其實工資有很多門道，我們來看看工資具體有那些門道了？

外企薪酬：多采用3P＋2M原則

記者采訪了解到，在外企，一般都有非常明確的工資結(jié)構(gòu)。公司會根據(jù)職位范圍的大小、工作的復(fù)雜度等來確定工資的級別，工資的增長跟員工的業(yè)績是緊密相連的。多數(shù)外企薪資的制訂，是按照3P＋2M的原則，既實際業(yè)績(Performance)、崗位職責(zé)(Position)、個人能力(People)，參照行業(yè)市場(Industrymarket)和人才市場(Talentmarket)而制訂。

總體來看，外企薪酬基本分為基本工資、雙薪、績效獎金和級別工資，總監(jiān)級以上才有級別工資，級別工資基本上一年算一次，也可算是獎金的一種。有的高職位的員工，還有股票和期權(quán)分配。具體收入分配方式，有的企業(yè)全部按照月薪形式發(fā)放的，如有13薪，或者14薪；也有企業(yè)一部分作為固定薪酬，然后抽取一定比例作為浮動獎金發(fā)放，這部分浮動獎金與員工的績效掛鉤。

如果某人年薪30萬元，是中等經(jīng)理人，一般不會有級別工資，其薪酬一般指稅前收入，比較普遍的是基本工資+雙薪+績效工資。大多數(shù)外企主要還是以固定薪酬為主，但每個行業(yè)都有自己的行規(guī)，如證券行業(yè)就是年底分紅是大頭，而銷售職位也多是變動薪酬為主要收入。為了吸引、激勵和留住人才，多數(shù)外企還會提供補充養(yǎng)老保險、車貼、房貼等待遇。

[破解工資假象]

6000元工資，實際到手多少？

許多時候，員工和企業(yè)進行薪酬談判最后確定了收入數(shù)額，而員工卻發(fā)現(xiàn)，每月真正拿到手的收入可能并不是這個數(shù)，因為它還要扣除四金繳費比例。那么我們到手的收入究竟是多少呢？我們假設(shè)一個人賬面工資是6000元，那么他的養(yǎng)老保險金個人要繳納基數(shù)×8％，而醫(yī)療保險金個人要繳納基數(shù)×2％，此外，失業(yè)保險金也占到了基數(shù)的1％，住房公積金占到了7％，那么去除這些以及個人所得稅，他最終到手的個人收入只有4000多元。

此外，對歐美企業(yè)外派人員，他們除了原薪酬組成的常規(guī)部分(基本工資、固定獎金、變動獎金等)外，通常還享受一大塊的額外津貼，其水平一般在個人基本工資的15％左右。此外，公司還會根據(jù)被派遣地的情況為他們提供各種補貼，包括住房、子女教育、回國探親等。當(dāng)然具體的數(shù)額對不同職位的人是不一樣的。

[大學(xué)生常見薪酬疑問]

專家

-太和資深顧問王知白-啟慧咨詢資深薪酬顧問李瑩1、一同面試同一崗位的幾個人，學(xué)歷不同，最終薪水一樣嗎？

肯定是不一樣的，薪酬由基本工資、績效工資組成，崗位相同，基本工資是一樣的，而績效工資，與在崗者的能力、職業(yè)資格等相關(guān)，能力差距越大，薪酬相距越大。當(dāng)然，這也要看面試公司的薪酬體系，一般來說對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說，比較常見的是根據(jù)不同學(xué)歷有一個確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種情況下，不同學(xué)歷的薪酬水平不同，但同一學(xué)歷的薪水是相同的；也有一些公司沒有為應(yīng)屆生專門設(shè)置薪酬標(biāo)準(zhǔn)，那么同一崗位有一個寬帶薪酬，會根據(jù)個人學(xué)歷、資質(zhì)確定寬帶中的某一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這時，薪酬水平有可能不同。

2、公司說，底薪給我低一些，但會多些交通、電話、餐飲補助，我算了下也不少，但不知道會不會有問題？

對于大學(xué)生來說，大多較關(guān)心基本工資，對應(yīng)聘者而言，其他諸如交通、電話等補助相對比較虛，不過這些如果將之簽署到勞動合同里，也是有保障的。現(xiàn)在有些企業(yè)不正規(guī)，只是口頭答應(yīng)，大學(xué)生要注意，不能輕信，還是落實到合同里比較好。.一般來說，每個公司都有不同的薪酬結(jié)構(gòu)，很多公司出于避稅、降低加班工資的支付，以及可能發(fā)生的勞動爭議中的賠償額度等考慮，往往將底薪壓低，而通過其他發(fā)放方式補足薪酬水平。應(yīng)聘者應(yīng)關(guān)注總體收入，要與公司明確交通、電話、餐飲補助的具體標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放方式，最好以協(xié)議的方式雙方簽訂。

