研發(fā)管理的功能性定位

    20世紀初期，研發(fā)管理只是企業(yè)中與生產(chǎn)工程技術相關的一個專業(yè)性部門，研發(fā)主題的選擇沒有明確的商業(yè)化動機，研發(fā)投人采取成本控制的方式，研發(fā)績效的評定以技術指標為主，企業(yè)對于研發(fā)活動沒有一套系統(tǒng)化的管理方式。到20世紀中期，研發(fā)管理開始與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務相配合，但主要是應業(yè)務部門的要求被動研發(fā)，目標，預算與進度都需要與業(yè)務部門共同協(xié)商決定，績效評估體系中漸漸融人了經(jīng)濟指標，企業(yè)雖然認識到研發(fā)的重要性，但并不將其視為核心競爭力。20世紀晚期，研發(fā)管理被納入企業(yè)整體的工作流程架構中，成為經(jīng)營活動的重要組成部分，企業(yè)依據(jù)經(jīng)營策略進行研發(fā)項目的選擇和研發(fā)經(jīng)費的編制，投資報酬率與投資風險的平衡是研發(fā)決策的主要關切點，技術創(chuàng)新被認為是企業(yè)競爭的重要手段。而進人21世紀，研發(fā)管理上升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識資產(chǎn)，并認為其可創(chuàng)造更高的投資回報率，這樣，擴大研發(fā)支出、開掘研發(fā)資源，包括擴充研發(fā)團隊，重塑研發(fā)管理流程，并購新興科技公司，靈活運用技術合作、技術授權與技術交易等都成為產(chǎn)品與市場創(chuàng)新的手段，而這即是第四代的研發(fā)管理實踐。

    一般而言，由于處在不同的行業(yè)領域、發(fā)展階段和競爭環(huán)境，企業(yè)對于研發(fā)管理的功能性定位是不同的。對于高科技行業(yè)來說，研發(fā)管理大體遵循以上的演進歷程，但也由于不同的發(fā)展實力和發(fā)展遠景，企業(yè)對于研發(fā)管理的態(tài)度并不相同。通常那些在高科技行業(yè)具有全球領導地位的企業(yè)，對于研發(fā)管理的創(chuàng)新代表了研發(fā)管理領域的最新理念和實踐。而對于中國來說，高科技行業(yè)的研發(fā)管理還處于起步和發(fā)展時期。

研發(fā)管理與研發(fā)流程管理

    研發(fā)管理的目的是進行技術創(chuàng)新，提升企業(yè)競爭力，以獲取市場利潤。因此，技術創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代企業(yè)參與全球競爭、追逐高額回報的一項重要手段。它是不受“收益遞減約束”的生產(chǎn)工具，是不斷革新的、組合的。然而，這系列的技術創(chuàng)新不是自然生成的，更不是沒有風險的，它必須基于科學研發(fā)管理的基礎上。這樣，就凸顯出一個邏輯，即研發(fā)管理降低或消除技術創(chuàng)新的不確定性和風險性，為技術創(chuàng)新提供條件，促進技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)贏得市場收益。因此，認識研發(fā)管理并提高其績效對于高科技行業(yè)企業(yè)的技術創(chuàng)新至關重要。

    中國近年來開始重視高科技行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)與管理，其動力既來自政府支持與投入，也來自市場購買，一般情況下，前者表現(xiàn)為對于中高端技術產(chǎn)品的需求，而后者多表現(xiàn)為對于日常中低端產(chǎn)品的需求。事實上，中國大量的高新技術企業(yè)都處在研發(fā)中低端產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈上。而處于這樣一個生產(chǎn)鏈上的企業(yè)，研發(fā)失敗的風險非常高，因為按照統(tǒng)計學的研究，95%的研發(fā)不會產(chǎn)生任何可用的技術，5%可以有技術被研發(fā)出來并申請到專利，最終十項研發(fā)中真正有市場價值的大概只有一項，但只要研發(fā)成功，其專利的收益就會非常高。市場的巨額回報促使一些高新技術企業(yè)在研發(fā)的人力、物力與管理方面進行了大量的投人與嘗試，但總體看來，技術創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新產(chǎn)品面向市場的價值較低。究其原因，除了經(jīng)費欠缺之外，最重要的是研發(fā)管理的有效性問題。

