元信研究部書(shū)摘整理：《底線工作術(shù)》

作者：吉越浩一郎，1986年進(jìn)入（德國(guó)）黛安芬國(guó)際公司日本分公司（黛安芬為著名內(nèi)衣品牌），創(chuàng)設(shè)“清晨會(huì)議”、“不加班日”、“集中時(shí)間帶”等重視速度和效率的獨(dú)特制度，帶領(lǐng)黛安芬日本分公司連續(xù)19年業(yè)績(jī)、獲利都持續(xù)成長(zhǎng)。

為什么辦公室里，各個(gè)專案、工作的效率總是零零落落，需要靠無(wú)數(shù)的加班時(shí)間才能追趕完成？什么方法，可以讓會(huì)議、工作，緊湊進(jìn)行，而且創(chuàng)造最大的效益？

日本白領(lǐng)階級(jí)的工作時(shí)數(shù)，可說(shuō)是發(fā)達(dá)國(guó)家中最長(zhǎng)的。許多企業(yè)的員工加班時(shí)間每年超過(guò)2450小時(shí)。日文中的“過(guò)勞死”成為國(guó)際用語(yǔ)，說(shuō)明日本上班族處于非常殘酷的工作環(huán)境下。然而數(shù)字也顯示，日本人超時(shí)賣命工作的產(chǎn)值卻不高于其他國(guó)家；換句話說(shuō)，他們工作的效率特別低，所以時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用。吉越浩一郎歸納日本企業(yè)工作效率低落的原因大致有三類：

1.花太多時(shí)間在不必要的工作上

世界聞名的豐田式管理，可證明日本的藍(lán)領(lǐng)階級(jí)工作效率之高，也表示日本人的工作可以更有效率。工廠生產(chǎn)線的流程，會(huì)讓效率不佳的人面前堆滿無(wú)法處理的半成品，問(wèn)題出在哪里，一目了然。然而，白領(lǐng)階級(jí)工作上的“半成品”很抽象，未完成的工作到底有多少，外人看不見(jiàn)，上司很難掌握狀況，不知道效率問(wèn)題出在哪里。大多數(shù)人花太多時(shí)間去處理不是那么必要的事項(xiàng)：報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商量討論、等待指示、說(shuō)服對(duì)方、會(huì)議協(xié)商等，結(jié)果反而沒(méi)時(shí)間處理自己的主要工作。

這類問(wèn)題主要來(lái)自組織過(guò)于龐大繁雜，決策核心跟工作現(xiàn)場(chǎng)的距離太遠(yuǎn)。只要管理團(tuán)隊(duì)有心，設(shè)法改變組織架構(gòu)、疏通管道，大多數(shù)問(wèn)題應(yīng)能迎刃而解。

2.上班時(shí)間無(wú)法集中精神工作

在大辦公室工作，電話聲此起彼落，隨時(shí)會(huì)受到周圍人的干擾，員工不知不覺(jué)就加入他人的閑談圈中。由于白天被電話和雜談打斷的工作情緒很難恢復(fù)，結(jié)果就只能在下班后繼續(xù)加班，來(lái)處理真正需要集中精神的工作，造成生產(chǎn)力低落的惡性循環(huán)。

黛安芬日本分公司為此訂下午餐后兩個(gè)小時(shí)的“集中時(shí)間帶”，這段時(shí)間內(nèi)全公司上下都遵守不交談、不走動(dòng)、不打電話的規(guī)則，留在座位上集中精神處理自己的工作，而且也告知業(yè)務(wù)往來(lái)的對(duì)象，請(qǐng)配合不要在這時(shí)段打電話，盡量改用電子郵件。這個(gè)制度的效率非常卓越。為能在這時(shí)段專心工作，大家都提早在早上聯(lián)絡(luò)溝通。結(jié)果，進(jìn)辦公室先泡咖啡、吃早餐、閑晃的人都消失了。每個(gè)人一大早進(jìn)來(lái)，就趕忙聯(lián)絡(luò)重要事項(xiàng)，免得影響下午的工作。等員工都養(yǎng)成習(xí)慣之后，大家都能準(zhǔn)時(shí)下班了！

另外也有些公司創(chuàng)設(shè)類似圖書(shū)館的“集中區(qū)域”制度，設(shè)立禁止交談的辦公室，讓必須專心工作的人能隨時(shí)利用。用特殊的空間而非時(shí)間來(lái)區(qū)分，也同樣能提升效率。