3、我應(yīng)聘的是房地產(chǎn)銷售，公司說底薪2000元，但售房的提成要分三次返還，而且相隔時間較長，若提前離職，后面的錢將不予返還，這樣做正規(guī)嗎？

這是許多以銷售為主導(dǎo)的公司對于銷售人員采用的操作方式，其目的就是約束銷售人員的流動，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性。只要其提成的比例未簽入勞動合同，提前離職時尾款不予發(fā)放的方式從政策法律上來說，是沒問題的。所以還是要看協(xié)議的約定，最好把績效考核的條件也附在合同后面。如果有績效考核的條款，保障權(quán)益將不會受損失，否則將很難保證。

績效薪酬中常出現(xiàn)的問題

案例1：績效工資比例太小引爭議

小嚴(yán)在一家小型的外資公司擔(dān)任文職，在他們公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。由于沒有一個較好的標(biāo)準(zhǔn)加以衡量員工的績效，所以一些員工只干自己的工作，其他的能不干則不干。這使得公司相關(guān)人員的流動率非常高。

-專家觀點

當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作。如果人們認(rèn)為分配不公，就會影響工作熱情。因此，在薪酬體系中需要增加一定的彈性，即浮動工資的比例。并不是所有崗位都要有大的彈性，要根據(jù)崗位的性質(zhì)而定。一般來說，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，而不是不考慮實際情況任意拉大浮動

薪酬比例。而且，浮動比例要體現(xiàn)相當(dāng)?shù)募钚?，還要考慮到與考核方式掛鉤，真正做到不同的績效就有不同的收入。

案例2：績效考核“一刀切”

小吳所在的公司有不少新業(yè)務(wù)，因此也產(chǎn)生了不少新的崗位，但由于崗位設(shè)置無序，很難進行準(zhǔn)確科學(xué)的考評制度，每個人的收入幾乎一樣。因為缺乏科學(xué)的考評方式，公司采取了相對比較穩(wěn)定的激勵方案。人事部門由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰，這也使部門領(lǐng)導(dǎo)無法對每個所轄崗位的員工作出準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，結(jié)果平均式的績效考核辦法，嚴(yán)重抑制了工作積極性。

-專家點評

該公司之所以出現(xiàn)這樣的尷尬，是因為其經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展還處于一個探索、變革的時期，在這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題比較常見。企業(yè)如要發(fā)揮每個員工的能量，就要審核自己的薪酬制度，獎懲更要與之掛鉤，這樣才能人盡其才，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力。

案例3：收入中途突然遭遇“削減門”

小夏在一家外資金融機構(gòu)擔(dān)任銷售總監(jiān)，月薪3萬元，但公司的要求是能夠完成一定的銷售業(yè)績。小夏工作的業(yè)績還不錯，1年了，每個月有這么多的收入進賬，生活還算小康?？墒侨ツ暌粓鼋鹑谖C完全打亂了他的正常生活，由于公司業(yè)務(wù)受阻，原來與公司談好的薪酬也發(fā)生了變化?，F(xiàn)在每月他拿到手的收入還不足1萬元，而公司也沒有給予任何的解釋。小夏害怕現(xiàn)在工作不好找，他也沒有主動找單位問清情況，可是心里卻無法接受這樣的事實。

-專家點評

一般來說，企業(yè)給予怎樣的薪酬，應(yīng)在合同中加以明確。

小夏從事的是銷售方面的管理工作，公司因為經(jīng)濟狀況發(fā)生轉(zhuǎn)變，對其收入也作出調(diào)整。不過，該公司的做法還是欠妥，應(yīng)該事先與員工進行溝通，解釋作出調(diào)整的原因，否則由此帶來的負(fù)效應(yīng)還是非常明顯的。由此，也不難看出，從事銷售相關(guān)的工作時，在和用人單位談判薪酬時，還是應(yīng)該將具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)和對應(yīng)的薪酬加以明確寫在合同中，這樣也避免引起薪酬方面的糾紛。