為什么要關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行

    創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢以保證企業(yè)的生存和發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的主題，而其核心就在于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。戰(zhàn)略的本質(zhì)是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造價值，從而給所有者帶來高水準(zhǔn)的回報?？墒侨舨荒軐⑵溆行У馗吨T實踐，戰(zhàn)略就只是可望而不可及的空中樓閣，企業(yè)的生存和發(fā)展都將面臨巨大威脅和挑戰(zhàn)。相關(guān)研究顯示，在美國，大約有70%企業(yè)失敗并非緣自低劣的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因為所制定的戰(zhàn)略沒有被有效地執(zhí)行（《財富》，1999）。在經(jīng)過精心策劃的企業(yè)戰(zhàn)略只有不足10%得到有效執(zhí)行的同時（《財富》，1997），戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為投資者判斷企業(yè)價值最重要的非財務(wù)因素（Ernst & Young LLP, 1998）。隨著競爭環(huán)境變化速度的加快，企業(yè)面臨的競爭壓力也與日俱增，準(zhǔn)確有效地執(zhí)行既定戰(zhàn)略已非錦上添花，而是直接影響著企業(yè)的生死存亡。

    一直以來，一些學(xué)術(shù)研究和商業(yè)報道都曾強調(diào)過戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，但是，人們對這個領(lǐng)域所傾注的熱情和關(guān)注較戰(zhàn)略管理的其他領(lǐng)域要少得多。在過去幾十年中，許多企業(yè)戰(zhàn)略研究者和經(jīng)濟學(xué)家花費了大量的時間和精力研究在競爭的市場上如何制定高品質(zhì)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。他們開發(fā)了大量的技術(shù)方法和理論框架從不同角度來分析不同產(chǎn)品和服務(wù)的相對優(yōu)勢，極大地豐富了人們對于戰(zhàn)略定位及其形成方式的認識和理解，層出不窮的戰(zhàn)略理論形成了競爭戰(zhàn)略的理論叢林。然而，這些研究往往都直接將戰(zhàn)略與績效聯(lián)系起來探討企業(yè)戰(zhàn)略對于經(jīng)營業(yè)績的影響，而將執(zhí)行加以簡略，假定輸入正確的戰(zhàn)略就自然會輸出理想的結(jié)果。盡管在戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域中，有部分學(xué)者一直強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行研究需要更多的關(guān)注和投入，而且他們中的一部分人也已經(jīng)開始了一些探索性的研究，但到目前為止直接對戰(zhàn)略執(zhí)行進行研究的文獻還為數(shù)較少。時至今日，人們對于如何有效地執(zhí)行和控制既定的戰(zhàn)略仍然知之甚少，在這一領(lǐng)域的投入和努力對學(xué)術(shù)和實務(wù)界都頗具價值。

    戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)成為困擾中國企業(yè)最高管理者最重要和最緊迫的問題之一。隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場化改革進程的逐漸提速以及科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國的市場競爭程度已越來越高，企業(yè)面臨的市場競爭強度和壓力遠勝于前。在中國加入WTO以后，經(jīng)濟全球化浪潮的澎湃之勢已然洶涌而至，越來越多的行業(yè)和市場已逐漸向國外企業(yè)放開。尚處于初創(chuàng)和成長階段的中國企業(yè)在應(yīng)對國內(nèi)競爭對手的同時，還要面對經(jīng)過成熟市場環(huán)境下錘煉出來的跨國企業(yè)的強大攻勢。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問題從來沒有像現(xiàn)在這樣嚴(yán)峻的擺在中國企業(yè)面前。誠然，中國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚有待于進一步提高；但是，在戰(zhàn)略意識逐漸成熟的過程中，有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略才能為企業(yè)贏得更多成長與學(xué)習(xí)的機會和時間。執(zhí)行能力的不斷增強反過來也會促進戰(zhàn)略制定水平的提高，企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的輪回中逐漸從稚嫩走向成熟。

    建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實務(wù)界能夠從一個新的視角對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進行更全面和深入的思考。這將加深人們對于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動的認識和理解，推動中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進中國企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平和意識的提高。

關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行力的理論框架

    企業(yè)能否將既定戰(zhàn)略有效地實施取決于其戰(zhàn)略執(zhí)行力，即在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中運用各種資源和機制實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合能力，由共識、協(xié)同和控制三大要素構(gòu)成。戰(zhàn)略執(zhí)行過程由多項相互銜接的步驟組成，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略溝通、目標(biāo)分解、計劃擬定、資源分配、戰(zhàn)略行動、業(yè)績反饋、獎懲激勵及學(xué)習(xí)調(diào)整。共識是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清和溝通過程中所實現(xiàn)的各層級員工和外部利益相關(guān)者對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認同感和責(zé)任感。協(xié)同是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵所在，反映的是企業(yè)通過目標(biāo)分解、計劃擬定、資源分配和戰(zhàn)略行動所實現(xiàn)的經(jīng)營活動及組織形式與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，其目的是使戰(zhàn)略在日常經(jīng)營活動中得到充分的貫徹實施?？刂剖菍?zhàn)略執(zhí)行進程進行有效追蹤和調(diào)整，并依據(jù)與戰(zhàn)略掛鉤的業(yè)績考核制度獎懲員工，使整個企業(yè)的運營始終能夠朝著既定的方向進行。