    研發(fā)管理主要包括研發(fā)戰(zhàn)略管理、研發(fā)流程管理、研發(fā)組織管理、研發(fā)技術管理、研發(fā)質量管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)風險管理等內容，必須在各個環(huán)節(jié)上做出規(guī)劃和設計。通常情況下，研發(fā)流程管理被忽視的情況較為普遍，但其最容易成為研發(fā)管理中的致命“短板”。主要原因在于，研發(fā)首要的任務是面向市場，為企業(yè)創(chuàng)造價值。一般情況下，市場競爭越激烈，“馬太效應”越明顯，搶先占有以滿足產(chǎn)品需求的機會就越顯重要。而在產(chǎn)品與技術的生命周期不斷縮短的情況下，研發(fā)速度就意味著機會的增加或減少。因此，如何加快研發(fā)速度，在實現(xiàn)客戶價值最大化的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的同步最大化。成為研發(fā)管理中需要解決的重要問題。研究表明，同樣情況下，產(chǎn)品更新解決的企業(yè)與產(chǎn)品更新慢的企業(yè)之間最重要的差別在于流程設計上，而對于流程問題的診斷表明，研發(fā)管理流程中不增值活動的時間之和通常占全部流程時間的80%以上。這說明，相當程度上流程塑造決定了技術創(chuàng)新的速度，同時也決定了對于市場節(jié)奏感和市場時間的快速反應。由此，提高研發(fā)績效的切人點就在于流程的設計與優(yōu)化。

研發(fā)流程管理的設計與優(yōu)化

    流程管理曾經(jīng)使生產(chǎn)制造業(yè)發(fā)生革命性變化，許多企業(yè)都通過研究生產(chǎn)過程的步驟和上作量的波動，找出降低波動和消除瓶頸的辦法，從而縮短生產(chǎn)周期。對于以市場時間來定義研發(fā)速度的高科技企業(yè)來說，加快技術創(chuàng)新速度，縮減浪費和不增值的時間，是一個不可回避的問題。而解決這一問題的關鍵在于研發(fā)流程的設計與優(yōu)化。

    流程管理是協(xié)調各個部門和管理層級共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程，它是對業(yè)務運作的規(guī)范，是一套圍繞各個研發(fā)環(huán)節(jié)，打造企業(yè)核心競爭力的加工工藝。在研發(fā)管理活動中，企業(yè)往往同時進行多個項目的開發(fā)，而項目負責人在推進自己的項目中會自覺不自覺地占有資源，從而使其他項目受到影響甚至延誤。事實上，在各個項目之間并不存在完全的差異性和獨特性，或者說即使存在，也能在這些項目之間挖掘出協(xié)調、配合乃至共通之處，而這是標準化和持續(xù)改進研發(fā)流程的基礎。研發(fā)流程的管理就是將一些常規(guī)或可能形成常規(guī)的環(huán)節(jié)程序化、制度化。

    一些資料顯示，那些應用流程管理的企業(yè)平均縮短研發(fā)時間30%～50%。那么，什么樣的產(chǎn)品研發(fā)流程才能夠產(chǎn)生優(yōu)良的績效呢?一般認為，高績效的研發(fā)管理主要在以下幾個方面體現(xiàn)了對于研發(fā)流程的設計與優(yōu)化。

    建構研發(fā)管理中的無邊界團隊。傳統(tǒng)的研發(fā)管理模式習慣按職能劃分設立部門，其不足是把一個完整的研發(fā)流程分割，然后由各個部門分別負責，很快這些部門就會面臨一個協(xié)調方面的問題，極大降低了工作效率。如果按照傳統(tǒng)的管理思路來解決，必然是對部門職能的重新明晰與反復劃分，部門與部門之間只能是局部與局部的協(xié)調。這很可能將研發(fā)的關注點集中于內部而沒有一個全局的、整體的規(guī)則。相反，流程管理的第一步就在于打破這種組織間隔，消除部門本位主義，以目標為導向，實現(xiàn)無邊界團隊。

壓縮研發(fā)活動中的非增值環(huán)節(jié)。研發(fā)流程的重塑與再造作為一種新型的管理方式，在根本上回應的是市場競爭環(huán)境的變化，也即客戶需求的多樣化、個性化、潮流化等特征。因此，研發(fā)流程優(yōu)化的出發(fā)點是為客戶提供滿意的服務。它是對于無流程或現(xiàn)有流程不適應市場的研發(fā)管理的一種徹底設計與反思，以期能在成本、質量、服務和速度等績效標準上取得重大改善。而其重點在于消除研發(fā)流程中的非增值環(huán)節(jié)，或將其壓縮至最少。

    將信息共享內嵌于研發(fā)流程之中。信息是企業(yè)技術創(chuàng)新的重要資源之一，它必須被內嵌于研發(fā)流程中以保證共享，從而提高利用效率。企業(yè)信息包括內部信息和外部信息。內部信息主要指企業(yè)內部有關創(chuàng)新產(chǎn)品的統(tǒng)一而持續(xù)的研發(fā)資源組件，外部信息主要指相關產(chǎn)品的國內外研發(fā)現(xiàn)狀、各競爭對手資料、競爭產(chǎn)品資料、國家科技政策和行業(yè)政策等。信息共享可避免重復勞動，而在研發(fā)流程的管理中考慮信息共享可以提高運轉效率，提升企業(yè)技術創(chuàng)新的速度。

