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作者: 王玉榮 / 彭輝 目錄 一、 了解流程 二、 端到端流程 三、 流程績效評價(jià) 四、 指導(dǎo)具體流程的業(yè)務(wù)原則 五、 流程的細(xì)化與優(yōu)化 六、 流程落地工具 流程管理的6層模型 一、了解流程 跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程； 1、大師們的定義 邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。 T．H．達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動(dòng)集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。 A.L．斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商管理關(guān)系。 H．J．約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。 A.W．謝爾：業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動(dòng)的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務(wù)。 IS09000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 2、流程在實(shí)際執(zhí)行中存在的問題 在企業(yè)中，流程在跨部門、跨崗位流轉(zhuǎn)的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)停滯、低效、扯皮、推諉等問題。 很多經(jīng)理人抱怨說：“每天要花80%的時(shí)間進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)?！?/p> 3、部門和流程的關(guān)系 重部門輕流程 企業(yè)把“部門”作為管理對象，一開會(huì)就說“這個(gè)部門工作怎么樣、那個(gè)部門有什么問題”，就連同事間打招呼也經(jīng)常問：“你是哪個(gè)部門的?部門領(lǐng)導(dǎo)是誰?’很少有人間：“你是哪個(gè)流程的?這個(gè)流程由誰負(fù)責(zé)?” 重流程輕部門 企業(yè)把流程作為關(guān)注和管理的對象，開會(huì)的時(shí)候說：”這個(gè)流程最終要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)?要怎么優(yōu)化改進(jìn)?每個(gè)部門在流程上要做到什么程度?’’ 4、流程的6要素: 輸入資源,活動(dòng),活動(dòng)的相互作用(即結(jié)構(gòu)),輸出結(jié)果,顧客,價(jià)值. 5、流程的6個(gè)特點(diǎn) 目標(biāo)性：有明確的輸出(目標(biāo)或任務(wù))。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，也可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。 內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值”。 整體性：至少由兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。 動(dòng)態(tài)性：從一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。 層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以使一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。 結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。 6、流程梳理前必須的幾項(xiàng)工作 業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分 各部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)置 業(yè)務(wù)流程所涉及到部門及崗位 完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)間順序 表單/文檔的形成及傳遞 7、比流程手冊更重要的是 各部門沒有面向流程最終產(chǎn)出的一致理念 沒有流程上具體執(zhí)行和具體決策的統(tǒng)一指導(dǎo)思想 流程的指導(dǎo)思想下達(dá)考核指標(biāo)不嚴(yán)密。 