3.決策速度太慢，影響日常業(yè)務(wù)

單單提高員工工作效率仍嫌不足，若大大小小的雜事都需仰賴上司作主，而管理階層卻遲遲不能下決定，無(wú)所適從的員工生產(chǎn)力再高，也只是空轉(zhuǎn)而已。企業(yè)組織越大，管理階層做決定就越慎重，顧慮太多，往往無(wú)法迅速下判斷，導(dǎo)致員工枉費(fèi)時(shí)間等待，連日常業(yè)務(wù)也無(wú)法順利推動(dòng)。

這類問(wèn)題必須從決策核心階層的心態(tài)調(diào)整開(kāi)始作起。為求速斷速?zèng)Q，主管在遇到河流時(shí)，二話不說(shuō)就率先跳下去，而不是花時(shí)間去找船、找橋梁來(lái)過(guò)河。河水的溫度、深淺等，很多事情得親身跳下河才能體會(huì)。若真能游到對(duì)岸，就表示已迅速找到解決的方法了。即使最后發(fā)現(xiàn)憑自己的能力游不過(guò)去，回頭上岸至少還能從失敗中得到許多資訊。不拖泥帶水的快速?zèng)Q策，連帶提升部屬的工作效率，比耗費(fèi)大量時(shí)間人力去做評(píng)估、開(kāi)漫長(zhǎng)的協(xié)調(diào)會(huì)議，更能振奮人心士氣。

□ 工作速度可再加快

對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，必須完成的工作就是這么多，即使削減不必要的作業(yè)，集中精神工作、上司也能盡速下決定，還是有很多非做不可的工作在等著，不提高工作效率是不可能在上班時(shí)間內(nèi)做完的。

每個(gè)人當(dāng)學(xué)生的時(shí)候都有過(guò)這樣的經(jīng)驗(yàn)吧？上了一個(gè)學(xué)期課都讀不完的課本，倒能在考試前開(kāi)夜車一個(gè)晚上就讀完。

很多人都有一種錯(cuò)覺(jué)。認(rèn)為用很多時(shí)間慢條斯理地仔細(xì)去做，工作、決策的品質(zhì)會(huì)比較好，也比較不容易犯錯(cuò)。事實(shí)上并不盡然。舉例來(lái)說(shuō)，若把一份文件交給秘書(shū)，告訴他要在下個(gè)月開(kāi)會(huì)前準(zhǔn)備好，他會(huì)花整整一個(gè)月像繡花似地做出來(lái)，還是會(huì)晾在一邊到幾乎忘記它的存在，直到開(kāi)會(huì)前一刻才匆忙準(zhǔn)備？

你一定會(huì)說(shuō)：即使他愿意花一個(gè)月時(shí)間去繡花，也沒(méi)這個(gè)必要！沒(méi)錯(cuò)！事實(shí)上也的確如此。

當(dāng)一個(gè)人手上能用的時(shí)間非常有限，而非完成不可的工作又很多的時(shí)候，就不得不提高工作效率；相反地，擁有大把時(shí)間的時(shí)候，工作效率反而掉到谷底。

人是傾向怠惰的動(dòng)物，當(dāng)工作的期限是“下周”、“本月中旬”，甚至“盡快”這種不明確而看似遙遠(yuǎn)的時(shí)間時(shí)，通常都會(huì)被擺在角落里不予理會(huì)；但若是必須在“今天下班前”、“明天中午”交出的工作，就得不顧一切地設(shè)法趕出來(lái)。所以若要提升工作效率，首先就要給所有的工作都定下一個(gè)明確的“底線”（deadline），同時(shí)，其內(nèi)容最好明白詳盡到“誰(shuí)”、“做什么事”、“幾點(diǎn)之前”都很清楚。如此一來(lái)，這個(gè)目標(biāo)就變得非常明確而無(wú)法推托遁逃。

此外，所定的期限也是越短越好?；旧?，除非遇到特殊狀況，否則最好把底線都定在“明天”。因?yàn)槊總€(gè)人都得同時(shí)進(jìn)行許多項(xiàng)工作，有些工作進(jìn)來(lái)得早、有些來(lái)得遲，有些期限長(zhǎng)、有些期限短，有些比較重要，有些比較不重要。每件事情都有不同的背景和性質(zhì)，若依內(nèi)容和期限來(lái)一一分類，反而會(huì)被復(fù)雜的分類法累死，更沒(méi)時(shí)間去處理工作了。

