shí)可行的工期才能夠確定。如果有一些其他產(chǎn)品或者項(xiàng)目會(huì)影響你的項(xiàng)目，或是被你的項(xiàng)目影響，你也不能忽視它們。例如，你也許有一個(gè)遺留

　　系統(tǒng)，正在被升級(jí)或是修改。

　　同樣，別忽視了企業(yè)的開發(fā)流程，因?yàn)檎瞧湟?guī)定了你要開發(fā)的交付品和你要遵守的政策和程序。

　　另外要提的是，項(xiàng)目中要求的所有流程交付品，例如設(shè)計(jì)和接口文件，也都應(yīng)該涵蓋在工作分解結(jié)構(gòu)中。

　　由于你掌管此事，你需要統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)投入的工作量并找到相應(yīng)有效的資源。實(shí)際上，當(dāng)你找出了相應(yīng)的資源，也就做出了工作量預(yù)測(cè)。在相應(yīng)崗位工作的人能更好地理解這個(gè)概念。并且，你很有可能需要將資源各處轉(zhuǎn)移以平衡工作量。因此你要記住，如果有任何資源變動(dòng)，就要及時(shí)更新預(yù)測(cè)情況。如果在某項(xiàng)工作上采用的是初級(jí)資源，你不會(huì)采用根據(jù)高級(jí)資源作出的預(yù)測(cè)。另一方面，在關(guān)鍵工作上，你也許可以使用高級(jí)資源來加快工作速度。

工作分解結(jié)構(gòu)、預(yù)測(cè)和資源分配都應(yīng)該詳列在工期中。實(shí)際上，工期規(guī)劃工具正是用來儲(chǔ)存這些重要數(shù)據(jù)的。工作分解結(jié)構(gòu)里的交付品必須要進(jìn)行更進(jìn)一步的細(xì)化，說明制造出這些交付品的每一個(gè)任務(wù)。每個(gè)任務(wù)需要一個(gè)或者多個(gè)資源，預(yù)測(cè)也要以任務(wù)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行重新估算，任務(wù)和任務(wù)間、以往的任務(wù)和緊接其后的任務(wù)之間的聯(lián)系也要描述清楚。于是，要平衡工作量和資源，就不可避免需要多重的反復(fù)、迭代。

　　縱觀全局

　　在為一個(gè)項(xiàng)目做規(guī)劃時(shí)，戰(zhàn)略是很重要的。將你的項(xiàng)目想像成一次旅行，戰(zhàn)略就是你的旅行計(jì)劃，工期就是帶著你一步一步地走到目的地。它們是環(huán)環(huán)相扣的，并將全局和細(xì)節(jié)區(qū)分開來。

　　戰(zhàn)略可以很簡(jiǎn)單，像是只需列出中途重要的里程碑，也可以很復(fù)雜，像是一個(gè)高級(jí)的網(wǎng)點(diǎn)圖表，顯示了工作分解結(jié)構(gòu)里初級(jí)交付品的生產(chǎn)和整合順序。無論是哪一種，能顯示出從半成品發(fā)展到最終交付品的順序總是好的。例如，軟件也許會(huì)有復(fù)雜的數(shù)據(jù)收集、處理和顯示。你可能要從收集最常見的數(shù)據(jù)和簡(jiǎn)單地展示數(shù)據(jù)開始。然后，你也許可以添加一些數(shù)據(jù)處理，也可以更多地顯示處理后的數(shù)據(jù)。進(jìn)一步，你也許可以添加更少見的數(shù)據(jù)，進(jìn)行更多的處理和顯示。你會(huì)繼續(xù)添加數(shù)據(jù)、處理和顯示直到這個(gè)應(yīng)用完成了。

　　圖表2顯示了這些過程是如何整合成為一個(gè)工期的?！绊?xiàng)目規(guī)定”和“發(fā)展流程”共同構(gòu)成了工期產(chǎn)生的內(nèi)容框架。

　　這個(gè)圖表顯示了工期正在按照一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟襟E在發(fā)展、完善。在現(xiàn)實(shí)中，前面的步驟還沒有完成，下面的工作已經(jīng)開展了，并且也會(huì)有不少重復(fù)的工作。也就是說，在工作分解結(jié)構(gòu)尚未完成之時(shí)，預(yù)測(cè)工作和初步資源分配工作已經(jīng)開始了。

　　另外，如果對(duì)原本制定的工期期限有所不滿，也許需要增加資源投入或是返回上一步驟，從工作分解結(jié)構(gòu)里減少一部分工作量。然而，這里面有一個(gè)大趨勢(shì)：你必須從工作分解結(jié)構(gòu)開始，在開始你的工期之前，你至少也需要做一些預(yù)測(cè)和資源分配。

　　圖表2反映了許多項(xiàng)目經(jīng)理匆忙制定工期的一個(gè)典型的過程，重?fù)?dān)壓在他們身上，要他們盡快提供確定的日期。非常遺憾，這樣制定出來的工期是不完整的。任何一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都知道，做一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃還遠(yuǎn)不止這圖里展示的這么多。項(xiàng)目計(jì)劃還要列出成本、購置、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量。另外，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在工期制定中我們也不能忽略這些，沒有這些內(nèi)容，這個(gè)工期是未完成的，也更不用說是切實(shí)可行的了。

　　勞動(dòng)力成本和購置應(yīng)顯示在預(yù)算中。勞動(dòng)力成本要根據(jù)工期和每個(gè)資源的時(shí)薪來計(jì)算。然而，工期必須要切實(shí)可行，不能盲目樂觀，否則會(huì)低估了成本。