建立跨部門、跨崗位分工與協(xié)作的理念和共識(shí) 建立以流程最終產(chǎn)出為導(dǎo)向的行為方式 建立以客戶為導(dǎo)向的思維方式 二、令”端到端的流程”浮現(xiàn)出現(xiàn) “端”指企業(yè)外部的輸入或輸出點(diǎn)，這些外部的輸出或輸入點(diǎn)包括客戶、市場、外部政府或機(jī)構(gòu)以及企業(yè)的利益相關(guān)者。 “端到端流程”指以客戶、市場、外部政府或機(jī)構(gòu)及企業(yè)利益相關(guān)者為輸入或輸出點(diǎn)的，一系列連貫、有序的活動(dòng)的組合。 1、“端到端” 2、IPD—端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程 3、IPD流程的作用 建立市場驅(qū)動(dòng)開發(fā)流程，及時(shí)響應(yīng)市場/客戶需求，有效傳遞市場壓力； 建立跨部門并行協(xié)同開發(fā)流程，縮短開發(fā)周期； 明確各階段及關(guān)鍵活動(dòng)的輸入與輸出，合理設(shè)置評審點(diǎn)，有助于對開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)控，以保證產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量； 規(guī)范開發(fā)過程，融入經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、避免犯同樣的錯(cuò)誤、促進(jìn)研發(fā)過程能力成熟度提高； 建立研發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)庫、積累公司“智力資產(chǎn)”。 4、流程分類 5、企業(yè)的價(jià)值鏈 6、SIPOC 7、APQC12流程框架 三、流程績效評價(jià) 從客戶和外部利益相關(guān)者來衡量，能實(shí)現(xiàn)增值的就是好流程。 ASME表格是一個(gè)簡便而實(shí)用的找出增值和非增值活動(dòng)的方法 1、什么是一個(gè)好的流程 面向最終產(chǎn)出 有明確的評價(jià) 簡潔易懂 有明確的起點(diǎn)、終點(diǎn) 培訓(xùn)到位，流程中每一個(gè)人都對流程有一致的理解，消除歧義 記錄以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、傳承以往的管理經(jīng)驗(yàn)； 通過不斷檢查反饋來持續(xù)優(yōu)化。 四、流程的業(yè)務(wù)原則 指導(dǎo)具體流程怎樣流轉(zhuǎn)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)運(yùn)作某個(gè)流程的歷史寶貴經(jīng)驗(yàn)的沉淀； 1、寶潔公司新產(chǎn)品上市流程的8大原則 一： 不把新產(chǎn)品作為當(dāng)年銷售的增長點(diǎn) 二：建立一套以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的管理流程 三：在開始市場營銷前科學(xué)預(yù)測銷售額 四：建立一個(gè)獨(dú)立的新產(chǎn)品上市小組，高層從分授權(quán) 五：導(dǎo)入項(xiàng)目管理制 六：在全國推廣前進(jìn)行小規(guī)模市場測試 七：使用量化的分析支持工具 八：在上市準(zhǔn)備期，發(fā)現(xiàn)不可客服的問題時(shí)果斷終止項(xiàng)目 2、流程業(yè)務(wù)原則的提煉 第一，各級經(jīng)理人尤其是高職位的領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)面向原則的管理，主動(dòng)提煉業(yè)務(wù)原則，并把這些原則明確地告知下屬 第二，業(yè)務(wù)原則切忌口號化，空洞無物，而是要和企業(yè)目前轉(zhuǎn)型方向、管理導(dǎo)向結(jié)合起來，把業(yè)務(wù)原則變成銜接公司年度工作大綱和具體流程日常工作的橋梁。 第三，把業(yè)務(wù)原則的提煉日?；烟釤挸龅脑瓌t落實(shí)到各種管控措施中去，以保障該原則得到執(zhí)行 第四，提煉出的業(yè)務(wù)原則，要書面化，寫在具體流程圖的顯要位置，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有80％以上甚至100％的知曉率 3、研發(fā)流程的業(yè)務(wù)原則 （例子） 1．新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)備階段 1．1 新產(chǎn)品概念設(shè)想市場調(diào)研 ·確保公司的新產(chǎn)品設(shè)想市場調(diào)研活動(dòng)能夠符合并促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略與新產(chǎn)品戰(zhàn)略的達(dá)成和發(fā)展。 ·確保公司的新產(chǎn)品概念設(shè)想具有技術(shù)和經(jīng)營可行性。 1．