所以最簡(jiǎn)便的方法就是根本不分類，依照工作發(fā)生的時(shí)間順序來(lái)處理，精力全部集中在現(xiàn)在擺在面前的這件事情上。在事情發(fā)生的瞬間就立即著手處理，當(dāng)場(chǎng)處理完畢歸檔，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)這是個(gè)最有效率的方法。

俗話常說(shuō)“狗急會(huì)跳墻”，人同樣在被逼到墻角的時(shí)候，就會(huì)發(fā)揮出難以置信的潛能；如果不準(zhǔn)加班的決心夠堅(jiān)定，被迫在下班前完成工作的壓力，就會(huì)幫助員工提高工作效率；相反地，若工作發(fā)生的時(shí)候被擺在旁邊不立即處理，完成的日子就遙遙無(wú)期了。

□ 速戰(zhàn)速?zèng)Q的決策

企業(yè)主管置身于工作流程的上游，若決策速度太慢，不能當(dāng)機(jī)立斷，勢(shì)必影響部屬的工作進(jìn)度。不知何去何從的員工動(dòng)彈不得，浪費(fèi)許多時(shí)間等待上司作決定后才能行動(dòng)，甚至因此失去先機(jī)。

例如，某位員工覺(jué)得有必要親自去某地出差，去請(qǐng)示上司，結(jié)果卻遲遲不下來(lái)，他就無(wú)法進(jìn)行下一步的準(zhǔn)備動(dòng)作，工作也無(wú)法繼續(xù)推行。而他的主管為何不能當(dāng)場(chǎng)同意派他出差呢？

第一個(gè)原因可能是決策者跟工作現(xiàn)場(chǎng)的距離太遠(yuǎn)。員工判斷有必要去當(dāng)?shù)爻霾?，他的主管若擁有同樣的判斷資料，基本上也會(huì)同意部屬出差。然而他無(wú)法當(dāng)機(jī)立斷，很可能是因?yàn)槭诌厸](méi)有足夠的現(xiàn)場(chǎng)資訊來(lái)幫助他作決定，部屬覺(jué)得必須出差的種種原因，上司并不都很明白；換句話說(shuō)，主管跟工作現(xiàn)場(chǎng)的距離太遠(yuǎn)、溝通不良，在資訊交流上出現(xiàn)了問(wèn)題。

第二點(diǎn)，可能主管手上還有其他資訊，因?yàn)樗幍奈恢媚軌蚩匆?jiàn)其他部門(mén)的狀況，是部屬無(wú)法掌握的。當(dāng)然，主管會(huì)有不同層面的考量，但跟部屬工作有關(guān)的資訊，本應(yīng)及早公開(kāi)。不愿開(kāi)誠(chéng)布公跟部屬分享資訊的主管，大多是工作能力不足，對(duì)自己沒(méi)有信心。越?jīng)]能力的上司越需要隱藏資訊。他必須用部屬不知道的資訊來(lái)維護(hù)自己的權(quán)威，保護(hù)自己不被看穿。需要依靠資訊的獨(dú)占，而非工作能力來(lái)維持上司的權(quán)威，恐怕不能算是稱職的主管。

第三點(diǎn)，若能設(shè)法提高企業(yè)內(nèi)全體的共識(shí)，也就能提高主管的判斷力，幫助主管立即下決定。當(dāng)企業(yè)內(nèi)已經(jīng)有良好的共識(shí)，看問(wèn)題的時(shí)候是黑是白也都早有定論，那么無(wú)論站在任何人的地位來(lái)看，都能清楚看出這位員工是否有出差的必要，主管也就毫無(wú)猶豫的余地了。

綜觀以上三點(diǎn)，其實(shí)就是“溝通”的問(wèn)題。企業(yè)內(nèi)溝通良好，部門(mén)內(nèi)縱向溝通、部門(mén)之間橫向溝通，以及全體員工共同的認(rèn)知都能夠一致，管理階層就能夠速戰(zhàn)速?zèng)Q地作決策，部屬也不需苦苦等待上司裁量，省卻許多無(wú)形浪費(fèi)的時(shí)間，工作速度自然能夠加快。