如下圖所示，共識、協(xié)同和控制概括了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中三個階段的核心目標(biāo)與能力，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略執(zhí)行力的三大支柱。

戰(zhàn)略共識

    企業(yè)各層級員工對戰(zhàn)略的共識對公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行有重要影響，共識程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好。戰(zhàn)略共識反映的是在組織內(nèi)不同個人與部門對使命、愿景及戰(zhàn)略的共同認識和責(zé)任。沒有共識，公司的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內(nèi)部的摩擦，無謂地消耗時間和資源，致使戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。

    戰(zhàn)略共識可以從認知和情感兩個角度來加以分析。從認知的角度看，管理人員如果對戰(zhàn)略沒有共同的理解和認識，就無法在他們當(dāng)中建立共識，導(dǎo)致個體的努力缺乏協(xié)調(diào)性。另外，從情感的角度看，管理人員在理解的基礎(chǔ)上是否認同既定的戰(zhàn)略計劃，則取決于他們是否認為戰(zhàn)略符合其所認同的公司及自身的最佳利益。

    在企業(yè)內(nèi)部，共識的范圍（誰需要對戰(zhàn)略達成共識）和內(nèi)容（需要對什么達成共識）是戰(zhàn)略共識的重要維度。戰(zhàn)略共識不僅要有明確的目標(biāo)和對象作為依托，其廣度和深度也對戰(zhàn)略執(zhí)行的效果有著重要影響。研究表明，戰(zhàn)略溝通過程中，高層管理人員與中層管理人員不但對戰(zhàn)略的認知存在差異，而且會相互影響。許多企業(yè)往往無法在組織內(nèi)的各個層面上都建立起充分的戰(zhàn)略共識。許多一線的管理人員常常對高層管理者的戰(zhàn)略努力無動于衷，甚至將這種努力視為一種威脅。組織內(nèi)對戰(zhàn)略持不同立場的小派系越明顯和對立，戰(zhàn)略執(zhí)行受到的阻礙也就越大。

    另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略還需要在組織外部建立相應(yīng)的共識，以利于與關(guān)鍵的外部利益相關(guān)者合作。如果不能與關(guān)鍵的外部相關(guān)利益者進行充分的溝通形成共識，一些影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要的外部要素就可能會受到阻礙和破壞，致使內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行的努力付之東流。

戰(zhàn)略協(xié)同

    經(jīng)營活動與戰(zhàn)略的協(xié)同是執(zhí)行的核心。許多戰(zhàn)略管理研究文獻都提到，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果差的關(guān)鍵因素之一是經(jīng)營活動與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略無法貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。因此，有效的執(zhí)行要求有一套系統(tǒng)的方法，能將模糊的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可供執(zhí)行的目標(biāo)和舉措，使戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化為切實的行動。通用戰(zhàn)略管理模型建議，愿景和戰(zhàn)略制定后，必須將長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期行動目標(biāo)，并將總體戰(zhàn)略細化為各部門的運營計劃，進而根據(jù)運營計劃擬定相應(yīng)的投資與經(jīng)營預(yù)算，以保障戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進行。

    戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵在于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動與戰(zhàn)略的匹配，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和計劃得到充分的貫徹和實施，將整個企業(yè)的日常經(jīng)營活動緊緊地圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而展開。Kaplan與Norton建立的平衡計分卡，以及此后延伸發(fā)展出來的戰(zhàn)略地圖，為實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同提供了頗有價值的思路和工具。平衡計分卡的核心就在于將公司戰(zhàn)略分解并轉(zhuǎn)化為可感知的計量指標(biāo)體系，據(jù)此實現(xiàn)日常經(jīng)營活動與戰(zhàn)略的銜接并管理戰(zhàn)略執(zhí)行。日常經(jīng)營活動與戰(zhàn)略銜接得越好，戰(zhàn)略得以執(zhí)行的力度也就越強，執(zhí)行的效果也就越好。

    然而，戰(zhàn)略執(zhí)行所需協(xié)調(diào)的經(jīng)營活動紛繁復(fù)雜，涉及企業(yè)管理的方方面面。眾多的頭緒使得全面、長期地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略困難重重，往往顧此失彼。Porter的企業(yè)價值鏈模型（1984）和Kaplan 與Norton的平衡計分卡模型（1996）都建議將組織內(nèi)不同的管理活動分為兩大類：其一為與企業(yè)價值創(chuàng)造直接相關(guān)的主要運營活動，包括入向物流、生產(chǎn)、出向物流、營銷與銷售、售后服務(wù)等。其二為有助于推動內(nèi)部運營流程得以實現(xiàn)的組織基礎(chǔ)，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、決策權(quán)的分配、人力資源管理以及信息系統(tǒng)管理等。企業(yè)要想通過低成本或差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)其競爭優(yōu)勢，必須依照戰(zhàn)略的要求設(shè)置關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，突出價值鏈上主要運營活動中的重點并針對這些重點提供充分的資源保障。同時，主要運營活動的有效開展離不開組織基礎(chǔ)。只有依據(jù)戰(zhàn)略需求合理地設(shè)置組織架構(gòu)以保障關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的順暢銜接，在不同管理層級間恰當(dāng)?shù)胤峙錄Q策權(quán)降低信息成本并提高決策效率，充分地培養(yǎng)員工技術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)能力并建立完