2 新產(chǎn)品設(shè)想的篩選 ·基于公司產(chǎn)品規(guī)劃和資源條件進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)決策，確保新產(chǎn)品開發(fā)能夠增強(qiáng)電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭力。 ·確保公司高層對新產(chǎn)品開發(fā)決策達(dá)成一致意見，以實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程的資源保障。 1．3 項(xiàng)目治理小組成立 ·根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)的性質(zhì)，確保產(chǎn)品經(jīng)理人選有能力協(xié)調(diào)各方資源，完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)。 ·確保項(xiàng)目治理小組職員的素質(zhì)與技能公道組合。 2．新產(chǎn)品開發(fā)可行性分析與評審階段 ·公道計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)資源投進(jìn)，控制開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。 ·確保分析過程中提出的技術(shù)可行性方案能夠?qū)崿F(xiàn)。 3．新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃繪制與評審階段 ·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案符合公司的新產(chǎn)品開發(fā)要求。 ·確保新產(chǎn)品開發(fā)總體規(guī)劃方案建立在客觀評估公司資源條件的基礎(chǔ)上。 ·確保各部分充分理解和支持新產(chǎn)品開發(fā)工作，并認(rèn)可總體規(guī)劃方案中對本部分的職員調(diào)度和進(jìn)度安排。 4．新產(chǎn)品開發(fā)與評審階段 ·確保新產(chǎn)品設(shè)想報(bào)告中的功能需求在原型樣機(jī)上逐一得到實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證。 ·確保新產(chǎn)品開發(fā)的工作進(jìn)度和預(yù)算符合總體規(guī)劃方案的要求。 5．新產(chǎn)品驗(yàn)證與評審階段 ·確保新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的題目通過生產(chǎn)和市場的驗(yàn)證得以發(fā)現(xiàn)和糾正。 ·確保下階段新產(chǎn)品生產(chǎn)與市場投放活動(dòng)的正常進(jìn)行。 ·確保不適合進(jìn)行貿(mào)易化的新產(chǎn)品能夠以技術(shù)轉(zhuǎn)讓等形式及時(shí)得到價(jià)值實(shí)現(xiàn)。 6．新產(chǎn)品市場投放階段 7．新產(chǎn)品開發(fā)總結(jié)階段 ·確保新產(chǎn)品開發(fā)的設(shè)計(jì)文檔齊全。 ·確保新產(chǎn)品開發(fā)過程中積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到治理和共享。 ·確保新產(chǎn)品開發(fā)的賞罰措施和激勵(lì)政策得到貫徹。 4、流程管理的思想原則 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去 將各地分散的資源視為一體 將并行工作聯(lián)系起來，而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出 使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序 流程多樣化 單點(diǎn)接觸顧客 從信息來源地一次性地獲取信息 五、流程分級與細(xì)化 流程分成三大類：戰(zhàn)略、經(jīng)營和支撐流程（規(guī)劃和開發(fā)流程屬于戰(zhàn)略流程） 流程清單包括： 一級流程：高階流程、端到端流程、主流程、IPD6階段 二級流程：每個(gè)階段 三級流程：階段中的某些作業(yè) 四級流程：作用所使用的模板和工具 1、流程清單的主要作用 說明了企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的； 給企業(yè)提供一次重新對自己進(jìn)行整體觀察的機(jī)會(huì)，重塑以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)鏈，突出客戶的導(dǎo)向 給企業(yè)提供一次發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)盲點(diǎn)、業(yè)務(wù)冗余點(diǎn)的機(jī)會(huì) 同步完成崗位名稱的梳理，得到崗位花名冊、崗位與所在流程的定義，繼而方便對該崗位進(jìn)行結(jié)合流程的考核 建立一致的工作語言，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)問題的思維結(jié)構(gòu)； 提供不同企業(yè)間流程借鑒的可能性； 2、為什么需要梳理流程 很多企事業(yè)單位的制度都是在不斷發(fā)展壯大的過程中不斷補(bǔ)充出來的，如同補(bǔ)丁，少了就加一些，不完善就修改，多從微觀或者局部的角度考慮。