　　大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理都認(rèn)識(shí)到了做風(fēng)險(xiǎn)分析的必要性，但是許多利益相關(guān)者卻認(rèn)為這只是項(xiàng)目經(jīng)理做的很普通的一件事。這些利益相關(guān)者沒有認(rèn)識(shí)到這其中會(huì)涉及的巨大工作量。因此，當(dāng)他們不斷催促早些完成工期的制定時(shí)，他們并不知道缺少了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)導(dǎo)致制定出過于樂觀的工期。

　　在工作分解結(jié)構(gòu)工作開始的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)分析也開始了。項(xiàng)目經(jīng)理要著眼于重要領(lǐng)域，或是未知領(lǐng)域。重要或是未知就意味著風(fēng)險(xiǎn)。相似的是，當(dāng)你開始收集預(yù)測(cè)以及分配資源時(shí)，也要繼續(xù)尋找重要點(diǎn)和未知點(diǎn)，同時(shí)考慮資源和任務(wù)之間的最佳配對(duì)。

　　例如，你是不是分配了一個(gè)初級(jí)資源，但其實(shí)你需要更有經(jīng)驗(yàn)的人來處理？在進(jìn)行工作分解機(jī)構(gòu)、預(yù)測(cè)和資源工作的同時(shí)，如果你已經(jīng)開始分析主要風(fēng)險(xiǎn)了，那么你可以將這些風(fēng)險(xiǎn)分解計(jì)入你早期的工期中。

　　質(zhì)量，也需要早早考慮，因?yàn)閷⒊善返馁|(zhì)量做好，遠(yuǎn)比修復(fù)一個(gè)劣質(zhì)品來得容易。因此，正如前面所提及的一樣，不能做出高質(zhì)量的成品會(huì)致使現(xiàn)有項(xiàng)目延期完成，有時(shí)這種延期甚至?xí)Э?。這也會(huì)影響接下來的項(xiàng)目能使用的資源量。

　　質(zhì)量計(jì)劃的大部分應(yīng)該來源于你整個(gè)企業(yè)的流程，而這些流程活動(dòng)要直接在工期中有所顯示。另外，你需要一個(gè)或多個(gè)任務(wù)來制定驗(yàn)收準(zhǔn)則。當(dāng)你完成了這部分，便可以使用工期來管理質(zhì)量活動(dòng)了。

　　理解工期的核心內(nèi)容

　　因此，正如圖表3中所示，你的工期正是整個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃的核心。

　　現(xiàn)在，你也許會(huì)對(duì)自己說，這個(gè)工作量可真是巨大呀，而你就是沒有這么多時(shí)間，因?yàn)槟憧偸潜淮叽佟Ｈ欢?，至少有一點(diǎn)你很清楚了，即如果沒有這些準(zhǔn)備工作，你做的任何工期都不切實(shí)際，都是盲目樂觀的。

　　預(yù)測(cè)工作是以成功為導(dǎo)向的；預(yù)測(cè)會(huì)假定所有的工作都無誤地完成了，并沒有反映風(fēng)險(xiǎn)。

　　緩解風(fēng)險(xiǎn)的工作需要時(shí)間，但這并沒有涵蓋在工期中。

　　質(zhì)量工作沒有包括進(jìn)去，回爐重新加工的時(shí)間遠(yuǎn)比一次就做好的時(shí)間長。

　　購置的部件姍姍來遲，因?yàn)槟愫雎粤饲皩?dǎo)時(shí)間、審批時(shí)間和發(fā)貨時(shí)間。

　　因此，你必須養(yǎng)成惦記著風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和提前購置的習(xí)慣。然而，即便你沒有提前預(yù)見到項(xiàng)目里出現(xiàn)的困難，它們也都能很快被解決。因此，不要被細(xì)枝末節(jié)干擾了注意力，它們很耗時(shí)間，而且對(duì)你的工期只有很小的益處。

　　相反，關(guān)鍵是要分清那些能對(duì)你的工期產(chǎn)生重大影響的事情。在這個(gè)問題上要訓(xùn)練自己，一開始可能會(huì)很難，但是在做過幾個(gè)項(xiàng)目后，就變得很自然了。此時(shí)的你，只會(huì)因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，才會(huì)放慢你制定工期的腳步。然而，避免意外正是做計(jì)劃的最重要的目的。因此，你有理由放慢你的腳步。

　　顯然，在準(zhǔn)備制定你的工期之時(shí)，你可以做很多計(jì)劃，你得到的信息足以讓你拒絕那些不合理的要求。并且，因?yàn)檫^程的重復(fù)性，只要你關(guān)注主要風(fēng)險(xiǎn)，并且明白質(zhì)量和提前購置的影響，你就能在早期做出一個(gè)合理的預(yù)測(cè)，這可能是基于最初的策略，而不是基于工期而做出的。有了這個(gè)，你可以開始設(shè)定期望，開始提問，來看看你都有什么選擇?，F(xiàn)在，作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你已經(jīng)占領(lǐng)了主動(dòng)權(quán)。

　　原文經(jīng)許可摘自 Vincent McGevna發(fā)表在 Projects@Work (http:// www.projectsatwork.com)上的 How About A Realistic Schedule?（2011年 8月 10日）和 Deadlines or Delusions（2011年 8月 17日）兩篇文章。 ProjectsAtWork登記版權(quán)。馮安琪譯。

　　Vincent McGevna在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域有超過 25年的經(jīng)驗(yàn)，管理跨職能的設(shè)計(jì)操作和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，為半導(dǎo)體、航天、電信、核動(dòng)力和電視行業(yè)開發(fā)軟件和生產(chǎn)電子、機(jī)械硬件。他還是 Winning Schedules的共同創(chuàng)始人之一，該組織致力于為企業(yè)提供指導(dǎo)，幫助他們更有效地使用 Microsoft Project軟件。