    以市場為導向動態(tài)整合研發(fā)流程。技術創(chuàng)新的目的是發(fā)現(xiàn)并回應新的市場需求。因此，研發(fā)流程的優(yōu)化不能因強調技術創(chuàng)新而技術創(chuàng)新，而應通過強調市場需求而技術創(chuàng)新。這樣，研發(fā)流程的優(yōu)化就有據(jù)可依，有章可循，就可處于一種動態(tài)的、不斷優(yōu)化、總結和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程中。研發(fā)流程優(yōu)化雖然是對于研發(fā)過程的常規(guī)問題進行核心業(yè)務再造，但同樣不能為流程而流程。流程的優(yōu)化是為企業(yè)應對市場的靈活性提供基礎。所以，同一企業(yè)研發(fā)

    創(chuàng)新的直接挑戰(zhàn)來源于市場競爭環(huán)境的變化，而流程優(yōu)化也應隨市場環(huán)境的變化而變化。同樣，不同行業(yè)企業(yè)的流程再造也不盡相同。但明確以市場為導向、以客戶為中心的利益目標，從而使研發(fā)價值流順暢，各業(yè)務程序協(xié)調一致、相互合作，是優(yōu)化研發(fā)流程的關鍵。

    增強對于研發(fā)流程的管理和執(zhí)行能力。研發(fā)流程在設計與優(yōu)化之后，最重要的是執(zhí)行。執(zhí)行首先是對于這一研發(fā)流程的認同，其次是對于流程的制度化遵守。而這在根本上取決于研發(fā)人員的責任意識、規(guī)則意識、使命意識等。因此，這一環(huán)節(jié)又與研發(fā)人力資源管理相關聯(lián)。但更關鍵的是從戰(zhàn)略管理的層面來重視研發(fā)流程的優(yōu)化，也即強調高科技企業(yè)高層的全局視野。

提升中國高科技行業(yè)企業(yè)的研發(fā)績效

    研發(fā)與技術創(chuàng)新是中國高科技行業(yè)企業(yè)生存與發(fā)展的基石。而中國的這些企業(yè)不僅在經(jīng)費及人員的投入上都還處于較低的水平上，而且在研發(fā)理念、研發(fā)資源配置、研發(fā)管理等方面存在不同程度的問題。

    就研發(fā)理念而言，一些高科技企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，往往把企業(yè)的發(fā)展目標寄托在開發(fā)出新產(chǎn)品上，使得企業(yè)只關心企業(yè)產(chǎn)品結果，而忽視研發(fā)規(guī)律和研發(fā)技術管理，進而反向影響新產(chǎn)品研發(fā)的成功率。就研發(fā)資源的配置來說，一些高科技企業(yè)將本來就有限的資源全部壓在新產(chǎn)品的開發(fā)上，而忽視技術儲備和積累，為企業(yè)帶來很大風險，而事實上新產(chǎn)品并不等于新市場。從研發(fā)管理來看，一些高科技企業(yè)，尤其是新興的民營企業(yè)還沒有形成制度化、規(guī)范化、可量化和公開化的一些管理程式。從這一角度來看，中國高科技企業(yè)的研發(fā)績效還有很大的上升空間。

    與此同時，“十一五”期間，國家加大了對于科技創(chuàng)新的政策支持，這為高新技術企業(yè)的研發(fā)提供了戰(zhàn)略機遇期，也因此，中國高科技企業(yè)白主創(chuàng)新的活力被進一步激發(fā)。提高研發(fā)績效成為高科技行業(yè)企業(yè)共同關注的主題。

    理論研究和經(jīng)驗表明，高績效研發(fā)組織具有三個基本特征：以客戶為中心，即企業(yè)提供的產(chǎn)品能使客戶獲得期望的溢價(增值)，這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎；積極的研發(fā)團隊，通過制定組織、流程及崗位目標，以考評激勵研發(fā)人員，從而實現(xiàn)他們的自我激勵與自我管理；高效的研發(fā)流程，流程本身在某種程度上已決定了企業(yè)的業(yè)績，它是執(zhí)行力、效率和競爭力的源泉。就此而言，中國的高科技行業(yè)企業(yè)最薄弱的是第三個特征。因此，根據(jù)市場需求，創(chuàng)新產(chǎn)品的內涵設計與優(yōu)化研發(fā)流程顯得至為重要。

    另外還必須強調的是，高科技企業(yè)要想在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，僅僅關注于新產(chǎn)品的研發(fā)流程設計與優(yōu)化是不夠的。事實上，流程的設計與優(yōu)化還應當擴及于其他核心業(yè)務和所有支持性業(yè)務。企業(yè)流程優(yōu)化的結果是管理層級減少，組織結構呈現(xiàn)扁平化，流程小組成為企業(yè)的基本單位，組織內部的有機協(xié)調性增強，科技研發(fā)的效率得到提高，市場時間被重視，繼而最終使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢得到提升。