所以，時(shí)間長了，制度就如同一件百衲衣，許多地方重重疊疊，卻還有疏漏之處。再加上企業(yè)要通過各種認(rèn)證、各種規(guī)范體系文件，把ISO體系、SOX法案、企業(yè)日常經(jīng)營制度、風(fēng)險(xiǎn)管理體系放在一起，制度簡直就是“交叉、重疊、相互矛盾”的代名詞了。 3、流程梳理的步驟 4、流程梳理原則 1．以客戶為導(dǎo)向 按照客戶的類別、產(chǎn)品晶類來劃分流程。 2．標(biāo)準(zhǔn)化 建立標(biāo)準(zhǔn)化的客戶分群、產(chǎn)品品類和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)： 采用標(biāo)準(zhǔn)化的流程描述工具和方法。 3．協(xié)同性 讓不同利益相關(guān)者不同程度地參與流程的梳理。 4．集成化 以客戶的視角，通過統(tǒng)一的平臺(tái)來清理，描述各種流程，并且明確各個(gè)流程直接的接口關(guān)系。 5、為什么需要簽字？ 領(lǐng)導(dǎo)(泛指簽字的人)要有知情權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)對下級的業(yè)務(wù)能力和經(jīng)驗(yàn)不放心 簽字是個(gè)權(quán)力 不相信基層員工，擔(dān)心員工萬一有壞心眼鉆企業(yè)空子 以前的做法就是要簽字，就沿用下來了 6、如何優(yōu)化流程 ESIA是eliminate，simplify，integrate，automate的縮寫，其含意分別是清除、簡化、整合、自動(dòng)化。 7、ESIA法 1）清除（Eliminate）：指對組織內(nèi)現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動(dòng)予以清除，如過量產(chǎn)出、活動(dòng)間的等待、不必要的運(yùn)輸、反復(fù)加工、過量庫存、缺陷與失誤、重復(fù)活動(dòng)、反復(fù)檢驗(yàn)等等； 2）簡化（Simplify）：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡化，一般可考慮從記錄、程序、溝通、物流等方面進(jìn)行簡化； 3）整合（Integrate）：指對分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?？蓮慕M織、流程、外部等三個(gè)方面考慮整合； 組織整合是按流程任務(wù)進(jìn)行邏輯上的延伸，即組建跨層級、跨職能部門的流程作業(yè)團(tuán)隊(duì)；這樣使得物料、信息和文件“旅行”距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。 流程整合是對經(jīng)過簡化的作業(yè)進(jìn)行跨職能部門邊界的一體化改造，使整個(gè)流程形成一個(gè)協(xié)調(diào)和高效的有機(jī)整體； 外部整合，包括與供應(yīng)商和用戶的整合。如整合顧客組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建 立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。 4）自動(dòng)化（Automate）：指在清除、簡化、整合的基礎(chǔ)上，作業(yè)流程的自動(dòng)化。重點(diǎn)考慮一下活動(dòng)：臟活、累活與乏味的工作，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等。這是企業(yè)信息化后的必然結(jié)果。 8、會(huì)議存在以下問題： 有固定的正式會(huì)議，但會(huì)議效率不高：缺少議程控制，議題本身與會(huì)議類型不適合，缺少提案， 參與者自身的問題：“一言堂”，隨意打斷別人發(fā)言，陳述成績多，分析問題少 缺少固定的溝通機(jī)制，或者固定周期的溝通經(jīng)常被高層取消 經(jīng)常召開十萬火急的臨時(shí)會(huì)議 經(jīng)常列席一些跟自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域沒有關(guān)系亦不需知情的會(huì)議，無法做評論 有些議題，參加的人不明了自己的決策角色，無法置評或捉出不適當(dāng)?shù)囊庖?