□ 用會(huì)議來(lái)推動(dòng)工作

白領(lǐng)階級(jí)都有很多被迫開(kāi)無(wú)聊會(huì)議的經(jīng)驗(yàn)。大家一定都覺(jué)得耗費(fèi)寶貴的時(shí)間去開(kāi)無(wú)聊的會(huì)，還不如專心作自己的工作來(lái)得更有效率。某些極端的人甚至主張“會(huì)議是萬(wàn)惡的根源”呢！

但是，問(wèn)題其實(shí)并不出在“會(huì)議”本身，若能善加利用，會(huì)議其實(shí)是主管推動(dòng)工作效率的好幫手。尤其前面一再提出的“溝通”問(wèn)題，是提高效率的根本。正確而有效的會(huì)議，能幫助員工共享所需的資訊，建立共識(shí)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，會(huì)議的過(guò)程和內(nèi)容是最大的關(guān)鍵。

如果沒(méi)有明確的決定、具體的指示，開(kāi)了半天會(huì)結(jié)束之后，成員都不知道到底為何而開(kāi)會(huì)，這樣徒勞無(wú)功的會(huì)議，當(dāng)然對(duì)提高工作效率一點(diǎn)益處都沒(méi)有。例如，工作報(bào)告這類直接交給上司即可的內(nèi)容，不是會(huì)議的目的。會(huì)議主要是用來(lái)推動(dòng)“今后”的工作，而非確認(rèn)已結(jié)束的工作。

日本黛安芬公司內(nèi)每周一清晨八點(diǎn)半的會(huì)議，是一個(gè)星期開(kāi)始的第一件事。主管由充滿緊張感的會(huì)議來(lái)給部屬加壓，質(zhì)詢工作進(jìn)度，找出可能產(chǎn)生的漏洞和存在的問(wèn)題。用“不接受任何借口”的態(tài)度，要求當(dāng)事者“明天之前”交出改善成果。

如此一來(lái)，前述的“底線”管理就能夠幫助主管，把會(huì)議變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的最前線，所有變數(shù)都攤在桌上，當(dāng)場(chǎng)作決定，并且訂下具體的完成期限。只要做好目標(biāo)管理，不需一一管理部屬的工作內(nèi)容。因此，主管應(yīng)該掌握的第一個(gè)重點(diǎn)是：基本上，會(huì)議是用來(lái)做決定，而非互相商討的，“議”而不“決”的會(huì)議，只是白費(fèi)時(shí)間而已。

此外，會(huì)議也是訓(xùn)練員工用“理性”而非“感性”思考、用條理和根據(jù)去說(shuō)服對(duì)方的最好場(chǎng)所。主管應(yīng)該要求擔(dān)任某項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，徹底思考整個(gè)工作流程，會(huì)議前事先準(zhǔn)備好自己的結(jié)論，然后在會(huì)議中考驗(yàn)這個(gè)想法是否可行。

如此磨練出來(lái)的人，能夠培養(yǎng)出較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，能以理服人，并且不容易情緒化，很快就會(huì)成為優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理干部。

□ 維持緊張感的兩個(gè)輪子

用“會(huì)議”來(lái)建立共識(shí)、決定目標(biāo)，此外再加上“底線”期限，提升工作效率，兩者相輔相成、缺一不可。而以“設(shè)定底線”來(lái)管理，最重要的就是必須長(zhǎng)期持續(xù)下去，不可半途而廢。因此，推動(dòng)部屬們工作的“做決定”會(huì)議，用以隨時(shí)追蹤白領(lǐng)階級(jí)不易管理的工作進(jìn)度，維持企業(yè)內(nèi)適度的緊張感，至少應(yīng)該維持每周—次的開(kāi)會(huì)頻率，不能中斷。一旦停止開(kāi)會(huì)，效率馬上會(huì)低落下去。

事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)即使有想要逃避壓力、討厭會(huì)議的人，也不得不承認(rèn)底線會(huì)議的確有其效用，再也沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為這種會(huì)議浪費(fèi)時(shí)間。只要能持續(xù)下去，白領(lǐng)階級(jí)的工作效率，就能維持高水準(zhǔn)?！?span style="mso-spacerun: yes">