/p> 有些議題，該參加的人沒有到場，無法做出決策 9、企業(yè)級的會(huì)議體系 描述企業(yè)如何開會(huì)，但又不僅僅是開會(huì)的語言技巧 綜合體現(xiàn)了企業(yè)的運(yùn)作方式和管理風(fēng)格 促進(jìn)了企業(yè)運(yùn)作的精細(xì)化和規(guī)范化 幫助企業(yè)的管理者更好地利用“時(shí)間”這一不可再生資源，讓高層的會(huì)議更有效 是推動(dòng)企業(yè)管理模式改變的重要手段。 六、流程與崗位標(biāo)準(zhǔn)化 來自于企業(yè)的這個(gè)崗位的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 ，把某個(gè)在各個(gè)流程上的具體節(jié)點(diǎn)上怎么做工作制定為“崗位操作手冊” ，或稱為“崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作指南 ” 各級經(jīng)理人的不斷總結(jié)是這些“指南”的主要來源； 經(jīng)理人就是把不確定的事情確定化，“在變中找不變” ； 1、工作逐項(xiàng)檢查表”(Checklist) （例子：動(dòng)畫） 一定要有好人與壞人，而壞人要帶點(diǎn)幽默感； 好人一定要?dú)v經(jīng)磨難，而且是三四回，才能取得最后成功； 在進(jìn)行過程中，要有丑角搭配； 愛情故事不可少； 在音樂方面的模式則是男女生獨(dú)唱各兩位， 男女主角與男女配角，加上完善的和聲以及管弦樂團(tuán)的恢弘演奏； 故事的精神一定要強(qiáng)調(diào)人性的光明面與積極面； 在挫折中要奮勇； 在患難中要忍耐； 強(qiáng)調(diào)朋友間的友誼； 最終得到廣大群體的認(rèn)可。 2、CHECKLIST 特點(diǎn) ·非常具體，不籠統(tǒng)。 凝聚了過往優(yōu)秀人員優(yōu)秀運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)吸取這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)避免重復(fù)犯錯(cuò) 應(yīng)用時(shí)非常簡便，應(yīng)用的人對自己的工作按照Checklist逐項(xiàng)檢查即可。這也就是Checklist的得名由來。經(jīng)理人在檢查這些工作有沒有做到的時(shí)候，也有明確的而非主觀模糊的依據(jù) 哪怕是看似很難標(biāo)準(zhǔn)化的崗位，哪怕天天面對例外情況的經(jīng)理人，也能不斷積累形成這種Checklist。 3、如何獲得CHECKLIST 經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)：通過定期或不定期的經(jīng)驗(yàn)交流、有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各地巡講，將一些知識(shí)在公司或團(tuán)隊(duì)層面上進(jìn)行交流共享，內(nèi)容可以是經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、技能、知識(shí) 行動(dòng)后反思(after action review，AAR)：獲取從過去的成功和失敗中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便改進(jìn)未來的表現(xiàn) 警示報(bào)告(attention) ：通過建立快速響應(yīng)的機(jī)制和渠道，將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、重要問題的解決方法快速在整個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散的知識(shí)管理工具 知識(shí)快報(bào)(knowledge Snapshot) ：一個(gè)快速、有效地在整個(gè)組織內(nèi)部傳播高價(jià)值知識(shí)的工具，通常都是以固定的形式發(fā)出簡報(bào)(兩周一次)，通過電子郵件的方式向大家介紹某段時(shí)間內(nèi)組織收集、創(chuàng)造、整理的值得大家學(xué)習(xí)的高價(jià)值的知識(shí)。 4、知識(shí)歷程圖 提煉和展示企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中何處產(chǎn)生或者使用何種信息和知識(shí) 直接目的在于找出能為組織創(chuàng)造最大價(jià)值的信息和知識(shí)，它將描繪出人員、作業(yè)以及知識(shí)之間的關(guān)系。 通過對流程上知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的盤點(diǎn)、提煉、存儲(chǔ)、共享，把最有經(jīng)驗(yàn)的人的做法、最佳實(shí)踐沉淀為表單、Knowhow，并進(jìn)行最大可能的重復(fù)使用，從而讓每個(gè)部門／崗位的人都像最有經(jīng)驗(yàn)的人那樣做事，即“正確地做事”，而且這個(gè)工作不是做一次 最佳實(shí)踐要不斷推陳出新，要持續(xù)開展流程和知識(shí)管理的結(jié)合，才能保證與時(shí)俱進(jìn)。 5、面向行動(dòng)的學(xué)習(xí) 成立小組:在培訓(xùn)開始之前就將學(xué)員有針對性的分成若干小組， 開宗明義：給全體小組成員一個(gè)任務(wù)，識(shí)別出要他們小組認(rèn)為一直困擾的問題。給小組一些方法，幫助他們來識(shí)別。 匯講問題: 每個(gè)小組將問題進(jìn)行公布分享。PK對比，來看各組找到的流程是否合適。 分析問題:小組分析所面臨的問題，確立流程優(yōu)化的目標(biāo)，并就此達(dá)成共識(shí)。運(yùn)用流程優(yōu)化的各種工具、方法，思考如何STEP BY STEP來優(yōu)化（要運(yùn)用報(bào)事貼）。 問題重組:在對各項(xiàng)難題條分縷析之后，并經(jīng)由顧問講師的指導(dǎo)，學(xué)習(xí)小組將就亟待解決的關(guān)鍵問題、要改進(jìn)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)達(dá)成共識(shí)。小組還要找出改進(jìn)的困難所在，這些發(fā)現(xiàn)很有可能不同于起初的判斷和認(rèn)定。 采取行動(dòng):小組深入這個(gè)流程的內(nèi)部，思考解決問題的行動(dòng)計(jì)劃，繪制甘特圖。行動(dòng)要符合一些關(guān)鍵里程碑。行動(dòng)計(jì)劃的制訂和產(chǎn)生也要通過小組成員的相互交流和深思熟慮，小組成員合作或者獨(dú)立工作，收集相關(guān)信息，搜尋支持要素。 工作循環(huán):除了流程內(nèi)部的改進(jìn)點(diǎn)，從更廣闊的視角還能發(fā)現(xiàn)哪些改進(jìn)點(diǎn)？這次優(yōu)化以后怎么辦，有沒有一個(gè)長效機(jī)制來保障這個(gè)流程上將來再發(fā)現(xiàn)問題還能得到及時(shí)解決？ 總結(jié):學(xué)員思考是否能夠?qū)€(gè)人的學(xué)習(xí)收獲，進(jìn)行AAR(行動(dòng)后反思，AFTER ACTION REVIEW) . 6、如何發(fā)揮流程的效果 當(dāng)期改進(jìn)與長期建設(shè)相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是“一次性革命”，需要追求長治久安 流程優(yōu)化與E化相結(jié)合：流程管理不應(yīng)只是在紙上畫流程圖，還需要通過E化來固化 流程與制度、績效相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是孤立開展，需要和制度、績效有效結(jié)合。 7、如何推進(jìn)流程變革 老板只能被滿足,很難被引導(dǎo) 不能指望通過一次培訓(xùn)就能讓老板重視流程管理 經(jīng)營是呼吸，管理是吃飯 主動(dòng)探求老板已經(jīng)覺得有緊迫的事情，多考慮怎么以流程為工具來幫助老板分憂； 如果一直覺得老板重視不夠，要糾正老板的錯(cuò)，是很危險(xiǎn)的做法。 8、變革6步法： 描述企業(yè)現(xiàn)狀 繪制企業(yè)的期望 分析差距 整理例證性故事 列出行動(dòng)步驟 執(zhí)行變革計(jì)劃 摘自：卡梅隆 《組織文化診斷與變革 》 9、變革阻礙的原因 不確定性 丟面子 失去控制 對個(gè)人能力的憂慮 威脅到個(gè)人的利益 對變革代理人缺乏信任 10、抵制流程變革的幾種形式 對新流程置之不理 不能完全或者正確理解流程 懷疑變革的有效性 批評新流程的工具或軟件應(yīng)用 推遲新流程的實(shí)施時(shí)間 11、調(diào)動(dòng)積極性 溝通交流： 高層領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場參觀、有問必答、我問你答、合理化建議 工作匯報(bào)類 定期書面報(bào)告、小組總結(jié)、參觀日記 項(xiàng)目工作類 項(xiàng)目例會(huì) 12、PQA—保證流程執(zhí)行 PQA—Process Quality Assurance,流程經(jīng)理，流程的擁有者；屬于QA部門,職責(zé)：保證每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都是嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)流程體系來運(yùn)作，同時(shí)不斷整理內(nèi)部研發(fā)過程中的問題與最佳實(shí)踐優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)流程。 雙重角色：教練和警察 PQA主管為研發(fā)總經(jīng)理的管理代表，對項(xiàng)目與產(chǎn)品的質(zhì)量直接負(fù)責(zé)； |
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參考讀物 《流程管理》
